В процессе подготовки двух статей, посвященных системам документооборота ), их автору, Араму Пахчаняну, вице-президенту компании ABBYY, и редакции журнала «Директор информационной службы» показалось уместным обогатить материал живым опытом внедрения

В процессе подготовки двух статей, посвященных системам документооборота (см. журнал ДИС №2 за 2001 год и данный номер журнала), их автору, Араму Пахчаняну, вице-президенту компании ABBYY, и редакции журнала «Директор информационной службы» показалось уместным обогатить материал живым опытом внедрения такой системы. Как всегда, наиболее ценным представился опыт «представителя Заказчика».

«Отсутствие понимания и четко сформулированных целей, выраженных через текущие и целевые числовые показатели, недостаток воли к достижению целей, отсутствие адекватного бюджета проекта — это и есть общие проблемы».

Д. А. Чушкин, заместитель руководителя Управления МНС по Москве
В обсуждении такого опыта и возникающих в подобных проектах проблем принял участие Дмитрий Анатольевич Чушкин, заместитель руководителя Управления Министерства по налогам и сборам (МНС) по Москве. Несколько лет назад он внедрил систему электронного документооборота (компании «МакМастер»), в Управлении МНС по Башкортостану. Тогда-то, около четырех лет назад, с ним и познакомился А. Пахчанян, участвовавший в разработке комплекса сканирования документов для той системы. Недавно Д. А. Чушкин и его коллеги завершили в Управлении МНС по Москве пилотный проект по внедрению СЭД уже на иной технологической основе. Эта работа, судя по отзывам непосредственных пользователей системы — ее «внутренних заказчиков», выполнена достаточно успешно, а полученный в результате опыт представляется ценным. В связи с этим мы предлагаем вашему вниманию изложение состоявшейся беседы.

«Директор информационной службы»: Про системы электронного документооборота (СЭД) достаточно много говорили и писали. Тем не менее эти системы далеко не так широко распространены, как это могло бы быть или как надо бы. Причины этого многообразны. Назовем только две: консерватизм людей, опасающихся перевода работы с бумаг на экраны и в электронные архивы, и нежелание тратить деньги на замену того, что и так работает. В связи с этим понятна первая тема, которую хотелось бы затронуть в нашей беседе: какие цели преследовались при внедрении системы документооборота в вашем управлении Министерства по налогам и сборам и как важность целей соотносилась с препятствиями на пути внедрения.

Д. Чушкин: Первой нашей задачей было сокращение количества бумаги, которую надо хранить, искать и т. д. На мой взгляд, бумаги в организациях, подобных нашей, практически быть не должно. Должны быть определены правила, которые, не дожидаясь законодательных изменений, поясняли бы, каким образом происходит внутриведомственный электронный документооборот. Это будет ведомственный стандарт, который должен действовать на всех уровнях - местном, региональном и федеральном. Это будет общее правило, а принятие стратегических решений — за министерством. Электронная организация документооборота нужна для того, чтобы существовала возможность оперативно отслеживать прохождение любых документов, и в первую очередь их текущее состояние, всех соисполнителей по документу, все сроки по документу. Очень облегчается поиск документов, которые положены в архив. По моему мнению, система архивирования должна существовать в системе документооборота обязательно.

Тот пилотный проект, который прошел у нас в нескольких подразделениях, показал, что никому не надо объяснять целесообразность внедрения документооборота. Те подразделения, которые не участвовали в пилотном проекте, даже достаточно поверхностно познакомившись с этой системой, уже заявили о своем желании участвовать в проекте. Во всех подразделениях, в особенности юридических или подразделениях, занимающихся учетом налогов, очень много писем, и для их обработки должны существовать единые правила и процедуры работы с документами.

«При выборе программной системы бывает сложно или дорого проводить детальное сравнение систем своими силами. Оно часто заменяется вопросом ?а как у соседа??. В худшем случае покупатель идет на поводу у самого настойчивого и ?красноречивого? продавца».

А. Пахчанян, вице-президент компании ABBYY
А. Пахчанян: То, что вы сейчас назвали, это пост-критерий. Посткритерием я называю вещи, которые становятся очевидными уже после того, как сделаны определенные шаги. А для тех, кто обдумывает целесообразность подобного проекта, интересно узнать, как вы обосновывали эту целесообразность для себя перед стартом проекта, каковы были изначальные критерии оценки эффективности системы. Интересно было бы рассмотреть этот аспект дела применительно к последнему проекту, в котором использовалась система документооборота «Босс-Референт», разработанная компанией «АйТи». Важно было бы узнать про использование каких-то формальных критериев, по которым можно судить об успехе системы.

Д. Ч.: Для начала мы хотели изучить эту систему. Однозначно ставилась цель минимизации бумажного документооборота, а также обеспечение связи системы документооборота с нашими прикладными задачами, поскольку существует необходимость вести досье налогоплательщика (в хорошем смысле этого слова), в котором содержалась бы консолидированная информация по его налоговой дисциплине, переписке с налоговой инспекцией, жалобам, вопросам и т. д. То есть обязательна минимизация бумажного документооборота, интеграция с прикладными системами, а также сокращение времени на поиск документов и мониторинг по исполнению того или иного документа, потому что, как правило, у нас по одному документу много исполнителей. Цифр пока назвать не могу, так как мы их не определяли, задачи были сформулированы именно так, в общем плане.

ДИС: Прежде чем решиться на такую инновацию, как внедрение СЭД, многим хотелось бы узнать, как это делали в других организациях. При этом все понимают, что ни один серьезный проект не обходится без каких-либо проблем. Наверное, поэтому обсуждение типичных проблем и способов их решения — важный аспект обмена опытом между коллегами.

Д. Ч.: Я думаю, что основные проблемы, которые мы решали, возникают в любом проекте по внедрению автоматизированной системы в государственной структуре. Основным условием для того, чтобы система успешно внедрялась и развивалась, является в первую очередь понимание руководством любой государственной службы необходимости внедрения той или иной автоматизированной системы. Далее, обязательно наличие адекватного бюджета проекта, а также понимание необходимости поддержки проекта для того, чтобы он был успешно завершен (многие решения, к сожалению, приходится «продавливать», это связано с непониманием отдельными подразделениями необходимости внедрения, возможно, потому, что не очень четко определяются цели, плохо формализуется задача). Понимание и четкая формулировка целей обязательны. Перед началом каждого проекта надо сформулировать, чего мы хотим достичь, причем в количественных показателях. Нельзя в общем виде формулировать задачу: «минимизация документооборота». Мы должны сказать: «В настоящее время объем бумажного документооборота такой-то, после внедрения документооборота происходит его сокращение до такого-то».

А. П.: Но перед этим вы сказали, что задача ставилась «в общем плане», без количественных целевых показателей.

Д. Ч.:Когда мы начнем внедрять систему более широко и переходить от пилотной системы к системе в режиме промышленной эксплуатации, мы обязательно будем это делать. Сейчас эта работа уже ведется.

Если мы говорим о сокращении времени поиска документа, мы тоже должны задавать количественные характеристики. То есть необходимо четко формулировать цели на этапе, который предшествует внедрению (если мы говорим о внедрении готовых решений). Только в этом случае каждый участник процесса будет четко понимать - вот мой участок работы, я свои задачи буду выполнять вот с такой производительностью. Если я хочу облегчить себе наблюдение за тем, как документ исполняется, я тоже должен привести какие-то количественные показатели.

А. П.: А другие проблемы?

Д. Ч.: Если говорить не о мелких и частных, а о типичных проблемах, то именно они, на мой взгляд, и были названы. Отсутствие понимания и четко сформулированных целей, выраженных через текущие и целевые числовые показатели, недостаток воли к достижению целей, отсутствие адекватного бюджета проекта — все это и есть общие проблемы.

А. П.: Ваш предыдущий опыт внедрения системы электронного документооборота был накоплен в Управлении МНС по Башкортостану. Сейчас у вас завершен пилотный проект внедрения другого варианта СЭД в Управлении по Москве, вы оцениваете его результаты. Можно ли на основе этого опыта нарисовать портрет типичного сотрудника, которого легче всего адаптировать к ведению системы электронного документооборота? И наоборот, которого тяжелее всего адаптировать? Интересно знать основные черты такого человека: возрастные характеристики, навыки. В любом проекте внедрения желательно заранее определять таких людей в организации. Наверное, в обсуждаемых проектах особенно важны такие качества, как усидчивость, аккуратность человека, желание раскладывать все по полочкам. Ведь при системе электронного документооборота ничего не должно потеряться.

Д. Ч.: Поскольку мы сейчас серьезно думаем о внедрении системы в промышленную эксплуатацию и в управлении, и в подразделениях межрегиональной инспекции, конечно же, мы анализируем наш опыт. Обязательно нужно учитывать, что людей старше 40 лет бывает уже тяжело учить. И это при том, что наличие серьезных знаний в области информационных технологий не обязательно. Достаточно просто уметь работать с компьютером. А усидчивость, аккуратность — это скорее общие требования, которые должны быть свойственны любому сотруднику нашего аппарата. И не важно, работает он с бумагой или с программным инструментом. Человек просто должен почувствовать, что у него появился инструмент, который облегчит ему выполнение его функций, его должностных обязанностей.

А. П.: Если проблемы так невелики — конечно, относительно, то откуда же, на ваш взгляд, берется известное противодействие внедрению таких систем?

«При выборе программ и инфраструктуры нужно постоянно ориентировать себя на развивающиеся технологии. Для оценки решений, предлагаемых на рынке, приобретенный опыт вряд ли нужен. Оценку должны производить люди, которые занимаются делопроизводством, пользователи».

Д. А. Чушкин, заместитель руководителя Управления МНС по Москве
Д. Ч.: Проблемы при внедрении систем электронного документооборота, на мой взгляд, как правило, возникают на верхних уровнях. Есть уровень исполнителя, есть уровень начальника отдела, заместителя руководителя управления и руководства управления. Для начальника отдела и для исполнителей процесс внедрения проходит достаточно гладко. Проблемы возникают, но они решаются в рабочем порядке. Более серьезные проблемы существуют по той причине, что первоначальный объем работ по всем входящим документам должны выполнить первые лица управления, и это нужно делать действительно аккуратно и усидчиво, но этого мало. Это надо делать, умея работать с компьютером, зная систему. Надо каждый документ расписать, по каждому документу поставить резолюцию, причем очень четко, с использованием формальных средств системы. А также назначить исполнителей и далее контролировать исполнение. При этом количество элементарных операций, которые надо выполнять над документом на этой первой стадии его обработки, обычно возрастает. Проблемы возникают не потому, что руководители верхнего звена не хотят этого делать, а в силу того, что объем работы очень велик. Я ощутил это на собственном опыте, занимаясь наложением резолюций в течение полутора часов. У меня есть сотрудник, который мне помогает это делать (на этапе пилотного проекта работа с системой электронного документооборота дублируется обычным документооборотом). Действительно, нужна усидчивость. Если я аккуратно все распишу, у меня и у всех нас будет меньше проблем на этапе исполнения документа, завершения работы по документу и на этапе работы с архивом по этому документу.

ДИС: Пожалуй, вы добавили к ранее названным еще две общие проблемы: трудности обучения компьютерной грамоте некоторых сотрудников «в возрасте» и увеличение объема работы руководителей по начальной росписи документов — поскольку система требует делать это действительно без упущений. Наверное, эти проблемы разрешимы, особенно если становится понятным, что их решение идет на пользу делу. Теперь от проблем внедрения хотелось бы перейти к свойствам программных систем управления документооборотом.

А. П.: Дмитрий Анатольевич, вы внедряли конкретную систему. Наверняка этому предшествовал процесс выбора системы, вы смотрели, что лучше, что хуже. Было ли впоследствии ощущение, что выбранное вами не совсем подходит? Какие конкретные свойства вам хотелось видеть в этой системе и что там либо не совсем хорошо сделано, либо не сделано вообще?

Д. Ч.: Ощущения, что ты выбрал не совсем то, возникают всегда. На моем уровне меня устраивает все. Мне очень удобно расписывать документ, мне, как заместителю руководителя, который является и непосредственным участником документооборота управления. Может быть, на этот вопрос более полно ответили бы наши делопроизводители, которые шире используют возможности системы. Я, на мой взгляд, не делаю лишних операций при отслеживании исполнения документа, при наложении резолюций, при осуществлении контрольных функций. Есть мелкие проблемы, про которые, наверное, нет смысла говорить. С точки зрения работника верхнего звена, те системы, которые мы видели, достаточно схожи. Мы используем в работе незначительный набор функций. Это те, что я перечислил, плюс, в случае необходимости, те, используя которые я могу посмотреть текущее состояние документа, могу внести какие-то коррективы. Для меня система удобна.

А. П.: А если говорить о системе в целом? Ведь вы не только пользователь, но и идеолог внедрения этой системы.

Д. Ч.: Я считаю, что сегодня в любых решениях обязательно нужно использовать Интернет-технологии. Обязательно проводить оценку перспектив развития того инструментария, на основе которого написана система. Нужно выбрать самые оптимальные стоимостные характеристики. При выборе системы управления документооборотом надо подумать и о том, как строится модель системы, насколько она восприимчива к доработкам, предложениям по развитию.

А. П.: При выборе программной системы бывает сложно или дорого проводить детальное сравнение систем своими силами. Нужно учитывать много параметров, нужно иметь специалистов по оценке разных технологий, используемых в системах. Это сравнение часто заменяется вопросом «а как у соседа?». В худшем случае покупатель идет на поводу у самого настойчивого и «красноречивого» продавца. Наверное, и вы на этапе выбора системы консультировались с коллегами, которые уже внедряли такие системы в других организациях — здесь или за рубежом. Поскольку и эту нашу беседу мы ведем ради обмена опытом, все способы такого обмена интересны.

Д. Ч.: Обмен опытом действительно происходил, тем более что внедрением системы непосредственно занимался начальник отдела, который в свое время активно участвовал в разработке и внедрении подобной системы. Однако серьезного анализа разных систем не проводилось, поскольку для этого пользователь должен быть очень хорошо подготовлен. Сегодня, проведя пилотное внедрение, мы, как я считаю, знаем о предмете достаточно много. В настоящее время отдел делопроизводства, отраслевые отделы будут проводить качественный анализ с точки зрения использования инструментария, хода проектных работ, модели, функционала, интерфейса пользователя. В первую очередь необходимо, чтобы функции системы были удобны и понятны пользователям.

ДИС: Обсуждая тот или иной проект, мы чаще всего говорим о конкретном опыте. В таком подходе есть одна ловушка, которая называется «эффект второй системы». Имеется в виду, что очень часто люди, успешно реализовав одну систему, во время создания или внедрения следующей пытаются включить в нее слишком многое из того, что им не удалось в первой. Конечно, в первую очередь это адресовалось разработчикам программных систем. Но, наверное, в какой-то степени это свойственно и тем, кто занимается проектами внедрения. Поэтому полезно хотя бы на время освободиться от частностей «первого проекта» и взглянуть в будущее «свежим взглядом».

А. П.: Наверное, Дмитрию Анатольевичу это будет сделать легче, чем многим, поскольку дважды он уже имел непосредственное отношение к внедрению системы электронного документооборота. Интересно подумать о том, как это могло бы быть в третий раз — если придется еще раз заняться этой проблемой.

Д. Ч.:Наверное, с позиции понимания самих процессов и этапов внедрения накопленный опыт дает существенную пользу. Если же говорить о выборе программ и инфраструктуры, можно и нужно постоянно ориентировать себя на развивающиеся технологии. Для оценки решений, предлагаемых на рынке, приобретенный опыт вряд ли нужен. Надо ориентироваться на подготовку и участие других людей. Оценку, я считаю, должны производить люди, которые занимаются делопроизводством, пользователи.

А. П.: В заключение нашей беседы хочется затронуть еще один вопрос. В деле внедрения крупных систем большинство не хочет быть первым, потому что велики риски. По моим представлениям, МНС со своим московским Управлением является чуть ли не лидером в области внедрения системы документооборота. В связи с этим хочется задать вам, Дмитрий Анатольевич, вопрос как эксперту, знающему и работу чиновников, и технологию автоматизации документооборота. Считаете ли вы, что у технологий электронного документооборота в России есть будущее? Если да, то когда, на ваш взгляд, хотя бы 50% государственных органов будут использовать эти технологии документооборота? Ведь это было бы так естественно. Хочется обратиться именно к вам как к эксперту, поскольку вы прошли этот путь и представляете себе, что может ожидать других.

Д. Ч.: Почему мы оказались во многом первыми? Наверное, потому, что нам понятны ответы на вопросы, которые сейчас обсуждались. Мы и в министерстве, и в Управлении четко себе представляем, что информационные технологии просто необходимо использовать. Другое дело, что бывает очень сложно оценить результаты работы, просчитать и написать технико-экономические обоснования по внедрению той или иной системы. Какие-либо оценки на государственном уровне делать сложно. Сейчас существуют различные программы развития, которые, на мой взгляд, должны продвинуть информационные технологии в государственных структурах. Может быть, появится некое ведомство или какая-то организация, стоящая над государственными структурами, которая для начала проведет «инвентаризацию» нынешнего состояния автоматизации в министерствах и ведомствах и с учетом этого состояния предложит концепцию и стратегию развития автоматизации в государственных структурах, обязательно согласовав эту концепцию с заинтересованными ведомствами. Успех возможен при наличии воли и понимания у первых лиц государства. Я думаю, наверняка каждый министр понимает, что автоматизированные системы внедрять необходимо, что за ними будущее. Все мы решаем общие задачи, поэтому и необходима единая концепция, чтобы не получалось, что каждое министерство развивается автономно. То информационное взаимодействие, которое нам остро необходимо, необходимо в любом ведомстве.

Может быть, пока трудно ответить на вопрос «Когда 50% государственных органов будут использовать технологии электронного документооборота?», но есть ощущение, что на них стали обращать внимание. И не просто ощущение, предпринимаются реальные шаги, проявляется реальный интерес со стороны власти к тому, что делать, как делать, почему именно так делать. На эти вопросы мы уже постепенно начинаем отвечать.

ДИС: Благодарим за беседу, желаем вам, Дмитрий Анатольевич, и вашим коллегам успехов на выбранном пути!

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями