Артур Маркарян, директор по экономике и финансам ОАО "Уралкалий", раскрывает некоторые детали проекта внедрению ERP-системы и рассказывает о наиболее интересных его особенностях.
Всего 14 месяцев понадобилось «Уралкалию», чтобы в полном масштабе ввести в промышленную эксплуатацию систему управления предприятием Oracle E-Business Suite. По словам топ-менеджеров предприятия, проект был завершен в срок и уложился в рамки выделенного на эти цели бюджета. ERP-система на «Уралкалии» внедрялась сразу во всех подразделениях, причем одновременно развертывался целый набор функциональных модулей, тогда как обычно модули внедряются поэтапно. На сегодняшний день в восьми подразделениях предприятия реализовано 18 модулей системы.
|
| Артур Маркарян, директор по экономике и финансам |
Как проект по внедрению ERP-системы согласуется со стратегией компании?
Полностью согласуется. В стратегии нашей компании отражены долгосрочные перспективы и возможности развития. Очень важным его направлением является снижение себестоимости. Это не случайно, поскольку от себестоимости, а также от качества продукции очень сильно зависит конкурентоспособность «Уралкалия». Управление себестоимостью лежит в основе стратегии компании.
Информационная система дает возможность быстро собирать объективную информацию, анализировать, интерпретировать в управленческом ключе и вырабатывать решения, касающиеся наиболее значимых статей расходов с целью их уменьшения.
Некоторые руководители убеждены, что для успешного расчета себестоимости продукции необходимо свести к минимуму влияние человеческого фактора путем автоматизации ввода как можно большего количества данных. Вы разделяете эту точку зрения?
Да, я придерживаюсь этого мнения. Информация нередко вводится людьми, тем не менее можно и нужно ограничить вариативность вводимых данных. Необходимо перевести ввод на такой уровень, где человек не оказывает критически важного влияния на конечный результат. Зафиксировав транзакцию на самом низком уровне, вы обеспечиваете объективность первичных данных.
Какова сейчас доля информации о себестоимости продукции, которая вводится в систему автоматически?
Эти объемы значительны. Мы автоматизировали около 95% первичной обработки, касающейся издержек (любая операция по списанию фиксируется в системе). На других этапах обработки происходит их интерпретация.
Предприятие рассматривало проект внедрения ERP-системы как бизнес-проект или как ИТ-проект?
Именно как бизнес-проект. Если расценивать инициативы по внедрению ERP-систем как ИТ-проекты, то в этом случае они обречены на провал. ИТ — это исключительно вспомогательная функция.
Какие факторы побудили предприятие начать проект?
Как я уже сказал, основой нашего конкурентного преимущества является низкая себестоимость. Проект был начат в первую очередь ради этого. Определенное влияние оказали также конкуренция на рынке и смена бизнес-целей предприятия. Прочие факторы не были существенными.
Что послужило толчком, непосредственным поводом к тому, чтобы начать проект?
Сложно сказать. Когда на предприятие пришла новая команда менеджеров (я входил в ее состав), одной из первых задач, поставленных перед нею, было внедрение системы Oracle E-Business Suite. Меня назначили руководителем проекта.
Как принималось решение о финансировании проекта?
Вместе с генеральным директором мы предъявили акционерам предложения, касающиеся плана проекта, который включал и план инвестиций. Совет директоров его утвердил.
Какие подразделения охватил проект?
Службы снабжения, сбыта, транспорта, два производственных подразделения, финансовые службы, бухгалтерию, ОТК, отдел капитального строительства, ремонтные подразделения.
Что представляла собой информационная система предприятия до начала проекта?
Она была фрагментарной. Команде проекта предстояло практически заново создать ИТ-инфраструктуру: построить сети передачи данных, стандартизировать подходы к программному обеспечению, пользовательским рабочим местам, поведению пользователей внутри системы и пр. Работа была проведена большая.
Почему в качестве ERP-системы был выбран именно этот продукт?
Когда новая команда менеджеров начинала свою деятельность на предприятии, формально решение о внедрении именно этой системы уже было принято. С одной стороны, мы в какой-то степени стали заложниками этого решения, с другой — если бы мы делали выбор сами, то, наверное, остановились на той же системе.
Вы принимали участие в других проектах по внедрению Oracle E-Business Suite?
Да, хотя и опосредованно. Я наблюдал за внедрением этого пакета в одном из банков, затем на крупном металлургическом заводе.
В Oracle утверждают, что успех проекта в значительной степени был обеспечен благодаря грамотному управлению им. Расскажите, пожалуйста, подробнее, как осуществлялось управление этим проектом?
Мы вместе с представителями Oracle долго обсуждали структуру проекта и план его реализации, особенно тщательно — возможности по использованию функций системы бизнес-пользователями. Не случайно в команде проекта ИТ-специалисты были в меньшинстве. Большинство же составили функциональные специалисты (их работу возглавил заместитель директора по экономике и финансам Алексей Чибисов), именно они были движущей силой проекта. Их вклад в успех проекта был решающим.
Как была построена организационная схема проекта?
Она формировалась следующим образом: организационный комитет, который возглавляли я и Михаил Сидоренко, директор по консалтингу Oracle СНГ. Нам подчинялись руководители проектной группы (по одному представителю от Oracle и «Уралкалия»). В свою очередь им были подотчетны функциональные специалисты (из отделов снабжения, сбыта, производственного, финансового отдела, бухгалтерии), представители отдела проектирования корпоративной системы и консультанты по внедрению.
Как я понял, в ходе проекта проводилась тщательная формализация бизнес-процессов. Каких усилий это потребовало? Насколько детально проводилась их детализация?
Сначала была подготовлена модель процессов «как есть», затем «как должно быть». Это заняло примерно полгода. Детализация проводилась тщательно вплоть до отдельных операций конкретных сотрудников.
Какие оригинальные решения вы бы отметили?
Их было очень много, поэтому что-то выделить трудно. В частности, я бы упомянул о существенных изменениях в бизнес-процессах. Так, например, мы тщательно разделили обязанности и сферы ответственности сотрудников подразделений сбыта и производства.
Как строились отношения между пользователями и командой проекта?
Они развивались хорошо. Считаю, что на отношения сильно повлияло то, что команда проекта очень активно пропагандировала его внутри компании. Пользователям разъяснялись цели, задачи проекта и перспективы развития компании после его завершения. Вошедшие в команду функциональные специалисты были направлены туда менеджерами, поэтому мы не столкнулись с проблемой навязывания новых идей.
Приходилось ли испытывать сопротивление со стороны пользователей?
Да, приходилось, но оно оказалось не столь сильным, как ожидалось. Мы его преодолели.
Какие принципы ставились во главу угла при проведении организационных изменений в ходе проекта?
Прежде всего использовалась всесторонняя оценка ситуации, предстоящих изменений и их последствий. Ну и, конечно, осуществлялась большая пропагандистская работа. Это позволило сделать изменения ожидаемыми.
Как строились взаимоотношения с акционерами?
Раз в квартал команда проекта отчитывалась перед акционерами. Они проявили живой интерес к его развитию, поскольку понимали, что реализация проекта призвана обеспечить эффективное управление компанией. Каждый этап согласовывался с ними, а по завершении представлялся отчет.
Считаете ли вы, что внедренная система помогает предприятию создавать добавленную стоимость?
Создавать добавленную стоимость помогает только улучшение технологических процессов. ERP-система позволяет нам управлять и контролировать издержки и таким образом увеличивать добавленную стоимость.
Сохранились ли прежние программные системы после внедрения Oracle E-Business Suite?
Bce нужные нам функции, которые можно было реализовать с помощью комплекса Oracle, мы автоматизировали. С 1 июля работа всех старых модулей, которые были заменены на функции Oracle E-Business Suite, остановлена. Старые приложения пока используются, например, для расчета заработной платы.
Что бы вы изменили, если бы представилась возможность начать проект сначала?
Мне сложно об этом сейчас говорить. Нужно осмыслить результаты завершенного проекта, для этого потребуется время. Пока же считаю, что большинство решений, которые принимались при планировании и впоследствии реализовывались, были правильными. Не надо поворачивать историю вспять, нужно просто оценить то, что было сделано.
Что бы вы порекомендовали вашим коллегам бизнес-пользователям, которые берутся за аналогичные проекты?
Прежде всего надо понять, для чего он вам нужен, определить его цели, задачи, а также уровень вовлечения руководителей предприятия в управление проектом и его реализацию. Если проект предусматривает изменения в бизнес-процессах, то здесь участие руководства просто необходимо.
В своем выступлении вы упомянули о том, что проект в том виде, в котором он завершен, дальше в течение нескольких лет развиваться практически не будет (планируются лишь отдельные доработки). В какие направления ИТ ваше предприятие собирается вкладывать деньги в ближайшие годы?
Мы планируем осуществить автоматизацию документооборота. Кроме того, попытаемся реализовать начисление заработной платы и учет рабочего времени сотрудников с помощью соответствующего модуля Oracle E-Business Suite. Это основные проекты на ближайшее время.
«Уралкалий»
Расположенное в городе Березники Пермской области ОАО «Уралкалий» — ведущее предприятие России по производству калийных удобрений и поваренной соли. Оно разрабатывает Верхнекамское месторождение калийно-магниевых солей, которое является одним из крупнейших в мире. За год предприятие производит около 4 млн. тонн удобрений. На долю ОАО «Уралкалий» приходится приблизительно 13% мирового рынка калийных удобрений. Около 85% продукции предприятия идет на экспорт.
На ОАО «Уралкалий» работает около 16 тыс. человек. В его состав входят четыре рудоуправления, представительства в Москве и Пекине, а также сеть вспомогательных подразделений: автотранспортное предприятие, шахтостроительное управление, управление по подземным и буровым геологоразведочным работам. У компании имеется собственный речной порт на реке Кама, а также морской грузовой терминал в Морском порту Санкт-Петербурга. «Уралкалию» принадлежат 3600 железнодорожных вагонов. В 2002 году компания получила доход в 170 млн. долл., чистая прибыль составила около 40 млн. долл.
На предприятии внедрена система менеджмента качества ISO 9001:2000. Ведется работа по получению сертификата управления охраной окружающей среды ISO 14001.
Проект в рамках
Общая сумма контракта, включающего оплату лицензий и услуг, составила 4,2 млн. долл. Это около 1% годового бюджета предприятия. В результате реализации проекта, позволившего усилить контроль за расходованием средств и товарно-материальных ресурсов, ожидается получение возврата на инвестиции в размере нескольких процентов от годового бюджета.
Команда, занимавшаяся реализацией проекта, насчитывала около 40 менеджеров и специалистов «Уралкалия». Она включала четыре группы, отвечавшие за ключевые направления проекта — финансовое, логистическое, производственное, а также за автоматизацию вспомогательного производства. Помимо представителей «Уралкалия» в команду проекта вошли пять специалистов и консультантов Oracle, трое сотрудников компании AviComp Services и девять представителей компании «Борлас».
В общей сложности внедрено 18 модулей системы. К концу сентября планируется завершить развертывание производственного модуля во всех рудоуправлениях «Уралкалия», после чего настанет черед ввода в строй оставшихся пока незадействованными функций системы: управления персоналом, закупок через Internet, предконтрактной работы с клиентами, анализа информации для прогнозирования сбыта и пр.
В ходе реализации проекта в компании произошли сильные организационные изменения. Перемены затронули все без исключения бизнес-процессы предприятия. В наибольшей степени изменилась работа бухгалтерской службы (была создана централизованная бухгалтерия), управления финансовыми потоками и бюджетированием. Примечательно, что при выработке новых принципов управления финансами за основу был взят западный опыт в этой области.
В настоящее время на предприятии продолжается оптимизация структуры управления. Одним из этапов этого процесса является сокращение штата предприятия. Однако примерно половина штатных единиц, подлежащих сокращению, приходится на вакантные должности.
Ключевой целью проекта было снижение издержек предприятия и управление себестоимостью. В частности, теперь более жестко контролируется списание ТМЦ. Учет выдачи готовой продукции производится по окончании работы очередной смены: операторы вводят в систему данные о 35 различных ресурсах. На основе этой информации формируются данные о затратах по отдельным видам продукции. Окончательная оценка себестоимости производится в конце месяца.
Кроме того, благодаря управлению материальными ресурсами удалось достичь снижения издержек. Например, внедрение системы позволило сократить складские запасы оборудования для проведения ремонтов. Это очень важно, поскольку затраты на ремонтные работы и капитальное строительство составляют немалую сумму (ранее на эти цели предприятие ежегодно тратило около 2 млрд. руб.). В прошлом запасы ТМЦ для ремонтов рассчитывались на полгода вперед, теперь же — на месяц-полтора. Для управления ремонтными проектами применяется модуль Oracle Projects.
Артур Маркарян, директор «Уралкалия» по экономике и финансам, еще одним важным итогом проекта считает освоение сотрудниками предприятия четко структурированного, системного подхода к решению самых разных бизнес-проблем, заимствованного у специалистов Oracle.
Аппаратные платформы
Как рассказал Дмитрий Шевченко, и. о. начальника управления информационных технологий «Уралкалия», в качестве аппаратной платформы были выбраны серверы компании Sun Microsystems. При создании серверной площадки активно применялось дублирование вычислительных мощностей. Так, сервер баз данных установлен на два компьютера Sun Fire 4800, сервер приложений — на два Sun Fire 280 (кроме того, еще один такой же сервер применяется в качестве тестового). Наконец, две машины Sun Fire 480 выделены для работы модуля Oracle Advanced SCM системы Oracle E-Business Suite. B дальнейшем планируется территориально разделить серверные мощности, установив их в разных зданиях. Между тем эти серверы будут по-прежнему дублировать работу друг друга.
Для создания локальной сети использовалось оборудование Cisco Systems.
Одним из важных моментов развития инфраструктуры стала интеграция источника бесперебойного питания, обеспечивающего работу серверной группы, с дизель-генератором резервного питания. Дело в том, что вскоре после запуска системы в промышленную эксплуатацию обнаружилось, что дорогостоящее компьютерное оборудование вынуждено функционировать в условиях нестабильного напряжения в электросети. Поскольку оно не было к этому приспособлено, предприятию пришлось пойти на дополнительные расходы и обеспечить стабильный уровень электроснабжения. В дальнейшем планируется ввести в строй собственную генераторную подстанцию, которая будет питать электричеством серверное оборудование.