— Как давно вы работаете в области реорганизации бизнес-процессов?

Почти 20 лет. В начале 80-х мы старались интегрировать цепочки обработки заказов — от поддержки ввода заказа до таких приложений уровня предприятия, как планирование производства, планирование закупок, контроль за соблюдением разного рода графиков, ускорение производства товара и отправка готового заказа потребителю. В общем, мы стремились интегрировать разработку продукта и логистическую цепочку. Уже тогда сложилось два взгляда на автоматизацию — ориентированный на логистику и ориентированный на производство.

— Какова доля компаний, использующих в организации бизнеса схемы, основанные на процессах?

У меня нет точных данных, но я могу поделиться своим собственным впечатлением. В основном именно те компании, которые действуют в сложных условиях острой конкуренции, всерьез рассматривают новые организационные принципы. По моим оценкам, таких компаний от 20 до 50%.

В США со времени возникновения самого понятия «бизнес-реинжиниринг» принято начинать анализ бизнес-процессов с предварительного плана, как если бы компания создавалась «с нуля». В Европе, как правило, следуют иной парадигме, пытаются производить постоянные усовершенствования, стремясь перейти от старой структуры к новой без рывков. Как видим, стратегии эти различны.

Если же взглянуть на положение дел в Японии (там я бываю довольно часто), то становится очевидным, что старые, гигантские компании находятся в сложной ситуации. Японские фирмы в значительной степени завязаны на собственные функции, заорганизованы, но и здесь взгляд с точки зрения процессов также набирает популярность.

Думаю, это общая тенденция. Она проявляется и в Восточной Европе. Мы ведем проекты в Чехии и других странах. Здесь также ищут новые организационные принципы. То же происходит и в России.

Конечно, как всегда в таких случаях, появляется несколько компаний-первопроходцев, за которыми следуют другие. Мне кажется, Россия как раз находится в этой стадии. Здесь уже ведется несколько проектов. По моему убеждению, российские компании будут двигаться в том же направлении, что и западные.

— Насколько универсален ваш подход, где границы его применимости?

Давайте прежде всего будем различать инструментарий и методологию ARIS. Инструментарий ARIS не зависит от метода. Это означает, что поддержку новых методов можно включать в инструментарий по мере того, как эти методы появляются. Мы уже реализовали UML, объектно-ориентированный язык, концепция которого была разработана Бучем и Джекобсоном. Это не составило особой проблемы, наши сотрудники сделали это за две недели, встроив новый метод в инструментарий ARIS.

Методология ARIS также предполагает весьма широкий подход. Она разрабатывалась как оболочка, нечто вроде архитектуры. Создавая свою методику, мы поняли, что нет единого способа для описания всего на свете. К тому же на методики тоже есть мода. Поэтому я предложил оболочку, рамку, в которую можно «вписать» метод и определить его реальную ценность, показав, какие части бизнес-процесса он описывает. Думаю, что единственным методом, который мы действительно изобрели, было описание самого процесса, так называемая событийная диаграмма процесса (event-driven process chain — EPC). В ARIS также встроены хорошо известные методы, такие, например, как «сущность — связь» или организационные диаграммы.

Повторяю, я только построил нечто вроде оболочки «вокруг» методологии, и меня очень радует, что такие методы, как UML, находят в ней свое отражение. Это говорит в пользу общей идеи, положенной в основу архитектуры описания организации. Нет никакой необходимости устраивать соревнование между разными методами, например между событийными диаграммами или CASE-диаграммами, полученными с применением UML; вопрос применения того или иного — узкий практический вопрос. Гораздо важнее необходимость их объединения посредством программ. Есть единый подход — взгляд с точки зрения процессов, а вокруг документирования процессов уже строится множество приложений.

— Есть ли какие-то виды бизнеса, которые плохо ложатся в русло этой методологии?

Наверное, стоит говорить не о том, чего не надо было реорганизовывать, а о том, где это наиболее эффективно. На мой взгляд, это все процессы, так или иначе связанные с клиентами. Заняться можно чем угодно, начиная с финансовых, бухгалтерских процессов, но здесь результаты будут не столь заметны. Вы не укрепите своего конкурентного положения, если улучшите систему бухучета. Но если вы измените способ взаимодействия с клиентами, с партнерами, если вы примените новые концепции в логистике, управлении цепочками поставок, которыми описывается вся сеть ваших деловых партнеров, вам понадобятся описания процессов, которые происходят при их взаимодействии. Каждый партнер узнает, каким образом он включен в процесс, узнает степень своей ответственности, узнает, что должен производить и поставлять, — сделать ясной эту схему крайне важно. Если вы, к примеру, производите автомобили, очень важно выяснить, какие процессы задействованы при производстве машин, и описать их весьма подробно.

— Вероятно, есть оппоненты этой методологии. Каковы их основные доводы и что вы можете им ответить?

Мы лидируем в области сложных инструментов моделирования. Нотация диаграмм EPC принимается очень хорошо. Существуют, конечно, конкурирующие методологии, например, такие как Btree Networks в США, как IDT, и др. Но если вглядеться внимательнее, во многих случаях окажется, что разница между этими методами лишь формальная. Они используют несколько более детализированные подходы или не используют подходов, действительно ориентированных на процессы, как IDT. Но сейчас не методы борются друг с другом, и в ближайшее время не изобретатели методов будут решать, какой из них лучше, а рынок. Пользователи будут выбирать, какой из методов для них самый подходящий, и из всех методов «выживет» самый ценный с точки зрения клиента, а не самый правильный математически. Я стараюсь найти компромисс между уровнем представлений, уровнем понимания и уровнем формализма, необходимого для преобразования знаний о предприятии в ИТ. Иными словами, я стремлюсь не столько к тому, чтобы мой подход считался самым научным, сколько к тому, чтобы он действительно связывал воедино мир исследований и мир практики и шел дальше, к образу мыслей менеджера.

— Какие основные этапы на пути от функционально-ориентированной к процессно-ориентированной схеме должно пройти предприятие? С какими трудностями оно при этом столкнется?

Первый шаг — выявить процессы, затем — определить ответственность за них, выявить так называемых владельцев бизнес-процессов (business process owner). Затем нужно определить продукты, связанные с этими процессами. Надо расщепить компанию на подразделения, и в каждом подразделении будут свои относящиеся к нему продукты, поддерживаемые тем или иным типом процессов. Поступая так, вы упрощаете свою компанию, разбивая ее на подразделения, отвечающие за определенные группы продуктов, которые в свою очередь поддерживаются определенными типами процессов. Затем происходит интеграция функций процессов, но приходится расщепить компанию на еще более мелкие подразделения, следуя идее о делении, ориентированном на продукты. В каждом подразделении выявляется определенный тип процессов.

На этом пути возникает множество проблем. Одна из них состоит в том, что когда речь заходит о новой оргструктуре компании, это становится вопросом политическим. Делать это надо очень осторожно, учитывая множество факторов. Надо убедить совет директоров в достоинствах такой реорганизации. Масса трудностей возникает и на более низком уровне. В действительности не так-то просто найти программное обеспечение, которое поддерживает такой тип ориентированной на процессы организации, поскольку ПО в большинстве своем предназначено для компаний с функциональной структурой. Поэтому нужно найти способы, чтобы реализовать ориентированное на функции ПО в процессно-ориентированном виде. Это возможно, и уже продемонстрировано на многих примерах.

— Можно ли полностью перейти от функциональной схемы организации к процессно-ориентированной?

Не существует идеальной организационной структуры для компании. Структура зависит от ее целей. Помимо процессно-ориентированного представления существует подход, ориентированный на клиентов, применяемый в тех случаях, когда нужно максимально сократить срок доставки заказа или время разработки нового продукта. Например, цикл создания нового автомобиля можно сократить с шести-семи до трех лет. Ускорить процесс разработки — в этом состоит подход, ориентированный на клиента, поскольку клиент отлично реагирует на появление на рынке новых машин.

Функциональный подход — это в большей степени внутренний подход. Его цель в том, чтобы добиться максимальной эффективности использования ресурсов компании. Если, допустим, в компании всего одно подразделение, отвечающее за проектирование автомобилей, то его сотрудники работают очень интенсивно, однако работа все равно идет медленно, поскольку сотрудники отвечают как за простые операции, так и за сложные. Лучше иметь одних людей для простых дел, и других — для сложных. Но в таком случае, быть может, вам потребуется больше ресурсов. В этом и состоит основной конфликт между подходом, ориентированным на функции, и подходом, ориентированным на процессы, — смотреть на структуру с точки зрения клиентов или с точки зрения ресурсов. Можно это назвать также внешним и внутренним представлениями, по аналогии с экстравертным и интровертным типами людей. Курс на эффективное управление ресурсами — это интровертный подход. Но, с другой стороны, клиента не интересует, что происходит внутри компании, это проблема ее самой. В этом-то и состоит главный сдвиг — от взгляда, обращенного внутрь, к взгляду, обращенному наружу.

Разумеется, если вы используете крайне дорогие ресурсы, например очень дорогие станки, подход, ориентированный на ресурсы, может получить высший приоритет. При работе с клиентами должен быть один вход для заказов, поскольку вы должны иметь одно «лицо» для клиента, и соответствующая логистика. Этого можно добиться с применением подхода, ориентированного на процессы. Так что, как правило, приходится искать компромисс между подходами, ориентированными на ресурсы и на процессы.

— Какова доля консалтинга в бизнесе IDS Scheer?

Сейчас около 65% оборота, остальные 35% приходятся на продукты. Мы — поставщики решений, но не только. Мы хотим сделать повторно используемыми сами наши знания. Мы располагаем методами для описания новых организационных концепций, инструментами для поддержки этих методов и средствами хранения организационных знаний о компании. Мы можем также сочетать эти организационные знания с уровнем реализации: мы знаем интерфейсы и инструменты, ERP-пакеты (особенно SAP R/3), системы управления потоками работ, так что имеем возможность вложить знания непосредственно в эти системы. Думаю, такой стиль все больше принимается компаниями, работающими в области ИТ.

— Какого рода консалтингом занимается ваша компания?

Как правило, мы начинаем со вполне конкретных проектов реинжиниринга. Наши подразделения организованы таким образом, что мы можем предоставлять консультационные услуги для промышленных, страховых компаний, для госсектора, а также для отдельных отраслей, таких как машиностроение, черная металлургия и т. д., выработав конкретное для каждой отрасли «ноу-хау». Это наиболее значимый ресурс любой консалтинговой компании, то, что позволяет разговаривать с клиентом на одном языке. Только понимая проблемы, свойственные определенной отрасли, можно поставлять действительно ориентированные на заказчика решения.

— Напоследок традиционный вопрос: как строится ваша работа с российскими клиентами?

В России размещаются некоторые наши глобальные и локальные клиенты — West LB, НК ЮКОС, East Line, «Альфа-Банк» и др. Мы поддерживаем их, предоставляя консультации по нашим продуктам (в том числе и с помощью нашего партнера — компании «Весть-Метатехнология»), но можем также передавать им свои знания по конкретным отраслям, например по организации автомобилестроительных или сталелитейных производств. Всего два с половиной часа полета из Франкфурта в Москву, так что с доставкой знаний в Россию затруднений не возникает.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями