В ходе третьей волны BPM бизнес-процессы превращаются в центральные компоненты и главные строительные блоки всех систем автоматизации и бизнеса.

В ходе третьей волны ВРМ бизнес-процессы превращаются в центральные компоненты и главные строительные блоки всех систем автоматизации и бизнеса

Еще в 50-е годы прошлого века люди создали миф о Великой мыслящей машине. Позднее ему на смену пришел миф об ИСУ (информационной системе управления). Реальность, однако, такова, что компьютеры, так и не ставшие орудиями управления, по сей день остаются машинами для ведения учета.

Конечно, они могут принимать, обрабатывать и выдавать «на-гора» триллионы байт данных, но где же чутье администратора, где способная стать основой для осмысленных действий информация, необходимая именно в данной ситуации, в реальном масштабе времени и на всех уровнях управления для формулирования решений, принимаемых как с помощью автоматизированных средств, так и без таковых? Нет, что ни говори, а методы, приемы и сам строй мышления ИТ-специалистов все еще сосредоточены на данных — на их получении, хранении и извлечении.

Между тем, в фокусе внимания специалистов в области управления сегодня оказываются самые разнообразные бизнес-процессы; управленцы хотят преодолеть «великий водораздел бизнес-ИТ-структуры» и взять бизнес-процессы под свой контроль.

Для того чтобы ликвидировать разрыв между этими двумя мирами, в последние годы было разработано множество стратегических планов и технологий, но ни один из замыслов не увенчался успехом. Мы не предлагаем еще один рецепт, сводящийся, в принципе, к расширению существующей ИТ-парадигмы. Наша идея наведения мостов радикально отличается от того, что обсуждалось прежде, и заключается в том, что акценты должны быть расставлены в соответствии с естественным порядком вещей. Пусть над тем, что касается бизнес-процессов, безраздельно властвуют бизнесмены.

Сторонники ориентированной на данные ИТ-парадигмы утверждают, будто управление нельзя отдавать под контроль бизнесменам. Бизнесмены не имеют возможности применять информационные системы, нужные им для того, чтобы бороться с конкурентами не только в сфере цен, но и в том, что касается качества, быстроты реакции на изменение ситуации и предоставления услуг.

Чтобы получить эти переменные из уравнения конкурентной борьбы, требуются не просто данные, но нужна основа для конкретных действий: информация и знания, которые можно добыть как внутри фирмы, так и за ее пределами.

Но и это еще не все. Современное предприятие уже не является самодостаточным экономическим субъектом. Место рынков производителя, где коммерсанты формировали цены, подсчитывая затраты и добавляя к ним маржу, заняли рынки потребителя. Сегодня при формировании цен нужно учитывать вклад множества субъектов рынка; только в этом случае общие затраты на производство товара для потребителя будут видимы и понятны всем.

Компании уже не могут ограничиваться менеджментом только своих внутренних процессов; бизнесмены должны брать в свои руки управление отношениями фирмы по всем звеньям цепочки начисления стоимости. Однако ни один поставщик ИТ-оборудования и ни один ИТ-отдел не может предложить им некое «чудесное средство» для решения этой задачи.

Компании должны поставить в центр компьютерной автоматизации и поддержки не данные, не приложения, а процессы. Они должны переключить свое внимание с систем регистрации на системы процессов. Короче говоря, стратегия обработки данных должна уступить место стратегии обработки процессов.

Это значит, что предметом совместного пользования служащих фирмы, ее клиентов, поставщиков и коммерческих партнеров должна стать не только «база данных», но и всегда готовая к применению, всегда пополняемая и способная обеспечивать конкретные действия «база процессов», которая отражает динамические события всей коммерческой экосистемы. Предприятиям требуются не системы учета типичных бизнес-приложений для офисов, а динамичные системы описания процессов. Последние не просто фиксируют то, что происходит в данное время; в них отражаются события прошлого и описывается курс будущих действий.

В ходе торжеств в честь наступления нового XXI века многие компании выражали опасения относительно перевода коммерческой деятельности в киберпространство (как это сделал крупнейший в мире книжный магазин Amazon.com), поскольку боялись что это перевернет сложившуюся структуру отраслей, в которых они работают. Но теперь, когда шумиха вокруг Internet-компаний несколько улеглась, у фирм во всех отраслях промышленности появилось больше оснований беспокоиться о том, как бы их не постигла судьба General Electric. Бывший глава этой корпорации Джек Уэлч ответил на вызов «доткомов» лозунгом «выход в Internet — это смерть фирмы». После того как бразды правления GЕ перешли к новому лидеру Джеффу Иммелту, традиционные представления о стратегии компании были дополнены так называемой «цифровой инициативой» (Digitization Initiative), цель которой состоит в том, чтобы перевести в электронную форму максимально возможное число бизнес-процессов, особенно тех, что предусматривают взаимодействие с клиентами и деловыми партнерами.

Сейчас в GЕ предъявляют новые требования к автоматизированным бизнес-процессам. Они должны обеспечивать возможность анализа своего содержания так, чтобы можно было использовать эти процессы в качестве персональных «навигационных средств», созданных в соответствии с деловым стилем каждого руководителя, помогающих в реальном масштабе времени пролагать верный курс корпораций в океане современной коммерции. В GЕ напряженно работают над тем, чтобы осуществлять коррекцию курса не ежемесячно или ежеквартально, как это делается сейчас, а ежедневно или еженедельно; это позволит экономить время и деньги и, соответственно, повысить качество обслуживания клиентов. И если не выдвинувшиеся в киберпространство компании в нынешних жестких экономических условиях быстро урезают средства, выделяемые на развитие технологии, то GЕ в 2001 году увеличила расходы на ИТ на 12%, доведя их общую сумму до 3 млрд. долл. В этой компании понимают, что в наше время больше шансов победить в конкурентной борьбе имеет тот, кто лучше организует управление бизнес-процессами.

Новая волна

General Electric и другие компании-первопроходцы в корне меняют наши представления о том, как создаются информационные системы, — от первых наметок и далее через стадию конструирования вплоть до этапа реализации. В результате преобразуется сама природа тех процессов, которые они автоматизируют, а совершившаяся в прошлом десятилетии революция реинжиниринга представляется не более чем детской игрой. Уже вырисовываются контуры полностью компьютеризованной корпорации, и компании-новаторы уже создают — без лишнего шума (а иногда и под покровом секретности) — такие «интеллектуальные» предприятия будущего.

Принимая на вооружение новые, меняющие правила игры технологии, которые ориентированы не на «латание прорех» в структуре ИТ, а на проведение четкой разграничительной линии между процессом разработки ПО и процессом эволюции и модернизации бизнеса, эти компании готовятся уже в предстоящем десятилетии занять доминирующее положение на рынке и достичь в том, что касается производительности и быстроты реакции на постоянно меняющиеся условия коммерческой среды, таких рубежей, о которых ранее не приходилось и мечтать.

GЕ и другие фирмы ищут принципиально новые подходы, которые позволят управлять подверженными постоянному изменению бизнес-процессами. Эта задача может быть решена в ходе третьей волны развития теории управления бизнес-процессами (Business Process Management, BPM).

  • Ha первом этапе ее развития, который начался в 20-е годы и прошел под знаком теории управления Фредерика Тейлора, процессы были «растворены» в трудовой практике и не автоматизированы.
  • В ходе второй волны, уместившейся, если не вдаваться в тонкости, в рамки прошлого десятилетия, процессы перерабатывались вручную и одномоментным действием преобразовывались в застывшие схемы внутри современных систем ERP, a также других готовых к употреблению стандартных систем.
  • В ходе третьей волны ВРМ бизнес-процессы высвобождаются из своих «бетонных коконов» и превращаются в центральные компоненты и главные строительные блоки всех систем автоматизации и бизнеса. Главная задача конструирования — обеспечить возможность адаптации к изменениям, ибо в мире управления бизнес-процессами способность к изменению ценится гораздо больше, чем способность к творчеству. Именно через управление гибкими бизнес-процессами мы можем осуществлять мониторинг, постоянное совершенствование и оптимизацию целых цепочек начисления стоимости. Лозунги третьей волны — оценка полученных результатов, быстрота реакции и способность к адаптации. Вопрос, однако, в том, как могут быть достигнуты столь благородные цели.

В глазах руководителей многих компаний бизнес-процессы стали синонимами интеграции, но такое понимание не отличается ни точностью, ни полнотой. Ведь если интеграция систем и создает «интегрированные процессы», она далеко не всегда открывает возможность их дальнейшей обработки. Она не предполагает, что процессы имеют собственные жизненные циклы, которые не зависят от ИТ-систем, осуществляющих их автоматизацию. Кроме того, процессы интеграции — не более чем одна из форм, которые могут принимать бизнес-процессы. Многие бизнес-процессы, такие, как движение товаров, поведение машин и ручной труд, и вовсе не зависят от средств автоматизации, предоставляемых ИТ-системами. С другой стороны, информационные технологии все еще могут играть колоссальную роль в понимании и в совершенствовании упомянутых процессов, «лежащих вне сферы ИТ», ибо эти технологии позволяют создавать компьютерные модели процессов и «проигрывать» соответствующие ситуации. Если фирмы хотят придать своим процессам гибкость, необходимую для работы в условиях жесточайшей конкурентной борьбы, они должны отказаться от устоявшихся представлений об отношениях между ИТ и бизнес-процессами.

Но если стыкующиеся бизнес-процессы представляют собой центральное звено интеграции как внутри предприятия, так и между компаниями, почему бы не отказаться от схемы «данные» и «приложения» в пользу идеи «бизнес-процесса как приложения»? Раз уж бизнес-процессы не могут более оставаться в «бетонных саркофагах», в которые они закованы в современных приложениях, место «приложения» как средства организации ПО должен занять «бизнес-процесс». Кроме того, в ходе создания новых информационных систем, содержащих сведения о процессах и способных «понимать» структуру процессов предприятия по всей цепочке начисления стоимости, компании должны использовать ныне выделяемые средства на развитие информационных технологий. Компании требуют революционных изменений в подходах к автоматизации, которые будут состоять в том, что автоматизировать нужно хозяйство всего предприятия. Они хотят перенести точку приложения своих усилий с дальнейшей автоматизации интеграции, цель которой состоит в том, чтобы компенсировать ограничения информационных технологий, на управление бизнес-процессами. Это революционное изменение и есть методология управления бизнес-процессами, а ее технологический мотор — система управления бизнес-процессами (Business Process Management System, BPMS).

Синтез и расширение

Третья волна развития теории управления бизнес-процессами, о которой мы ведем речь, — это не реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR), не интеграция приложений на уровне предприятия, не система управления технологическим процессом и не какое-либо другое готовое приложение. Это синтез и расширение всех упомянутых технологий и методов в унифицированное целое. Данное унифицированное целое становится фундаментом, на котором строится все предприятие, в большей степени соответствующее подлинной природе бизнес-процессов и природе управления таковыми.

Третья волна ВРМ — не досужая фантазия, не ложные посылы и не рекламная пена. Дело в том, что основа ВРМ, как и других подлинно революционных достижений, — это математика, в первую очередь исчисление процессов, формальный метод расчетов, поддерживающий динамические мобильные процессы (в противоположность статичным реляционным данным). Семантика ВРМ, языка моделирования бизнес-процессов, должна базироваться на некоем открытом стандарте, доступном для всех участников цепочки начисления стоимости (как людей, так и компьютерных систем). Радикальное достижение состоит в том, что в ходе третьей волны бизнес-процессы становятся прямо и непосредственно исполнимыми — необходимость в разработке программных средств отпадает!

ВРМ не является средством ускорения разработки приложений, оно снимает необходимость в этой процедуре. Если бы не математическая основа ВРМ, представители бизнеса имели бы все основания считать, что ВРМ — одно из модных словечек, еще одна аббревиатура или хитрая уловка маркетологов. Но управление бизнес-процессами станет реальностью лишь в том случае, если лежащий в его основе язык бизнес-процессов будет достаточно богатым и в то же время достаточно точным для того, чтобы описать, как компьютерная система «А» взаимодействует с компьютерной системой «В», в то время как компьютерная система «С» то подключается, то выходит из процесса взаимодействия — таким же образом, как это делают участники реальных бизнес-процессов.

Новизна ВРМ в том, что, опираясь на математический подход, теперь мы осознаем данные, процедуры, технологический процесс и распределенную передачу информации как новый характерный для бизнеса «тип информации» (как выразился бы специалист — «абстрактный тип данных») — бизнес-процесс.

Признание этого нового фундаментального компонента имеет глубокие последствия, ибо ныне каждый элемент завершенного бизнес-процесса (скажем, то, что мы имеем на входе и на выходе, кто участвует в процессе, какие действия предпринимаются и какие расчеты производятся) теперь можно выразить в форме, позволяющей понять каждый его аспект и каждое свойство в контексте их использования, их цели и их роли в процессе принятия решений. Следовательно, данная парадигма решения проблем может не только дать единую основу для выражения любого процесса, но и стать основой для создания широкого спектра систем управления процессами, содержащих сведения о процессах инструментальных средств и услуг. Кое-что из перечисленного уже существует, другое будет разработано позднее. Реализация рассматриваемой технологии потребовала пересмотра некоторых глубоко укоренившихся традиционных представлений, например, идеи о том, что ПО всегда создается из объектов и компонентов. Теперь мы можем и «осуществлять разработку с помощью процессов», и «управлять с помощью процессов».

В дальнейшем этот новый тип информации и связанные с ним системы управления приобретут большее значение, нежели относительная модель данных и связанная с ней система управления базами данных, лежащая в основе подавляющего большинства современных бизнес-приложений. ИТ-службы, реализующие этот подход, могут считывать, записывать стыкующиеся бизнес-процессы, формировать запросы к ним, объединять и расчленять их, трансформировать, измерять и анализировать такие процессы, протекающие как внутри предприятия, так и с участием деловых партнеров и в контексте внешних источников информации.

Методы ВРМ дают деловым людям возможность напрямую манипулировать бизнес-процессами и наделяют их способностью выполнять аналитические исследования по сценарию «что будет, если...» с целью оптимизации результатов. Составлять программы не нужно — просто конструируй и тут же запускай! Если раньше разработка ПО была необходимым этапом, удлиняющим процедуру управления бизнес-процессами, то ВРМ ликвидирует этот этап и облегчает за счет его устранения процесс эволюции и обновления бизнеса. Не думайте, что ВРМ — легкое решение, способное справиться разве что с тривиальными проблемами. ВРМ включает в себя инфраструктуру для решения самых ответственных задач, не уступающую, а то и превосходящую инфраструктуру сегодняшних прекрасно масштабируемых, отказоустойчивых платформ для управления данными и для обработки транзакций. Итак, добро пожаловать в следующие полвека взаимодействия бизнеса и ИТ.

Howard Smith and Peter Fingar. The next fifty years. Darwin, December, 2002.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями