Насколько необходим западный менеджмент российскому бизнесу? Этот вопрос возникает перед руководством многих компаний, и в первую очередь тех, кто ищет зарубежных инвестиций.

Насколько необходим западный менеджмент российскому бизнесу? Очевидно, что этот вопрос возникает перед руководством многих компаний, и в первую очередь тех, кто ищет зарубежных инвестиций. Очевидно также, что этот вопрос не имеет однозначного ответа. С одной стороны, приглашение зарубежного управляющего дает предприятию ряд преимуществ, например рост капитализации. С другой стороны, практика показывает, что негативные особенности работы таких менеджеров, обусловленные, в частности, временностью их положения, иногда перечеркивают положительный эффект от их деятельности. Объективное рассмотрение этого вопроса позволит руководителям бизнеса принять правильное решение.

Игры в капитализацию

Финансовый кризис 1998 года заставил руководителей многих российских компаний и банков всерьез задуматься над дальнейшими перспективами ведения бизнеса и уделить внимание вопросам повышения капитализации и привлечения западных инвестиций. Стратегическая задача повышения капитализации компании часто решается путем приглашения на работу по контракту топ-менеджеров с Запада и внедрения известной западной информационной системы или автоматизированной банковской системы. Владелец бизнеса, принимая подобное решение, конечно, рассчитывает привлечь таким образом западные ноу-хау, технологии и решения, но это желание часто не находит практической реализации.

Рассмотрим кратко проблемы, возникающие в связи с использованием зарубежных информационных систем в качестве средства повышения капитализации. Одной из наиболее типичных причин провала проектов их внедрения, нередко на этапе эксплуатации, является игнорирование реальных бизнес-целей и бизнес-требований компании. Последнее обусловлено тем, что техническая задача внедрения западной системы, которой зачастую подменяют реальное решение стратегической задачи повышения капитализации, относится в значительной степени к политическим решениям и, как правило, далеко не оптимальным. Следующим шагом является привлечение консалтинговых компаний из «большой пятерки», имеющих опыт внедрения этой системы. Привлекаются именно компании, а не конкретные специалисты, имеющие реальный опыт. Опыт же членов команды, сформированной для российской компании, зачастую весьма далек от уровня команды проекта, приводимого как удачный «референс».

Поскольку в данном случае в действительности преследуется исключительно цель роста капитализации на период продажи, а не модернизации бизнеса с целью его улучшения, то высокая вероятность провала проекта заложена в самой его идее. Чрезмерно активное использование внешних консультантов в ряде случаев помогает менеджменту компании переложить ответственность за принятые решения на чужие плечи. Когда становится очевидным приближение краха, ошибки могут быть списаны на непрофессионализм вначале одной команды, потом другой и, наконец, консалтинговой компании. Другим политическим ходом является перекладывание фактического руководства обреченного проекта на плечи заместителей, которые становятся в этом случае «запасными головами», подлежащими отсечению в случае неудачи. Как только подобное решение принимается на высшем уровне, нижестоящий управленческий уровень немедленно реагирует аналогичным образом. В результате на заседаниях технологических комитетов можно увидеть больше невольных «зиц-председателей», чем реальных лиц, принимающих решения.

Ходом, направленным на кратковременное повышение капитализации, является также привлечение зарубежного менеджера. В обоснование этого решения приводится как самостоятельная ценность нанимаемого для этих целей управления, так и его опыт внедрения этой же или иной крупной информационной системы.

Мы не будем рассматривать ситуацию, когда приглашенный управляющий недобросовестен или имеет недостаточную квалификацию. Такая ситуация является результатом ошибочных действий руководства компании, и защита от ее негативных последствий должна быть предусмотрена в контракте, о чем речь пойдет ниже.

Кратко остановимся на более тонких моментах, которые касаются стиля работы добросовестного «варяга», но могут иметь очень тяжелые последствия для бизнеса.

Решение высшего руководства компании о приглашении зарубежного менеджера может быть вполне оправданным, но может вызвать скрытый раздор в управленческой команде, а потому требует тщательной подготовки. В частности, следует проводить разъяснительную работу среди менеджеров, которые будут работать вместе с новым сотрудником, убеждая их в необходимости такого шага.

Следует учитывать особенности менталитета зарубежных специалистов, и менеджеров в частности. Как правило, они работают строго в пределах заключенного контракта, выполняя исключительно ту работу, которая оговорена и будет оплачена. Не следует ожидать, что новый сотрудник будет проявлять интерес к совершенствованию бизнеса в целом и давать рекомендации и консультации за рамками своих обязанностей. Он вполне может расценивать подобные действия как дополнительные услуги с его стороны, которые требуют отдельной оплаты. В частности, если не оговорить, что менеджер отвечает за функционирование информационной системы после окончания этапа внедрения, то он вряд ли будет проявлять интерес к этому вопросу, не говоря уже о том, чтобы заботиться о построении или реформировании соответствующей инфраструктуры внутри ИТ. Кроме того, «странствующие» менеджеры крайне дорожат своей репутацией, поэтому они не станут вмешиваться в решение не предусмотренных условиями контракта вопросов, в которых, с их точки зрения, они разбираются недостаточно полно и есть хоть какой-либо риск получить «черный шар».

Таким образом, нередко возникает ложное ощущение, что приглашенный менеджер работает недобросовестно и стоит на позиции «после нас хоть потоп». Это, естественно, вызывает негативную реакцию у его российских коллег, перед которыми стоит задача не только внедрить, но, что не менее важно, обеспечить неопределенно долгую бесперебойную и эффективную эксплуатацию внедренной системы. Кроме того, российские штатные менеджеры заинтересованы в успехе всего бизнеса в целом, а не одного конкретного проекта.

Следует также иметь в виду, что, продавая свой труд, зарубежный менеджер вынужден непрерывно заниматься саморекламой, поддерживая высокое мнение о своей компетентности и квалификации, возможно не всегда оправданное. Чрезмерная увлеченность западного менеджера различными PR-акциями и участие во всевозможных рейтингах с первых дней заступления на должность вызывает настороженное отношение к нему его российских коллег.

Отсутствие собственной позиции и желания вникать в решение возникающих вопросов создает массу проблем для вверенного ему ИТ-подразделения; оно становится «беззубым» и вынуждено принимать на себя все обоснованные и необоснованные претензии со стороны бизнеса, а западный менеджер вынужден находиться в «чемоданном» состоянии. С учетом этой постоянной внутренней готовности «варяга» к смене места работы характеристика «лояльный» к нему не может быть применима и подходит исключительно для оценки отношений к компании и работе его российских коллег.

«Плюсы» привлечения западного менеджера

Отрицать объективные потребности российского рынка в привлечении западных менеджеров было бы неправильно. Очень ценным представляется опыт работы западных менеджеров в крупных банках, компаниях, опыт управления крупными проектами и опыт руководства большими коллективами людей. Нехватка отечественных менеджеров, отвечающих возросшим требованиям российского бизнеса, обусловлена историческими причинами. Еще не так давно, в период планового хозяйства, назначение на позицию руководителя высшего уровня, как правило, определялось не реальным опытом и результатами, а близостью политических взглядов. Да и крупные проекты в доперестроечной России можно было пересчитать по пальцам.

Сегодня в России происходят слияния и поглощения, число крупных банков и компаний постоянно растет. Если численностью ИТ-департаментов в 400-600 человек в доперестроечное время могли похвастаться разве что несколько крупных заводов и отдельные банки (Госбанк, Промстройбанк, Жилсоцбанк), то в настоящее время потребность в менеджерах, способных управлять такими коллективами, резко увеличилась.

Ситуация на российском рынке труда кардинально изменилась. 50-летние менеджеры с трудом находят себе работу, и это связано не столько с возрастными ограничениями, сколько с тем, что эти менеджеры уже успели «испортиться» плановой российской экономикой и не смогли адаптироваться к новым реалиям. С другой стороны, большое число менеджеров нового поколения имеют большие претензии, но объективно не имеют необходимого опыта. Менеджерами не становятся после окончания вузов, этот опыт приобретается исключительно на практике. Поэтому в России небольшой слой высших менеджеров сформирован, как правило, из выпускников 80-х годов, которые уже успели поработать в крупных государственных структурах и на предприятиях и в 90-х стали руководителями.

Бесспорно, что вместе с западным менеджментом в Россию пришли многие идеи, направления и решения. И хотя проектное управление, управление финансовыми потоками, управление рисками, функциональный и системный анализ мы проходили в институтах еще в 70-х и 80-х годах, современный уровень развития и использования знаний в данных направлениях в российских компаниях, системы обучения и сертификации привнесены в большой степени западными менеджерами. Если вы спросите у российских руководителей, кто из них знаком с работами Ф. Брукса «Мифический человеко-месяц» или Э. Иордана «Путь камикадзе», то обнаружится, что большинство тех самых топ-менеджеров, которым за 50, в большинстве своем их читали и хорошо понимают идеи, в них изложенные. В то же время менеджеры новой отечественной формации не только не читали эти книги, но искренне не считают необходимым это делать. Большая же часть западных менеджеров знакома с классическими идеями управления проектами в области ИТ.

Не вызывает сомнения, что при подготовке к продаже западным инвесторам капитализация российской компании, в которой большой процент составляют западные менеджеры, будет выше, чем у компании, в которой преобладают российские менеджеры. Однако следует отметить, что это справедливо исключительно в предпродажный, подготовительный период и какое-то время непосредственно после продажи, а потому данное обстоятельство не может, безусловно, учитываться во всех случаях.

Особенности взаимодействия западного менеджера с командой

То, что объединяет всех западных менеджеров, выражается словами get paid («заработок»). Зачастую размер этого заработка превышает тот, который предлагается у них на родине. И западные менеджеры этого не скрывают. Другие стимулы в виде интереса, престижности, карьеры и т. д. обычно вызывают у них существенно меньший интерес. Если западный менеджер готов расстаться со своей семьей на достаточно длительный срок, смириться с другими отрицательными моментами, значит, он не смог найти на родине подходящую своей квалификации заработную плату.

У западного менеджера обычно складываются особые отношения с основным составом команды. Отсутствие устойчивых коммуникаций с коллективом объясняется, с одной стороны, языковым барьером, с другой — изначально определенной контрактом временностью позиции. Нередко сказывается и различие в менталитете.

Отсутствие знания и понимания специфики российской системы надзора и учета не позволяет западному менеджеру в полной мере реализовать весь свой потенциал. Первоначальная уверенность в том, что в основе любого бухгалтерского учета лежит «Трактат о счетах и записях» Луки Пачиоли, очень быстро разбивается о специфику отечественного бухгалтерского учета. Приезжие менеджеры, как правило, знакомы с различиями в бухучете разных западных стран, но они редко действительно глубоко понимают, что российскому учету до международного еще весьма далеко. Непостижимым оказывается также российское законодательство, с его частыми изменениями и противоречиями.

Отсутствие долгосрочной перспективы и прозрачной для западного менеджера методологической базы осложняет выстраивание его отношений с российским бизнесом. Случается, приглашенный менеджер возникающие в процессе работы проблемы перекладывает на своих подчиненных, объясняя их происхождение слабым профессиональным уровнем сотрудников, с которыми «просто невозможно работать». Это может выражаться в его повышенной забывчивости, несдержанности, агрессивности.

За декларациями наподобие «Я приехал научить вас правильному ведению бизнеса, по западному образцу» часто стоит либо полное отсутствие знаний и какого-либо ноу-хау, либо поверхностное знание, в противном случае это полное нежелание адаптировать знание под российскую специфику.

Случается, что менеджер (впрочем, не только западный, этим часто грешат и поднаторевшие российские коллеги) предлагает перевести на него проблемы для их решения на верхнем уровне, с использованием его «веса». При этом реальное принятие управленческих решений заменяется регулярным обсуждением этих проблем, частыми и продолжительными рабочими совещаниями и заседаниями комитетов. Со временем актуальность проблемы исчезает, исчезает и активность подчиненных в их решении. Прогнозируемым развитием ситуации является очередной сдвиг сроков, инициируемый подчиненными, и вполне ожидаемое неудовольствие менеджера, которого не поставили об этом в известность.

Когда хорош и когда вреден западный менеджер

Когда хорош западный менеджер? Когда компания нуждается в новых идеях, новом импульсе для бизнеса. Когда необходимо провести широкомасшабный реинжиниринг, реструктуризацию компании, внедрение новой информационной системы, технологической платформы. Но все эти начинания носят проектный характер и реализуются за конечный период времени. После завершения любого проекта компания входит в достаточно стационарную фазу развития.

Когда вреден западный менеджер? Когда все нововведения прошли и бизнес вошел в фазу каждодневного рутинного выполнения регламентов и возврата инвестиций. Как правило, в этот период в фоновом режиме проводится тонкая подгонка решения под конкретную компанию, проведение маркетинговых кампаний, доработка процедур и правил, устранение оставшихся ошибок. Одной из основных задач здесь является сохранение инвестиций, сделанных на предшествующих проектных фазах. Этот этап, в отличие от предшествующего, обычно имеет уже менее четкие критерии и сроки, и редкий западный проектный менеджер готов продолжать свои мытарства вдали от дома. Как результат, в наследство компании остается гора нерешенных проблем, которые в процессе реализации проекта не были критическими и решение которых неоднократно откладывалось.

Сама временность занимаемой западным менеджером позиции создает предпосылки для принятия им огромного числа временных решений. Реализация постоянного решения требует значительных временных, финансовых, людских ресурсов, более тщательного изучения проблемы. Но от этого оговоренный контрактом размер бонуса не увеличится, а риск выйти за установленные тем же контактом временные рамки резко возрастает. Игра не стоит свеч. Поэтому принимается такое количество временных решений, что, как только завершается официальная часть проекта, наступает необходимость последующего глобального перепроектирования системы.

Заключение контракта и мотивация западного менеджера

Российский и западный менеджер ставят перед собой разные конечные цели. У российского менеджера долгосрочный интерес обусловлен его менталитетом, образованием, культурой, родственными корнями. Большая часть российских менеджеров не только не планирует смену места жительства, но и не готова на это идти даже и из-за смены работы. Еще с доперестроечных времен к работникам, часто меняющим места работы, — «летунам» — у нас сохранилось отрицательное отношение. Стремление к стабильности в жизни и работе, обусловленное влиянием перестроечной эпохи и преодолением нескольких кризисов в России, является определяющим для российского менеджера. У западного менеджера принятое им решение поработать в России, как правило, имеет краткосрочную и вполне конкретную цель.

Контрактом с западным менеджером обычно оговариваются три принципиальных момента — стратегическая цель, срок (для ИТ-проектов обычно два года) и цена (как правило, редко ниже 60-100 тыс. долл. в год плюс бонус по достижении стратегической цели). Зачастую стратегическая цель формулируется не только достаточно размыто, но и противоречиво. В ситуации, когда сроки ИТ-проектов неоднократно переносятся, растет численность персонала, растут расходы, владелец бизнеса стремится любой ценой завершить начатые масштабные проекты.

В тексте контракта с топ-менеджером детально не фиксируется функционал планируемой к внедрению системы. В последующем это позволяет менеджеру достаточно гибко, в нужную сторону интерпретировать достигнутые по факту результаты. Ни в одном контракте, как правило, не предусмотрены критерии эффективности принимаемых решений. Умудренный опытом менеджер при приближении конца контракта находит неограниченное число легких и красивых решений, начиная от элементарного сокращения численности ИТ-службы в случае, если он не планирует задержаться в России ни днем более срока, оговоренного контрактом, и заканчивая более изощренными способами, например переводом большей части ИТ-специалистов в близкую банку дочернюю компанию с одновременным переводом объемов работ на нее в рамках аутсорсинга. Менеджер «честно» перевыполняет оговоренную контрактом задачу, действительно сокращает численность ИТ и «искренне» верит в успешность найденного решения. То, что результатом этих мероприятий становятся срочные поиски на рынке новых ИТ-сотрудников после ухода менеджера и уже не по той цене, что были до сокращения; то, что совокупная стоимость владения ИТ после реализации этих решений для владельца компании выросла вдвое, зачастую остается за кадром.

И наконец, успешная реализация крупного ИТ-проекта с одновременным сокращением численности сотрудников изначально являются взаимоисключающими установками. Цели, безусловно, выполнимы, но не одновременно, а последовательно. Только после успешного внедрения можно проводить вторую реорганизацию, штатную.

Основная стратегическая задача западного менеджера в России — продержаться оговоренный контрактом срок, получить бонус и победителем вернуться к себе на родину. И это дорогого стоит...

Компенсационный пакет, предоставляемый российскими компаниями западному менеджеру, в ряде случаев не адекватен реальной отдаче менеджера, результатам его работы, уровню принятых им решений. Часто российская компания получает не решение проблем, а их отсрочку на неопределенный срок, при этом оставаясь в неведении относительно возможных последствий и расходов по их решению в будущем. При том что проблемы будут решаться компанией уже самостоятельно, реальные риски и объемы будут видны только после завершения контракта с западным менеджером.

Неопределенная стратегическая цель, взаимоисключающие задачи, фиксация срока и бонуса после завершения контракта с западным менеджером являются нерациональными. Цели должны быть четко выполнимы и пониматься одинаково всеми сторонами, должны быть определены четкие и измеряемые критерии эффективности работы ИТ, имеющие экономическую основу. Анализ критериев должен проводиться постоянно начиная со второго-третьего месяца. Контролируемые показатели (например, совокупные расходы на ИТ) должны быть относительно равномерными в течение всего времени, а не падать за две недели до окончания срока контракта до расчетной величины, что однозначно говорит о временности принятых решений. Достойной мотивацией западного менеджера может служить опцион на приобретение определенной доли в пакете акций, выплата бонуса в течение пяти лет после завершения контракта в зависимости от общей прибыльности компании, уменьшение размера оговоренного бонуса в зависимости от числа принятых им временных решений или не полностью решенных задач.

Заключение

Для того чтобы пригласить западного менеджера, у владельца бизнеса или руководства компании всегда находится большое число весомых доводов. Это привнесение перспективных идей, технологий, решений, наличие опыта руководства крупными проектами и большими коллективами, повышение капитализации компании при продаже западным инвесторам. Минус же по большому счету один — получаемый на выходе результат не соответствует первоначальным ожиданиям. А происходит это потому, что руководство компании слабо формализует свои требования к результату и результат не подлежит количественному контролю. Ответы на вопросы, в какой степени не соответствует, почему не соответствует, в достаточной степени различны для разных компаний и сильно зависят от особенностей взаимодействия и личности западного менеджера. В любом случае необходима более четкая, полная и детальная постановка задач вплоть до момента завершения контракта; необходимо определить количественные критерии оценки ожидаемого результата и объективные трудности при их разработке. Существенное увеличение совокупных управленческих расходов, невозможность проконтролировать целесообразность принимаемых долгосрочных решений также сильно снижают эффективность использования западного менеджера.

В одной статье невозможно дать исчерпывающий рецепт на все случаи жизни в деле выстраивания отношений с западными менеджерами. Однако знание многих особенностей ведения российского бизнеса западными менеджерами позволяет значительно снизить количество проблем и возможных рисков, связанных с принятием подобного решения.

Патрик Сурначев — ИТ-менеджер одного из крупнейших российских банков, psurnachoff@smtp.ru (имя и фамилия автора по понятным причинам редакцией изменены. Но адрес электронной почты работающий и с автором можно связаться).

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями