Если вы, как руководитель ИТ-службы, хотите пользоваться доверием у людей бизнеса, применяйте инструментальные средства, используемые ими.

Если вы, как руководитель ИТ-службы, хотите пользоваться доверием у людей бизнеса, применяйте инструментальные средства, используемые ими.

Например, управление портфелем проектов может помочь привести ИТ в соответствие с бизнесом, управлять стоимостью проектов и занять подобающее место в руководстве компании.

В наше критическое для экономики время выявление ценности информационных технологий является ключом к развертыванию новых проектов при одновременном продолжении уже начатых.

Создание единой базы данных текущих ИТ-проектов позволило управляющему портфелем Джейн Уолтон из компании Schlumberger сберечь для своей компании три миллиона долларов уже в первый год.

Использование технологии управления портфелем проектов совершило переворот в жизни директоров информационных служб компаний Brinker International, Merrill Lynch, Schlumberger и Verizon. Этот инструмент позволяет ДИСам контролировать инвестиции в ИТ, рассматривая их как единый комплекс бизнес-деятельности, а также помогает обеспечивать сбалансированность инвестиций по размерам, рискам, планируемым платежам и их соответствие общим задачам бизнеса. В рамках портфеля проектов ДИС может рассматривать каждую инициативу с точки зрения риска для бизнеса и возврата вложенных средств и, соответственно, отдавать предпочтение той или иной из них. Например, ERP-система может нести 20% риска и 60% отдачи, в то время как CRM-проект имеет 80-процентный риск, но и 90% отдачи.

Поскольку управление портфелем опирается на язык экономики бизнеса и хорошо знакомо руководителям финансовых служб, ДИС сможет добиться доверия со стороны бизнеса за счет его использования.

В компании Schlumberger все началось случайно, как это часто и происходит. Один любознательный сотрудник ИТ-службы опросил своих коллег, над какими проектами они работают, и собрал их ответы в таблицу. Когда Джейн Уолтон (в то время ИТ-аналитик компании Austin, занимающейся ИТ-сервисом) увидела эту таблицу, она была поражена: таблица содержала лишь небольшую выборку ИТ-проектов компании (всего 120 примеров), но наглядно показывала, что 80% проектов пересекаются друг с другом. Например, там было 14 отдельных проектов, направленных на выполнение одной и той же задачи, связанной с web-сайтами, ориентированными на обслуживание клиентов.

Описанные события относятся к концу 90-х годов, когда к решению задачи управления стоимостью информационных технологий были приложены значительные усилия. Но поскольку это были годы развития, полученные результаты еще не могли получить адекватной оценки. Даже если вы не могли детально определить стоимость ИТ-проектов или твердо управлять ею, мало кто серьезно сомневался в их достоинствах.

Уолтон поняла, что вскоре руководители компаний будут озадачены вопросом стоимости ИТ. Период ажиотажного интереса к Интернету завершался, и начал появляться интерес к рентабельности сделанных вложений. Все чаще звучал вопрос: «На что мы потратили все эти деньги и почему?» Уолтон подметила, что произошедшее очень похоже на то, что случилось в 60-х годах в производстве: после продолжительного бума был резкий спад экономики, который заставил вспомнить о необходимости держать ответ за истраченные средства. Стало ясно, что если ИТ в скором времени не окупят затраты, объем инвестиций в них будет сокращен.

Поэтому Уолтон предложила ИТ-отделу сделать то же самое, что и производители в конце 60-х годов, — ввести управление портфелем проектов. Таблицу, описывающую проекты, следовало занести в базу данных, которая стала бы каталогом всех ИТ-проектов. Это позволяло дать количественную оценку рисков и возвратов на инвестиции, расставить приоритеты и приводило ИТ в соответствие с бизнесом компании. План был грандиозный! А встретили его совершенно равнодушно. Мысленно обращаясь к прошлому, Уолтон говорит: «Вероятно, я избрала неверный подход. Наверное, мне следовало бы делать это постепенно, по нарастающей, а я была такой настойчивой!»

Экономический кризис, в конце концов, наступил, и аналогия госпожи Уолтон с событиями в производственной сфере 60-х стала более полной. Перенесемся в сегодняшний день. В нынешней вялой экономической ситуации определение стоимости ИТ и управление ею становятся необходимым условием для развертывания новых проектов и продолжения начатых. Некоторым ДИС управление портфелем проектов позволяет добиваться своих целей. В компании, где работает Уолтон, исчезло равнодушие к ИТ, а ее новая должность называется «Управляющий портфелем».

Общий взгляд на проблему

Дэн Вантуччи, вице-президент по информационным технологиям промышленной компании ITT Fluid Technology and Specialty Products

Название «управление портфелем проектов» в основном отражает суть технологии. Вы собираете воедино все инвестиции в ИТ и управляете ими как одним комплектом взаимосвязанных направлений деловой активности — портфелем. Помимо обеспечения общего видения всех ИТ-проектов хороший портфель поможет ДИС обрести уверенность в том, что ИТ-инвестиции сбалансированы по размерам, рискам и возвратам. Разумное использование портфеля позволяет найти средства на более дорогостоящие ИТ за счет экономии на перекрывающихся или слишком рискованных проектах и обнаружения путей повышения объема инвестиций.

Замечательной особенностью метода управления портфелем является то, что его фактически невозможно реализовать, не опираясь на бизнес, поскольку создание портфеля требует тесного с ним взаимодействия. «Этот способ управления информационными технологиями будет поднимать ДИС в глазах других руководителей, потому что в итоге он будет говорить с ними на их «родном языке». Успешное управление портфелем также позволит ДИС увеличить свое влияние на стратегию бизнеса и обеспечит место за столом руководства. Безусловно, платой за возросшее влияние является большая ответственность: управление портфелем проектов возлагает всю ответственность за последствия на плечи ДИС.

Если управление портфелем проектов для вас совершенно новое понятие, прогуляйтесь в офис финансового директора. Управление портфелем — хорошо известный ему и всем, работающим в области финансов или страхования, прием. Гарри Марковиц придумал его в 50-х годах и позднее получил за него Нобелевскую премию. Его «Современная теория портфеля» (Modern Portfolio Theory), использующая набор специальных математических уравнений для оценки рисков в соответствии с возвратами на инвестиции, количественной оценки процесса принятия решения и определения стоимости, является наиболее строгой формой управления портфелем.

В редких ИТ-подразделениях используют теорию портфеля Марковица. Именно поэтому наше описание управления портфелем так пространно. Спросите семерых ДИС, что такое управление портфелем, и вы получите семь разных ответов. Поэтому мы постарались охватить широкий диапазон вариантов управления портфелем, от создания простой базы данных до обращения к сложной экономической математике Марковица. Использование любого практического приема полезно. Спектр возможных решений может быть охарактеризован как плавный переход от элементарных к более совершенным методикам. Однако неструктурированность этой технологии содержит лазейку для безответственных продавцов, и управление портфелем быстро становится модным выражением.

Вице-президент компании Meta Group (шт. Нью-Йорк), Говард Рубин, который развивал теорию управления портфелем ИТ-проектов на протяжении нескольких лет, говорит: «Сложившаяся ситуация ужасно обманчива и заставляет задумываться о значении слов. Часто термин звучит солидно, а используется совершенно неправильно. Поэтому я призываю сотрудников внимательно относиться к своей работе и говорю, что если они не сократили 40% предоставленных на их усмотрение расходов, то они не выполнили своей задачи. Все ненужное в их бюджете должно быть удалено».

Пять уровней управления портфелем

Чтобы избежать злоупотребления терминами, четко сформулируем, что должно собой представлять управление портфелем. Здесь приведены его пять уровней, от самого простого до наиболее сложного.

1. Поместите все ваши проекты в одну базу данных. Управление портфелем начинается с создания базы данных, содержащей наименования проектов, их описания, предполагаемые стоимость и временной интервал, список сотрудников, назначенных на работу над этими проектами. Сведение всех данных вместе может оказаться тяжелой работой, но в итоге даст впечатляющие результаты.

Дэн Вантуччи, вице-президент по информационным технологиям промышленной компании ITT Fluid Technology and Specialty Products, считает: «Важнее всего для нас — возможность обнаружения избыточности». Оказалось, что многие отделы в ITT работали над весьма схожими проектами. Например, семь подразделений самостоятельно планировали разработать основанные на Web-технологиях методы регистрации технических инноваций. «Вместо того чтобы несколько раз заново делать один и тот же проект, мы сделали его один раз и распространили на несколько организаций», — сказал Вантуччи.

В результате база данных Дэна Вантуччи сохранила компании 4,5 млн. долл., а его группа получила в мае две корпоративные награды.

В компании Schlumberger Джейн Уолтон собрала в каталог около 1000 проектов, и еще большее их количество находится в процессе обработки. Только за счет сокращения избыточности она сберегла компании уже в первый год работы 3 млн. долл.

Помимо финансовой отдачи объединение проектов в единую базу данных часто дает ДИС вознаграждение иного плана. Для многих руководителей это их первый обобщающий взгляд на то, что происходит у них в подразделениях. «Когда мы начали это дело, то обнаружили, что не знали, каковы наши общие расходы на технологии в действительности, поскольку подразделения производили затраты, не сообщая о них», — говорит Марвин Баллье, финансовый директор Merrill Lynch?s Technology Group из Нью-Йорка. И подобная ситуация не исключение. Лишь осознание этой проблемы пролило некоторый свет на то, почему ИТ часто не соответствуют основному бизнесу. Как можно идти с ним в ногу, если вы даже не знаете, что где происходит?

2. Расставьте приоритеты в вашей базе данных. Лори Гейнс собрала свои ИТ-проекты в центральный репозиторий компании Brinker International из Далласа. Компания занимается строительством сетей ресторанов, таких как Chili?s, On the Border или Macaroni Grill. Проекты сразу же стали более похожи на взаимосвязанные части единого комплекса, чем на разрозненные усилия. Гейнс, вице-президент по информационным технологиям компании Brinker International, поняла, что расстановка приоритетов с использованием простого анализа рисков и возвратов поднимет престиж ИТ в глазах руководства. Такое поддающееся количественной оценке ранжирование проектов предоставило бы руководству компании возможность ориентироваться в делах ИТ-отдела и сделало бы этот отдел управляемым.

Безусловно, ранжирование проектов не является наукой, и управление портфелем проектов необязательно сколько-нибудь упрощает эту задачу. Баллье говорит: «Неожиданно мы столкнулись с невообразимыми дискуссиями. Существует ли стратегия выхода из чрезвычайных ситуаций или нет? Если бизнесмены говорят, что могут выделить только 45% стратегических затрат, то что в них входит?» С другой стороны, именно эти дебаты и дали информационным службам и бизнесу возможность найти общий язык.

До появления управления портфелем расстановка приоритетов ИТ-проектов означала противостояние проектов. Например, что важнее для вашего бизнеса, ERP или CRM? С появлением портфеля каждый из проектов оценивается с позиций его значимости для бизнеса компании: ERP содержит 20% риска при 60% отдачи, в то время как CRM имеет 80% риска, но и 90% отдачи. В результате информационные технологии стали больше соответствовать бизнесу и приобрели большее стратегическое значение.

Вот что говорит Гейнс: «Возросла моя ответственность, но возросла и моя роль в компании. Конкуренция между проектами приобретает все более сложный характер, и мой персонал гораздо лучше понимает все, что происходит в бизнесе компании».

Чтобы ранжировать проекты компании Brinker, Гейнс воспользовалась той же методикой оценки рисков, которую ее компания использует для оценки места расположения строительных площадок под строительство ресторанов, включая оценку минимальной доходности и расчет возвратов. Руководство доверяет этим методам и понимает их, поэтому у Гейнс не возникает проблем при переводе с языка ИТ на язык бизнеса.

3. Разделите ваши проекты на два или три бюджета, опирающихся на тип инвестирования. Баллье до того, как перешел к управлению портфелем, ощущал нехватку общего представления о своих расходах на ИТ. Но после перехода он смог ликвидировать этот недостаток: «Когда я начинал это дело, лишь около 21% затрат соответствовали бизнес-потребностям. Теперь мы подстраиваем под бизнес около 78% проектов. Благодаря портфелю мы впервые за 116-летнюю историю Merrill Lynch оказались в состоянии осуществлять стратегические инвестиции в суровых условиях экономического спада».

Портфель Баллье разделен на три отдельных бюджета: коммунальные услуги (или, как он говорит, «за свет»); модернизация; стратегические инвестиции. Он обнаружил, что значительно большая часть средств приходится на первую часть, в то время как заметно меньшая их доля отводится на последнюю. Если бюджет представить себе в виде закрытого тюбика с зубной пастой, то задачей Баллье является перемещение пасты из одной его части в другую.

«Проблема состоит в том, чтобы добиться большего при том же количестве денег», — говорит Джозеф Кастеллано, ДИС компании Verizon, который делит свой бюджет на оперативные и стратегические инвестиции. При оценке оперативного бюджета Кастеллано ориентируется на предыдущий бюджет и бюджет отрасли. Он определяет расходы на ИТ как процент от дохода компании. При этом оцениваются расходы по отдельным строкам бюджета и на оплату труда сотрудников. Кастеллано постоянно пересматривает оперативный бюджет, поскольку знает, что каждые десять центов, которые он сможет изъять из него, могут быть потрачены на стратегические инвестиции.

Автоматизированный портфель позволяет ДИС компании Verizon Джозефу Кастеллано тратить меньше времени на его поддержку и больше времени на принятие критических решений.

4. Автоматизируйте репозиторий. Модель портфеля строга, но не непогрешима. Она несколько утрачивает силу, когда вы переходите на четвертый уровень. При слове «портфель» возникает образ чего-то статичного, кипы документов покрытой пылью. Но в ИТ управление портфелем является магистралью с непрерывным движением. Кастеллано называет свой портфель «живым организмом». Это соответствует действительности, поскольку Кастеллано автоматизировал портфель и проводит массу времени за его перепланировкой. Несмотря на то что расстановка приоритетов по проектам на год уже завершена, автоматизация, которая охватывает всю компанию Verizon, позволяет добавлять в портфель новые проекты в любое время. Менеджер вводит проект в базу данных, отвечая на несколько отображаемых на экране дисплея вопросов, таких как «Что это за проект?», «Какие технологии он включает в себя?», «Каков его ориентировочный бюджет?» и т. п. Этот опросный лист использует ответы для автоматического создания записей в портфеле проектов.

Когда процедура ввода информации завершается, проект стыкуется с другими ранее внесенными проектами. Кастеллано ежеквартально встречается со всеми менеджерами, чтобы посмотреть, может ли он изменить стоимость или приоритет проектов портфеля. Если приоритет какого-либо проекта повышается, то он автоматически получает дополнительные средства, в то время как фонды других проектов, смещающихся вниз по лестнице приоритетов, будут уменьшаться. Если происходит перераспределение денежных средств, информация об этом немедленно вводится в портфель. Изменения бюджета отражаются в портфеле сразу, как только они происходят.

Неавтоматизированной частью портфеля является принятие решений, которое, как говорит Кастеллано, совершается в напряженных обсуждениях с руководством компании. И автоматизация портфеля дает Кастеллано возможность больше времени уделять этим непростым согласованиям. В этом очевидное преимущество автоматизации: чем меньше времени требуется на управление портфелем, тем больше времени может уделяться анализу его состояния и переоценке.

5. Применяйте «Современную теорию портфеля» к ИТ. Кто пользуется «Современной теорией портфеля» Марковица? Немногие. Хотя это — завершающая фаза во введенной последовательности уровней управления портфелем, она трудна и требует полного изменения функционирования информационных технологий.

«Современная теория портфеля» создана на основе специальной математики, включая инструменты оценки рисков и возвратов, отображающие риски проектов в графическом виде. Ее методы позволяют управлять поддающимися количественному определению рисками и являются общепризнанными.

Для Уолтон из компании Schlumberger эта теория стала отправной точкой и остается в некотором роде целью. Уолтон усвоила, что в активной агитации таится опасность для общего видения задачи: «Я поняла, что люди будут ссылаться на Марковица, как на повод не использовать управление портфелем в ИТ. Они будут приводить доводы, что область ИТ не может быть точно покрыта этой теорией, и что математика слишком сложна. Поэтому до некоторой поры я не говорила руководству о чистой теории портфеля». (Если вам хочется побольше узнать о том, как в действительности работает «Современная теория портфеля», попробуйте воспользоваться на сайте www.modporttheory.com программой MPT Wizard.)

Дуглас Хаббарт, управляющий по консалтингу компании Hubbard Decision Research и строгий толкователь управления портфелем, хотел бы ограничить определение этого метода в основном уровнями 4 и 5 по нашей шкале. Когда он применяет его к управлению ИТ-проектами, он присовокупляет к нему множество правил, схожих с положениями теории Марковица. Хотя такой подход и может показаться чрезмерно глубоким, Хаббарт утверждает, что это не так, поскольку все эти инструменты существуют дольше, чем их используют в ИТ.

«Инвестиции в ИТ являются емкими и рискованными. Пришло время и нам ими заняться», — признает Хаббарт.

P.S.

В ИТ нет ничего особенного. По существу ДИС, который взялся за управление портфелем ИТ-проектов, соглашается с тем, что ситуация меняется: ИТ больше не будут чем-то обособленным или уникальным. Они будут функционировать, как и все остальные составляющие бизнеса. ДИС может использовать те же инструменты, что и финансовый руководитель, и иметь ту же отчетность, что и руководитель по продажам. Выгода очевидна: приобретение более значимой роли в бизнесе.

«Управление портфелем принесло в ИТ естественный порядок бизнеса. Люди нам доверяют. Мы перестали быть обособленной маленькой секретной зоной. Мы полностью отвечаем за то, что делаем, и это правильное положение вещей», — говорит Кастеллано из компании Verizon.

«Действительно, управление ИТ-проектами не является чем-то особенным — и это не просто хорошо, это великолепно!» — считает Вантуччи.


Приступая к управлению портфелем

СЛЕДУЕТ:
  • выходить за рамки информационных технологий — учитесь управлению портфелем проектов у экспертов, таких как руководители финансовых служб и специалисты в области актуарных расчетов, пройдите переподготовку;
  • прочитать книгу Гарри Марковица (Harry MarkowИТz) «Portfolio Selection: Efficient Diversification of Investments» (Blackwell Pub., 2nd ed., 1991);
  • начинать с малого — даже попытка пройти 1-й уровень (см. ниже) уже даст результаты.
НЕ СЛЕДУЕТ:
  • читать книги или официальные документы об управлении портфелем, написанные специально для ИТ, — их стиль изложения уже подвергнут широкой критике, поэтому вместо них вы могли бы почитать что-нибудь более полезное;
  • доверять продавцу, который говорит, что продаст вам управление портфелем — управление портфелем (PM) не является стандартным, готовым к продаже продуктом;
  • пробовать работать с портфелем при распределенном бюджете — централизация заложена в методе, начиная с самого основного уровня.

Годовой отчет о развитии ИТ

Если вы смогли внедрить концепцию портфеля в управление ИТ-проектами, почему бы точно так же не ввести годовой отчет?

Скот Беринато

Ричард Янке, ДИС компании Three Rivers Bank в Питтсбурге, разработал для своего технического офиса подобный документ. Янке говорит: «Отчасти я сделал это тайком. Я еженедельно встречался с руководителем банка и подумал, что вместо того чтобы перепахивать кипы документов, он мог бы использовать краткие промежуточные отчеты нашего отдела».

Подобно любому годовому отчету предприятия, отчет Янке включает в себя сведения о том, что случилось за прошедший год, некоторые финансовые данные и планы на будущий год. Все это оформлено в виде разделов.

За 2000 г. он внес в список 22 завершенных ИТ-отделом проекта, упорядоченных в соответствии с предварительной оценкой экономии, полученной от каждого проекта, и десять задач на 2001 г.

Весь документ представлял собой три скрепленных принтерных распечатки — без обложки, без симпатичного дизайна. Этот документ мог бы быть вложением в электронное письмо. Но Янке подумал, что отпечатанный документ — правильный ход. Это было примерно то, что с его точки зрения руководство могло бы посмотреть за чашкой кофе и использовать как справочное руководство.

«Коротко, но содержательно, — говорит Янке. — Начальник не хочет читать массу пустых слов. Вся необходимая информация в этом документе имеется. Многие открытые вопросы по прочтении исчезают». Руководитель Three Rivers Bank уже использовал годовой отчет ИТ-службы за 2000 г., чтобы пересмотреть некоторые кадровые планы на текущий год.

«Плюс к этому я сейчас лучше разбираюсь в бизнесе компании, — говорит Янке. Когда менеджеры спрашивают у меня совета, как добиться успеха и продвинуться по служебной лестнице, я им говорю: подумайте, для чего может пригодиться годовой отчет, изучите особенности бизнеса и выйдите на время из офиса информационных технологий».

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями