Полезно знать и то, как применять найденные решения к другим областям, и, что взаимоотношения в коллективе могут быть важны не менее технологических решений.

На пластинке, которую держит уволенный Марк Бойер, буквы DOA означают «Департамент администрации», а вовсе не название фильма Dead On Arrival («Мертв по прибытии»)

С нового года Марк Бойер ищет работу. Не сказать, чтобы для него это было чересчур трудным занятием, ведь за спиной четыре года деятельности в качестве полномочного представителя административного департамента Аляски и должность руководителя-спонсора ряда самых успешных за всю историю штата ИС-проектов. Совсем неплохо для резюме.

Однако поиск наиболее простого пути переделки информационной системы для департамента моторных средств штата Аляска преподал Марку Бойеру урок: ни одно доброе начинание не остается безнаказанным.

Бойер возглавлял шестимесячный 300000-долларовый проект по реализации Web- и телефонного доступа к системе перерегистрации автомобилей, и в результате у жителей отпала нужда посещать департамент моторных средств (ДМС). Он уменьшил стоимость заполнения данных с 7,75 долл. до 91 цента на одного посетителя, к тому же сократил время выполнения транзакции с двух с половиной часов до чуть менее трех минут. Достиг существенного «повышения удовлетворения» от процедуры перерегистрации как у посетителей, так и у сотрудников ДМС. Преобразовал процедуру и технологию функционирования департамента по возобновлению лицензий на ведение бизнеса. Подготовил задел для аналогичных преобразований в других административных нишах, ожидая получить схожий эффект.

В интервью новому нанимателю Бойер скажет, что успех проектам обеспечили три ключевых фактора:

  • перенос центра внимания на клиента;
  • подключение действующей основной технологии департамента к новым средствам электронного сбора информации;
  • создание обобщенных технологических решений, применимых к другим областям.

Но он же скажет и о необходимости неустанной работы по формированию взаимоотношений между департаментами, особенно важной в случаях, когда вы являетесь новым, пришедшим со стороны человеком, который начинает решать проблемы других людей.

В гонке за эффективностью работы ДМС Бойер сжег за собой не один мост, и это стало одной из причин его нынешних хлопот о резюме (см. врезку «В очереди на увольнение»).

Любите своего клиента

В прошлом перерегистрация автомобиля выглядела так. Вы приходили в контору ДМС в Анкоридже, чиновник вводил ваши данные в терминал, и база данных на мэйнфрейме выплевывала ему сообщение. Владелец прежний? Да. Адрес прежний? Да. Платите пошлину и забирайте регистрационный талон. Весной 1996 года было проведено исследование, согласно которому на все уходило два с половиной часа стояния в очереди и пять минут совершения транзакции. В Фэрбенксе дела были несколько лучше: там на визит уходило 90 минут. И это при том, что чуть менее половины контор по перерегистрации (18 из 44) расположены вдали от основных городов — Джуно, Анкориджа и Фэрбенкса. Для удаленных уголков этого самого крупного штата визит в ближайшую контору за продлением регистрации мог выливаться в путешествие в сотни миль.

Деннис Хофман надеется увековечить многие прогрессивные идеи Марка Бойера об использовании ИТ на Аляске

При общении с ДМС у жителей Аляски были две проблемы: время и расстояние. Проблема со временем была и у ДМС, так как сотрудники в огромных количествах тратили его на выполнение регистрации, причем часто за счет других процедур, действительно требовавших ручного труда. Стоимость выполнения перерегистрации по почте была поменьше: 4,5 долл., в сравнении с 7,75 долл. при обработке клиента явочным порядком, но занимала до получения клиентом регистрационного талона шесть — восемь недель — совсем не повод для хвастовства! Помножьте эти цифры на 220 тыс. жителей Аляски, обязанных ежегодно перерегистрировать свои мотосредства, и получите хорошее представление о многомиллионных регулярных изыманиях из налоговых поступлений штата.

Жителей Аляски, однако, волновали не эти цифры, а время на выполнение такой простой процедуры. Негодование было так велико, что решение покончить с проблемой было принято на уровне губернатора штата. Ответственность была возложена на Бойера.

«В ДМС никогда не имелось бизнес-планов, — сказал Бойер в интервью журналу CIO незадолго до отставки. — Люди в службе просто существовали, как умели». Несмотря на обещания губернатора улучшить ситуацию, проблема даже не была сформулирована. А недовольны были не только владельцы автомобилей. «Оказались деморализованными сотрудники ДМС, — говорит Бойер. — Они проводили совещания по поводу возникавших скандалов и по обмену опытом работы с трудными клиентами». Плюс ко всему ДМС входил в ведение департамента общественной безопасности и, будучи там на правах пасынка, получал слишком мало бюджетных средств. «Полицейские тратят все деньги на оружие, машины и тюрьмы», — поясняет Бойер. В результате в ДМС использовались устаревшие настольные компьютеры и мэйнфрейм с ОС MVS, на котором и хранились базы данных о лицензиях и регистрации автомобилей.

Казалось бы, ответ на проблемы ДМС дать легко: надо выбросить мэйнфрейм и воссоздать всю систему работы заново. Не факт, однако, что это правильный ответ. А по мнению Джорджа Линдамуда из GartnerGroup, бывшего до недавнего времени директором информационной службы штата Вашингтон, это чаще всего неправильный ответ. Линдамуд утверждает, что проекты по «капремонту» систем на базе мэйнфреймов ошибочны по двум причинам. Во-первых, вы прекращаете работу с тем, что устарело, когда оно доведено до результата, и, во-вторых, проекты такого рода имеют тенденцию уходить из-под контроля. По пути капитального ремонта пошли несколько штатов, такие как Вашингтон, Орегон и Калифорния, и всем им пришлось бороться с раскручиванием бюджетной спирали и довольствоваться жалкими результатами.

Бойер подчеркивает: существовавшая в ДМС Аляски технология работала нормально, а неприемлемы были только длинные очереди. Проделанный анализ вывел его на правильное направление. Проблема — в обслуживании посетителей, а не в работе компьютера. Оттого, что компьютер выплевывал бы запись из базы данных двумя секундами раньше, очередь не сократилась бы. Люди удалены от контор ДМС. А что если дать им возможность перерегистрироваться по Internet через Web-доступ?

Линдамуд одобряет такой подход: «В первую очередь мы должны понять, что нам может дать Internet и что нужно населению на самом деле. Доступ к Internet есть не у всех, однако рост его распространенности налицо». По этой причине организации, считает Линдамуд, могут с чистой совестью включать Internet в состав своих ИТ-проектов и обеспечивать своих сотрудников тем опытом, который вполне будет соответствовать этому росту. Так и произошло в небольшом проекте на Аляске.

Очередь как рукой сняло

По сути дела интерактивная система ДМС представляет собой новый способ оплаты регистрации автомобилей. И Web-интерфейс, и интерактивная телефонная голосовая система (добавленная для не имеющих доступа к Internet) есть не что иное, как терминальные устройства для оплаты кредитной картой, подсоединенные к удаленной основной системе. На Аляске не стали создавать новое приложение, а вместо этого придали новый облик старому, что стало первым КФУ — ключевым фактором успеха. «Мы заранее решили не отказываться в проекте от существенных затрат, сделанных в свое время на среду мэйнфрейма», — говорит Бойер.

Другим ключевым фактором успеха стал правильный выбор двух процессов в качестве объектов для начальных действий. Вообще-то, типов рутинных транзакций, способных основательно застопорить очередь посетителей, имелось достаточно. Прошлым ноябрем только 9% всех заявок на перерегистрацию и на персональный номер было обработано через Web или по телефону. Но уже незначительная доля разумной рекламы по телевидению позволила через три недели поднять этот процент до 12%.

Единственной тенью на проект легла — что давно никого не удивляет — проблема бюджета. Но она не беспокоила Бойера. «Мы ставили на экономию, возникающую уже по ходу разворачивания проекта», — говорит он. Он побился об заклад, что ввод в действие интерактивных транзакций к декабрю, то есть к середине финансового года, сможет обеспечить дальнейшее финансирование за счет одной только экономии, полученной во второй половине финансового года. Он выиграл пари: его команда начала работу над проектом в октябре 1997 года, а пробная версия заработала уже 15 декабря. В январе система заработала. Потраченные к этому времени 300 тыс. долларов вернулись за последовавшие четыре месяца. Денег хватило даже на повышение окладов сотрудникам ДМС.

Точных данных о сокращении очередей в ДМС пока нет, так что штату Аляска следовало бы повторить свое исследование затрат времени и передвижения жителей, вскрывшее столь катастрофичное положение в 1996 году. Бойер в своей конторе в Анкоридже ощутил разницу, но для него она не только в очередях. Например, появилась возможность направить часть сотрудников на другие работы, вроде обслуживания сдачи экзаменов на водительские права.

Повод для вдохновения

На следующей стадии проекта очереди в ДМС могут стать еще короче. По словам Бойера, ту же технологию можно использовать для продления водительских прав и назначения времени приема экзаменов на вождение. Однако будет ли правительство Аляски улучшать обслуживание посетителей за счет внедрения средств Web и интерактивной телефонии и после отставки Бойера? По словам Денниса Хофмана, руководителя по обработке данных из департамента администрации, несомненно будет. Хофман верит в идеи Бойера. Будучи интегратором технологий в проекте интерактивной перерегистрации, он разработал для проекта схему авторизации кредитных карт, которая не привязана жестко именно к процессу перерегистрации. Он уверен, что эта схема обладает хорошей общностью.

«Компонент, относящийся к электронной коммерции, правительство штата может использовать в самых разных областях», — говорит Хофман. Эта подсистема состоит из сервера, защищенного межсетевым экраном; он принимает запросы на оплату кредитной картой, осуществляет дозвон до сервера авторизации и посылает результаты выполнения транзакции обратно пользователю. Никакой экзотики, никаких уникальных решений.

А вот еще один слой «сливок», который Аляска собирается снять с новой технологии: Хофман предпринимает попытки распространить ее среди своих коллег-программистов. «У меня родилась идея собрать лучших программистов из других служб и провести учебный недельный проект построения Web-интерфейса к существующей унаследованной системе с базой данных внутри». Мероприятие вылилось в программу по проверке правильности идеи, а вовлеченными в нее оказались как сотрудники ДМС, так и отделения студенческой практики, департамента природных ресурсов и других подразделений. Каждый участник ориентировался на свою собственную базу данных и собственные виды запросов, однако принципы функционирования стали одинаковыми. Например, сотрудника ДМС могло интересовать наличие персональных номерных знаков, в то время как сотрудника департамента по природным ресурсам — возможность сдачи внаем домика лесной службы. «По возвращении на рабочие места все были убеждены, что конкретное место хранения данных несущественно», — говорит Хофман.

Партизанские действия Хофмана по распространению опыта, судя по всему, начинают давать плоды. В отделе регистрации рода занятий уже внедрили систему обработки заявок и возобновления лицензий на предпринимательскую деятельность, построенную на основе технологии авторизации кредитных карт при регистрации автомобилей.

Из опыта Бойера Хофман вынес урок: не надо делать ошибок. Он очень осторожен в разговорах с руководителями департаментов и отделений, кандидатами в будущие руководители-спонсоры в правительстве штата. «Приходя к кому-нибудь, я говорю об их производственной деятельности, а не о технологии, — говорит он. — В разговорах с людьми дела нужно уметь убеждать, что для достижения их бизнес-целей подходит конкретное технологическое решение».

В попытках Хофмана убедить бизнес-руководителей в том, что мэйнфрейму требуется «новое лицо», а не замена, он в качестве доказательства может ссылаться на интерфейс, построенный Бойером для системы перерегистрации автосредств в ДМС. Бойер с самого начала рассматривал свою задачу как бизнес-проблему. «Он не говорил, что это технологический проект, — указывает Хофман. — Он поставил в центр внимания клиента и строил все дальнейшее от этой точки».

В очереди на увольнение

Почему Марк Бойер получил отставку в Департаменте администрации штата Аляска? Он был слишком одержим. Работая над проектом, он часто «давил» на своих коллег из других подразделений правительства, предлагая им исключительно помощь в модернизации их систем, и не более того. Сейчас он понял, что такой напор не способствует эффективности переделки системы. «Но как можно руководить делом, не владея процессом и не контролируя его?», — спрашивает он. Департамент администрации, конечно, отвечает за многие бюрократические процедуры, но во время старта работ ДМС не был в его подчинении.

Поэтому, когда встала задача решать проблемы ДМС, перед Бойером был выбор. Он мог либо наладить партнерские отношения с полицейскими из департамента общественной безопасности, предложив им свои знания в области компьютеров и управления проектами, либо же войти в состав руководства и как начальник «продавливать» требуемые, по его мнению, решения. Тогда второй вариант показался ему более логичным. В распоряжении Бойера было все необходимое для разработки системы — программисты, департамент финансов, компьютеры — все, кроме власти над ДМС. Весной 1997 года он убедил законодательный орган штата передать ДМС в подчинение своему департаменту. «Я сказал, что у меня есть все рычаги для проведения изменений», — вспоминает Бойер.

Сейчас он ясно понимает, что выбирать надо было не «нажим», а партнерство. «Будь я политиком получше, — говорит он, — то действовал бы по-другому, не столь непреклонно. Напор был воспринят как враждебное нападение и наделал много шуму». Это стало причиной его трудностей при попытке внедрить найденные простые решения Web- и телефонного интерфейса в другие области. «Нам хотелось в полном объеме реализовать преимущества интерактивного доступа в таких областях, как лицензирование рыболовства и сбор информации о финансовых нарушениях, и это уже не удавалось. Люди считали, что я навязываю им свои решения, да, собственно, так оно и было».

Бойер утверждает, что чиновники из департамента общественной безопасности чинили препятствия проекту ДМС. «Полицейских не интересовали очереди. Их не волнует бизнес, не волнует технология, не волнуют клиенты». И все же более мудрым было бы с ними сотрудничать. «Если бы я отказался от своих чрезмерных претензий, то не потерял бы целых два года на проталкивание технологии работникам из общественной безопасности». Это важный урок для любого директора информационной службы. «То же самое и в частном секторе, — говорит Бойер, — старайтесь не доводить борьбу до шрамов».

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями