В Комсомольском-на-Амуре авиационном производственном объединении им. Ю. А. Гагарина реализуется масштабный проект по созданию системы, охватывающей все основные этапы жизненного цикла изделий.

Комсомольское-на-Амуре авиационное производственное объединение им. Ю. А. Гагарина (КнААПО) — комплекс многопрофильных производств, объединенных одной целью — выпуск современной боевой техники. С 1997 года здесь реализуется масштабный проект по созданию автоматизированной информационной системы, охватывающей все основные этапы единого цикла проектирования, производства и обслуживания изделий в строю.
ОАО «КнААПО»

Владимир Игнатенко, начальник отдела внедрения и эксплуатации системы

В ноябре 2002 года журнал «Директор информационной службы» уже рассказывал об опыте предприятия по освоению технологий и методик CALS (Continuous Acquisition and Life-Cycle Support — «непрерывный сбор данных о производимых изделиях и поддержка их жизненного цикла»). Одним из компонентов комплекса CALS должна стать интегрированная ERP-система, которая призвана помочь руководству предприятия улучшить координацию и взаимодействие всех функциональных подразделений, а также повысить управляемость всей производственной цепочки.

Инфраструктурной основой для ее развертывания служит корпоративная сеть, которая сейчас объединяет более 2 тыс. пользователей. По словам Владимира Игнатенко, начальника отдела внедрения и эксплуатации ERP-системы, проект сети был разработан еще в 1986 году, но готовых технических решений тогда не было.

«Мы успели разложить более 20 км стекловолокна по заводу, но потом грянула перестройка, проект был остановлен. Его возродили уже тогда, когда появились готовые импортные решения», — говорит Игнатенко. Создание сети позволило перейти от «автоматизации отдельных задач» к построению единой интегрированной информационной системы.

«Приступая к работе, мы сразу определили главную цель: система управления объединением должна быть адекватной высокому научно-техническому уровню нашей продукции», — продолжает свой рассказ Игнатенко. В числе ключевых задач, которые призвана решать система, он называет сокращение сроков производства изделий, повышение уровня обслуживания изделий по всему жизненному циклу, создание единого информационного пространства для всех подразделений объединения, обеспечение взаимодействия служб и специалистов в единой функциональной среде и, наконец, предоставление высшему руководству оперативной и достоверной информации по основным вопросам деятельности. Руководство рассчитывает на то, что использование системы позволит существенно улучшить экономические показатели предприятия.

Ориентация — на процессы

Как и на многих других предприятиях оборонного комплекса, в КнААПО действует жесткая многоуровневая организационная структура управления. В системах управления такого типа заложено существенное противоречие: если на верхних уровнях управления ориентация на ключевые бизнес-цели предприятия в той или иной степени соблюдается, то на уровне функциональных служб в их системе целей доминируют результаты организационного разделения по направлениям деятельности (технологических, конструкторских, экономических, производственных, обеспечивающих снабжение, сбыт и пр.). Главным недостатком такого функционального подхода является постепенное изменение направления «вектора целей» отдельных звеньев при движении вниз по управленческой вертикали; другими словами, имеет место потеря прямой заинтересованности подразделений в выполнении бизнес-задач предприятия в целом.

«Парадокс в том, что внедрение информационных технологий стихийно начинается именно на уровне функциональных подразделений, — отмечает Игнатенко, — естественно, эти решения ориентированы на потребности отдельных служб и не завязаны на общую цель предприятия. Таким образом, методами современных технологий ?цементируются? существующие методы управления, а наши ?успехи? в этом деле общеизвестны. Это противоречие можно преодолеть, применяя в управлении вместе с новейшими технологиями современные интегрированные решения. За основу мы решили взять систему BAAN в варианте А&D для авиационной и оборонной промышленности. Система построена на принципах управления процессами, что позволит связать воедино деятельность всех служб, направляя ее на достижение общих целей предприятия».

Расстановка приоритетов

«Нередко внедрение западной системы управления предприятием начинается с бухгалтерии. Решение, как правило, неизбежное: современные требования к бухгалтерской отчетности таковы, что вести ее вручную невозможно. Однако надо быть готовым к тому, что российская специфика в бухучете потребует существенной доработки системы. Мы в своих финансовых службах и бухгалтерии в 1997 году установили хорошую российскую систему. Это было нашим первым успешным корпоративным ИТ-решением. Сегодня пользователи системы во главе с главным бухгалтером — наши активные сторонники. В объем первой очереди интегрированной системы мы включили задачи снабженческой логистики и связанные с ними управление контрактами, управленческий учет», — говорит Игнатенко.

На следующем этапе будет охвачено управление производством. Задачи стратегического планирования, документооборота, управления персоналом, бухгалтерского и налогового учета оставлены на последующие этапы.

«Мы сейчас находимся в самом начале проекта, — продолжает наш собеседник свой рассказ. — Решение о развертывании интегрированной системы управления предприятием давалось нам нелегко: мы трижды приступали к построению такой системы. В первый раз подобную задачу нам поставили в 1971 году, когда был образован вычислительный центр. Я лично дважды участвовал в приемо-сдаточных испытаниях и готовил решения о нецелесообразности продолжения работ. Технические возможности того времени просто не обеспечивали необходимого качества и оперативности. Сегодняшний уровень ИТ вполне достаточен для реализации любых разумных решений».

Организация проекта

«В отношении участников проекта наша формула такова: ?проектная группа + внешняя организация = единая команда?. С внешним исполнителем — компанией Tops Business Integrator — мы работаем с 1999 года, — говорит Игнатенко. — Специалисты компании являются, по сути, не просто консультантами, а партнерами. Не случайно подписанное нами соглашение носит название ?Договор о совместном выполнении работ?. Мы в равной степени отвечаем за результат. Нередко специалисты TopS BI ходят по службам и ?пробивают? вопросы, которые мы не можем решить самостоятельно. Не зря говорят: ?Нет пророка в своем отечестве?. Внешние консультанты — носители объективного позитивного опыта, к ним охотно прислушиваются, а это очень важно».

Структура управления проектом построена в соответствии с известными правилами: активное участие первого лица, наличие отдела внедрения (отдел был специально образован на базе одного из ИТ-подразделений), включение в проект ведущих специалистов функциональных подразделений («координаторов направлений»).

На верхних уровнях структуры управления проектом осуществляется стратегическое, на среднем — оперативное управление. Исполнители проекта — рабочие группы по отдельным направлениям.

Вопросами стратегического управления занимается специально созданный координационный совет проекта. В его составе — высший менеджмент объединения. Задачи координационного совета — определение целей внедрения системы, принятие решений в отношении общего плана проекта, утверждение его организационной структуры, определение координаторов направлений, обеспечение проекта необходимыми ресурсами, общий контроль хода работ.

Руководителем координационного совета назначен технический директор — один из высших руководителей КнААПО. В лице руководителя координационного совета проектная команда получила поддержку высших чинов управленческого звена. «Не имея возможности решать оперативные вопросы проекта, он помогает нам в критически важных ситуациях. Кроме того, технический директор видит цели проекта и следит за тем, чтобы он продвигался в нужном направлении», — поясняет Игнатенко.

Оперативное управление проектом осуществляет руководитель проекта. В структуре управления это ключевая фигура. Его функции — обеспечение исполнения задач и целей проекта. Учитывая корпоративный уровень и широкий круг участников проекта, хроническую перегруженность высшего менеджмента, входящего в состав координационного совета, к руководителю проекта предъявляются очень высокие требования. Руководителем проекта назначен начальник отдела внедрения, руководитель одного из подразделений АСУП. Для решения вопросов оперативного управления он пользуется дополнительными административными механизмами. Введено двойное подчинение: главному конструктору АСУ, как руководителю ИТ-службы, и напрямую техническому директору, как председателю координационного совета проекта.

В руках руководителя проекта находится бюджет, где сосредоточены средства на приобретение лицензий, оплату консультационных услуг, внутреннее развитие отдела. Главный ресурс проекта, несомненно, его участники. В бюджете предусмотрены средства на их премирование.

«У нас даже имеется свой фонд сверхурочных работ, мы распределяем его между привлекаемыми функциональными специалистами, — говорит Игнатенко, — это способствует успешной работе руководителя проекта, дает ему необходимые права, помогает привлекать нужных людей для решения вопросов с руководителями подразделений».

Ведущим исполнителем проекта является отдел внедрения. На отдел возложены следующие функции: определение методов и средств решения задач проекта, разработка проектных решений; методическая и техническая помощь функциональным специалистам в период освоения и эксплуатации системы; оперативное руководство работами и непосредственное участие в них; администрирование системы.

Отдел внедрения был образован путем реорганизации существующего отдела разработки АСУ, по этой причине за ним сохранили функции по сопровождению и развитию действующих задач: передать их было просто некому. В новом отделе существенно изменились профессиональные требования к специалистам.

«В отделе разработки большинство составляли программисты, постановщиками задач были три-четыре человека из полусотни сотрудников. Сегодня требуется, чтобы в проекте работали специалисты, выполняющие функции постановщиков, а не программистов. Они занимаются освоением возможностей системы, проектированием бизнес-процессов, настройкой параметров, обучением пользователей, — продолжает рассказ Игнатенко. — Их ключевая задача — организация и обеспечение работы в проекте функциональных специалистов. Руководители подразделений отдела внедрения, к примеру, являются руководителями рабочих групп по направлениям, в составе которых преобладают представители функциональных служб».

Основной регламентирующий документ — «Положение о проекте». В документе, объемом более 70 страниц, подробно расписаны все аспекты организации, методики, управления, взаимодействия. Разработчики документа постарались учесть все до мелочей, вплоть до формы бланка вопросов-ответов и регламента их прохождения. Создана электронная библиотека, специалистам объединения предоставлена возможность знакомства с материалами проекта.

«Регламентация в проекте введена очень жесткая, четко определены права и обязанности всех его участников. В период между заседаниями координационного совета я, как руководитель проекта, имею право принимать решения от его имени, это позволяет оперативно управлять проектом, не привлекая ?первых лиц?, — поясняет Игнатенко. — Главная задача — не дать проекту остановиться».

В соответствии с этим положением календарный план этапа утверждается только руководителями проекта, согласование с координационным советом не предусмотрено: непрерывность хода проекта должна быть обеспечена безусловно.

Ход проекта

На первом этапе, который стартовал в 2000 году, была поставлена задача — избегая значительных затрат и преждевременных приобретений, получить заключение о принципиальной возможности применения системы BAAN в качестве основы для создания интегрированной системы управления всем объединением. Был выполнен пилотный пример, в ходе которого группа специалистов из числа представителей отдела разработки и функциональных подразделений на арендованном сервере с системой в течение трех месяцев отрабатывала возможности BAAN на объеме одного из блоков самолета. Изучению подверглись все основные процессы в системе: управление контрактами, снабжением, бюджетирование, планирование и контроль производства, учет и распределение затрат и т. д.

Подтвердилось, что стандартный пакет BAAN не учитывает всех особенностей управления авиационным предприятием. К этому времени имелась информация о наличии отраслевого решения BAAN Aerospace and Defense, которое было специально разработано для корпорации Boeing. Вопросы, оставшиеся открытыми, были отработаны на первой в России демонстрационной версии этого решения, развернутой в стенах Московского авиационного института. Результатом стало заключение проектной группы о том, что система BAAN в принципе может применяться для решения задач управления КнААПО. Отчет с данным заключением был утвержден генеральным директором объединения; положительный ответ позволил приступить ко второму этапу работ.

Цель второго этапа — подготовка технического задания для первой очереди проекта.

«В частности, на этом этапе необходимо было соблюсти требования к обработке закрытой информации. Мы убедились в том, что проблему придется решать самостоятельно, задача сертификации системы на соответствие российским нормам в обозримом будущем не ставится», — рассказывает Игнатенко.

Представляет определенный интерес технико-экономическое обоснование проекта: «В TopS BI предложили оригинальную методику расчета. Были подняты бухгалтерские данные за 10 лет работы предприятия, построены три сценария развития: худший, средний, лучший. Представленный результат — таблица значений показателей эффективности системы в зависимости от сценариев развития, вариантов внедрения системы и продолжительности периода внедрения. К примеру, период окупаемости системы — от трех с половиной до 28 лет. Цифры внимательно изучили и приняли наши экономисты. В итоге мы имеем утвержденный документ, на основании которого можно определить условия для экономически целесообразного внедрения системы».

В настоящее время объединение приступило к реализации первой очереди проекта. Одна из очень важных работ первого этапа — создание классификатора и перечня учетных единиц. Сейчас заканчивается моделирование бизнес-процессов предприятия, после чего проектная группа займется привязкой бизнес-процессов к системе, разработкой интерфейсов и отчетов. В этом году планируется запуск системы на объеме учетных единиц двух складов и развертывание первой очереди системы в полномасштабном варианте. Вторая очередь проекта — внедрение производственного модуля — задача последующих лет.


КнААПО

Комсомольское-на-Амуре авиационное производственное объединение им. Ю. А. Гагарина — крупнейший производитель авиатехники в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Его продукция — боевые самолеты марки «Су», известны во всем мире. Помимо военной техники, предприятие производит гражданские самолеты, катера, яхты, моторные лодки, снегоходы, медицинскую, радиоэлектронную и бытовую технику, а также мебель и товары народного потребления.


Сроки проекта

Реальные сроки на год-два отстают от запланированных. Чем это вызвано?

Причины отклонений

1. Внешние, объективные причины, на которые команда проекта не в силах повлиять:
  • отсутствие локализованного программного обеспечения типа Aerospace and Defense;
  • отсутствие опыта успешных проектов на предприятиях сопоставимого масштаба;
  • существенные отличия российской практики управления от стандартов ERP.
2. Внутренние причины:
  • отсутствие у высшего руководства убеждения в необходимости перехода на корпоративные решения в ИТ;
  • неготовность функциональных специалистов объединения к работе по стандартам ERP;
  • длительный процесс формирования организационной структуры проекта.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями