Часто промышленные предприятия пытаются совершенствовать свою деятельность за счет внедрения информационных систем, предназначенных прежде всего для уменьшения усилий по поддержанию информационных потоков внутри предприятия или улучшения финансовой или бухгалтерской деятельности. Внедрения таких систем, не затрагивающих основной бизнес компаний, обычно не дают каких-либо значительных результатов.
Сергей Питеркин (serpit@socap.ru) — менеджер отдела консалтинга компании «Фронтстеп СНГ», член APICS.

Статья посвящена тому, как выбрать систему, которая действительно нужна именно промышленному предприятию, и как определить конфигурацию внедрения этой системы.

Рынок систем ERP (enterprise resource planning — «планирование ресурсов предприятия») — один из самых быстрорастущих рынков программного обеспечения в мире. Медленно, но верно растет спрос на такие системы и в России.

Большой интерес к системам ERP и рост числа предприятий, отважившихся на их внедрение, очень часто обусловлен исходящими от поставщиков обещаниями значительных преимуществ, которые предприятия могут получить в результате использования таких систем. Однако, в противоположность обещаниям, очень часто ERP-проекты заканчиваются неудачей. Некоторые обзоры, периодически появляющиеся в западной прессе1, приводят данные о том, что примерно 70% проектов внедрения систем ERP не достигают заявленных целей. Показателен 1999 год, который сейчас часто называют «черный год систем ERP».

На печальных примерах заваленных ERP-проектов видно, что проблемы внедрения обычно возрастали с переходом к тем этапам проекта, в ходе которых автоматизировались наиболее важные бизнес-процессы компаний. А именно, бизнес-процессы, соответствующие деятельности, которая приносит основную прибыль. Для торговых компаний это закупки/продажи, для транспортных фирм — перевозки, для промышленных предприятий2 — производство. Спросите пользователей установленной на промышленном предприятии системы ERP (или системы, претендующей на таковую), поддерживаются ли системой производственные операции. Почему на этот вопрос зачастую отвечают по-разному в бухгалтерии и в производстве?

Дело в том, что очень часто целью внедрения таких систем является не столько улучшение производственной деятельности, сколько уменьшение усилий по поддержанию информационных потоков внутри предприятия. Классический пример — SAP R/2, которая предназначалась прежде всего для объединения финансовой и операционной информации в одной базе данных. Россия не исключение: большинство систем, претендующих на роль интегрированных систем предприятия, первоначально создавались для целей управления финансами и бухгалтерией. Соответственно, системы разрабатывались специалистами по бухгалтерии и финансам с помощью ИТ-специалистов. Как результат, системы ERP предоставляли информацию, необходимую бухгалтерии и финансовым отделам, тогда как производственные и другие операционные подразделения (сбыт, снабжение, склады) эту информацию обеспечивали.

Как это бывает

Один из основных способов улучшения финансового состояния предприятия — улучшение деятельности, которая это финансовое состояние создает. Иными словами, «стоимость рабочей силы снижает не бухгалтер» [1]. В России, однако, по-прежнему одна из основных конфигураций проектов внедрения информационных систем — это автоматизация функций бухгалтерии и управления финансами, случается, и в ущерб производству и операциям.

Обусловливается это несколькими факторами.

  1. Очень часто руководство предприятия ставит целью проектов автоматизацию бухгалтерских и финансовых функций компании. Мотивация всегда проста — «нас интересуют прежде всего финансы». В результате бухгалтерия получает инструмент для работы, а основные операционные подразделения — непонятную систему, в которую зачем-то надо вводить всю информацию. Часто такой подход совпадает с желаниями отечественных консалтинговых компаний, занимающихся внедрением западных или российских информационных систем.
  2. На российском рынке не так много систем, действительно способных управлять не только бухгалтерией и финансами, но и операционной деятельностью предприятия. В основном это представленные на нашем рынке системы ERP западных производителей. Из российских разработок пока достаточно трудно выделить системы, отвечающие требованиям, обычно предъявляемым промышленными предприятиями к системам ERP [2]. В силу этого проблемы предприятия решаются тем инструментом, что есть под рукой: «Если у вас из инструментов есть только молоток, то со всем, что вам надо сделать, вы будете поступать как с гвоздями».

Приведу пример недавнего ERP-проекта на одном из российских предприятий. Данные по операциям с материалами на складах вводились в систему с поразительной точностью и оперативностью, после чего передавались в бухгалтерию предприятия. При этом и в снабжении, и на складах по-прежнему гадали на кофейной гуще, сколько и чего надо закупать. Функции системы по планированию не использовались, поскольку при внедрении этому вопросу не уделялось особенно много внимания. В результате финансовый отдел постоянно штрафовал соответствующие подразделения за превышения нормативных запасов на складах, сроки заказов клиентов едва выдерживались благодаря авральной работе производства. Прибыль и оборот по продажам не росли, свободных оборотных средств все также катастрофически не хватало, хотя информации было достаточно. Причина проста: информация, которая вводилась с таким усердием основными операционными подразделениями предприятия и которая могла бы значительно улучшить ситуацию на предприятии, использовалась только для составления отчетности и контроля, но не для управления. После того как были запущены функции планирования (расчет потребности в материалах и сырье, загрузка) и управления производством (создание и диспетчеризация производственных графиков, цеховое обеспечение сырьем и т. п.), предприятию за полгода работы удалось уменьшить запасы сырья, материалов, незавершенного производства на 1 млн. долл. — и это при растущем обороте по продажам.

Ключ к успеху

Теперь о хорошем... Современные ERP системы (именно ERP, а не информационная система предприятия, ИСУП, КИС и т. д., как их любят называть в российской прессе) могут быть и инструментом для финансового управления, и инструментом для управления операциями. Большинство (но не все! — выбирайте внимательно) систем разработано так, что могут использовать информацию для поддержки и финансовой и производственной функций компании. Ключ к успеху — понять, какие данные, где и когда необходимы для эффективного управления. Управление производством и операциями требует большей оперативности по изменению первичных данных (приходы/расходы сырья и материалов по складам, выполнено/передано/отбраковано по производственным заданиям, отработано столько-то времени конкретной бригадой и т. д.) по сравнению, скажем с фискальной бухгалтерией, для которой задержка информации в день или два не является вопросом жизни и смерти.

Какая система нужна на промышленном предприятии

Для того чтобы успешно внедрить и использовать систему ERP на предприятии, основной бизнес которого — производство, необходимо добиться хорошего понимания нескольких вещей.

Первое. Определите, что отличает ваше предприятие от другого, например, крупного дистрибьюторского центра и почему не любая система вам подойдет. Некоторые особенности промышленного предприятия были указаны выше. Добавим еще несколько.

Производимые товары. Один из основных объектов управления на промышленном предприятии с точки зрения управления — это спецификации и технологические маршруты, которые описывают состав изделия и способ его изготовления соответственно. Для корректного определения вышеперечисленного необходимо описание всех входящих объектов: деталей, комплектующих, материалов с указанием входимости, рабочих участков и производственных линий с указанием времени изготовления соответствующих деталей и производительности.

Рабочие процессы. Для промышленного предприятия, как и практически для любой коммерческой фирмы, существуют стандартные процессы: прием заказов, формирование заказов поставщикам, перемещение материалов и товаров между складами, бухгалтерия. Но есть и специфические процессы: процессы планирования (долгосрочное объемно-календарное планирование, среднесрочное и краткосрочное, на уровне выпуска сменно-суточных заданий), когда в отличие от планирования деятельности супермаркета необходимо учитывать время опережения на изготовление всех компонентов изделия; управление производством (перемещение изделий между производственными операциями, определение последовательности выполнения производственных заданий); учет с точки зрения управления финансами себестоимости производимой продукции, вклад в которую вносит огромное количество факторов, встречающихся только на производстве (рабочая сила, стоимость наладки оборудования, накладные расходы на оборудование, стоимость инструментов, оснастки, брака и т. д.), и распределить их на готовую продукцию — не тривиальная задача.

Второе. Выбирая систему, которая будет поддерживать не только финансы, бухгалтерию, но и основные операции (производство, снабжение, сбыт, управление материалами), убедитесь, что она предназначена именно (и только — универсальность здесь вредит) для производственных предприятий. Это требование распространяется как на функциональную, так и на программно-аппаратную платформу. Оборудование и СУБД должны стабильно работать не только в офисе руководителя, который раз в день анализирует результаты, изучая красивые графики. В момент регистрации мастером цеха выпуска полуфабриката или готового изделия последующее автоматическое списание входящих в сборку компонентов и материалов с соответствующих мест складирования (нормативное или обратное списание) может обусловить (в зависимости от сложности изготовляемого изделия) выполнение сотен транзакций с запасами.

При использовании не поддерживающих такой интенсивной работы СУБД, систем, которые не рассчитаны на работу с «большими» (то есть с надежными в поддержке больших баз данных) СУБД, выполнение даже этой простейшей операции может вызвать блокировку всех связанных с управлением запасами функций. Что касается функциональности, критерии выбора системы — чрезвычайно обширный вопрос, выходящий за рамки статьи. Отмечу лишь, что чем лучше подходит система для ваших операций, тем меньше времени и средств вы потратите на модификацию и тем удобнее будет с системой работать. Опишите существующие на предприятии информационные и материальные потоки — это лучшее, с чего можно начать при выборе системы.

Третье. Обязательно привлеките основной операционный персонал к проекту внедрения. Это в огромной степени снизит риск неудачи проекта и позволит создать инструмент управления предприятием, используемый всем персоналом предприятия, а не «непонятную систему для ввода данных с малопонятной целью». Только так можно создать систему управления предприятием, не только требующую от рабочих и менеджеров чего-то, но и дающую им реальные рычаги для повышения эффективности рабочих процессов.

Четвертое. Тщательно выбирайте консультантов. Возможно, консультант (системный интегратор) будет вести вас через весь процесс внедрения. Приведенное выше правило «молотка» можно применить и к консультантам (поставщикам систем, обеспечивающим внедрение), которые внедряют систему, не понимая, в чем особенность внедрения ERP (системы планирования и управления не только финансовыми, но и производственными ресурсами) и что действительно необходимо именно вашему предприятию. Найдите консультантов (и, естественно, систему), которые понимают производство. Не важно, знакомы вы с тем, как устроена система, или нет. Важно, что бизнес-процессы промышленного предприятия не могут быть аппроксимированы методами управления, распространенными в розничной торговле или в сфере услуг, какая бы хорошая система их ни поддерживала и какие бы консультанты ее ни внедряли. Знание программирования, СУБД, бухгалтерии и торговли важны, но они не сильно помогут внедрить систему на предприятии, основной бизнес которого — производство.

Не останавливайтесь на системе, как бы красиво она ни выглядела, если ее основное предназначение — упорядочение документооборота и ускорение подготовки бухгалтерской отчетности. Это полезные свойства, но они не помогут вам в конкурентной борьбе за клиентов. То, что вам необходимо, — это оперативная и достоверная информация о себестоимости, производственных заданиях, выполняемых заказах или сроках оплаты поставщику, о фактах поставки материала и т. д. Только эта информация предоставит вам рычаги для эффективного управления предприятием. А может, даже окажется в состоянии разбудить спящего гиганта.

Литература

1. Imai, Masaaki. The Key to Japan?s Competitive Success. New York: Random House Business Division, 1986.

2. Карпачев И. О стилях и классах (реальность и мифология компьютерных систем управления предприятием). PC Week, 2000.


Как определить,

нужно ли вам все это? Если ваше предприятие — промышленное, то нужно. Но является ли ваше предприятие промышленным? В аптеке и гастрономе есть производственный отдел, и для них также важно обслуживание клиентов. Критерием может служить доля в обороте по продажам стоимости материалов и зарплаты основных производственных рабочих. Для большинства промышленных предприятий она составляет, как правило, не менее 50%. Стоимость материалов — это стоимость закупленных компонентов и сырья, из которых состоит готовая продукция; стоимость рабочей силы — это те усилия основного производственного персонала, без которого готовая продукция не может быть произведена. Если прибыль составляет 10% оборота, то снижение стоимости материалов и рабочей силы всего на 2% приведет к росту прибыли на 20%. Результат может быть и лучше, особенно с учетом того, что для многих отечественных предприятий машиностроительной или перерабатывающей отрасли доля материалов и рабочей силы в обороте по продажам гораздо больше 50%.

Такой расчет применим именно к промышленному предприятию, так как именно в процессе производства возможен значительный перерасход/экономия материалов или сырья. И очень часто это зависит от планирования. Например, на предприятиях упаковочной отрасли на приладку оборудования при начальном запуске производства может расходоваться до 5% материала. Планирование производства с учетом сокращения количества переналадок (что позволяют делать многие отраслевые системы ERP) даст возможность сократить этот расход на приладку.


Точная (до копейки)

себестоимость готовой продукции, рассчитанная через неделю после конца месяца, — бесполезная информация для финансового отдела, оценивающего заказ клиента или себестоимость производимой/произведенной продукции. Этому отделу необходима информация о себестоимости продукции/производственного задания, пусть не такая точная, но с учетом всех компонентов стоимости, необходимых для оценки эффективности производства:

  • стоимость наладки оборудования и количество переналадок;
  • стоимость работы рабочих;
  • стоимость израсходованных материалов с учетом брака и переделок, инструментов и оснастки, количество брака и время, затраченное на повторную обработку;
  • фактическая стоимость подготовки производства.

Отчет о выполнении производственной программы, ежемесячно или еженедельно готовящийся для президента фирмы, — бесполезная информация для мастера цеха или бригадира. Ему необходима информация о ситуации на его производственном участке на настоящий момент:

  • статус конкретного производственного задания (на какой операции сейчас задание, сколько нормативных часов еще потребуется затратить для завершения, опережение или отставание от графика и т. п.);
  • уровень пооперационных заделов;
  • необходимые материалы для текущей производственной программы;
  • ожидаемые в ближайшее время производственные задания и их последовательность к выполнению и т. п.

Количество транзакций

в системе ERP (имеются в виду регистрируемые действия по приходам/расходам комплектующих и материалов на складах, перемещение с операции на операцию, регистрация времени, отработанного производственными рабочими, отгрузка готовой продукции, выставление счетов-фактур и т. д.) одного из машиностроительных предприятий, производящего запасные части для АвтоВАЗа (объем выпуска в день — несколько сотен позиций, около 200 наименований готовой продукции, среднее число уровней вложенности — 5, составляющих — несколько десятков отгрузок в день, около 1500 сотрудников), за операционный день составляет порядка 1 тыс. в день. Плюс бухгалтерские проводки (которых больше), плюс функционирование вспомогательных производств. В месяц количество зарегистрированных действий с объектами управления в системе может доходить до 500 тыс. Много ли систем и все ли СУБД «потянут» такой объем?

При использовании СУБД, не поддерживающей такой интенсивности работы, систем, не рассчитанных на работу с «большими», то есть надежными в поддержке больших баз СУБД, выполнение даже этой простейшей операции может вызвать блокировку всех функций, связанных с управлением запасами (складами).


Если вы конкурируете среди промышленных предприятий, попытка увеличить конкурентное преимущество за счет внедрения информационной системы, которая не поддерживает функций производства и основных операций, подобна попытке повышения мощности, скорости и экономичности автомобиля путем установки стереосистемы стоимостью в 2000 долл., не заменив в двигателе даже масла...

APICS The Performance Advantage, January 2001, vol. 11


1 Такую информацию несколько раз публиковала GartnerGroup (www.gartner.com). Недостижение целей проекта не всегда является его неудачей: так, по результатам проведенного в 2000 году опроса американских предприятий, внедрявших системы ERP, только 14% из них не смогли окупить вложенные в проект средства либо смогли окупить проект и добавили не более 5 центов на каждый вложенный доллар (см. также Production and Operation Management Journal, Second Quarter 2000, APICS).

назад

2 Под промышленными предприятиями подразумеваются компании, создающие добавочную стоимость продаваемых товаров путем переработки/трансформации начальных материалов и сырья, то есть что-либо производящих.

назад

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями