С электронным бизнесом — в третье тысячелетие

Данная статья представляет собой главу из книги «Принцип электронного бизнеса» (Das e-business Prinzip, Herausgеgеben von IBM Consulting Group. F. A. Z. — Institut. Frankfurt-am-Main.1999). Перевод этой книги в скором времени появится в издательстве «Открытые системы»

Обзор

• С помощью электронного бизнеса мир предпринимательства постепенно развивается в сторону глобализации.
• Этот эволюционный процесс можно подразделить на пять фаз, каждая из которых, основываясь на предыдущей, представляет новый уровень сложности операций и способа ведения дел.
• На пути к пятой фазе — глобальному электронному рынку — сначала интегрируются сами компании, затем они образуют сообщества с другими фирмами и формируют электронные конгломераты типа японских кейрецу*, которые втягивают в себя всех участников отдельного процесса создания стоимости. Сами кейрецу в четвертой фазе сливаются в региональные торговые сети.
• Этот процесс окажет революционное воздействие на характер бизнес-менеджмента, так что компаниям уже сегодня следует приступить к разработке планов, нацеленных на то, чтобы определить свое место на протяжении всех пяти фаз и расти вместе с ними.

Вступление

Интернет взял мир штурмом. Он взорвал технологические барьеры и распахнул двери в виртуальную экономику. Благодаря ему мы уже можем догадываться о будущем бизнеса и о том, какое удивительное многообразие возможностей открывается для нашей личной и общественной жизни. Саму жизнь он воспринял в ее динамике, и мы изо всех сил пытаемся идти с ним в ногу.

Многие компании, охваченные эйфорией Интернета, задаются вопросами типа: «Как должна выглядеть наша Интернет-стратегия?», или: «Как нам перевести бизнес в Интернет, подобно другим компаниям?», или: «Как нам использовать эту штуку, чтобы получить прибыль, не расходуя своих денег?». На первый взгляд эти вопросы кажутся разумными. Однако в них упускается из виду главное, поскольку они ориентируются на технологии, а не на основные проблемы повседневного бизнес-менеджмента.

Интернет действительно может создать преимущества в маркетинге, скорости, ведении прямых продаж и т. д. Но оптимально его использовать в другом, а именно в поддержке, улучшении и даже возрождении основ общей бизнес-практики. Когда пройдет первоначальный восторг и у компаний появятся опыт и доверие к новым моделям бизнеса, эта более широкая точка зрения пробьет себе дорогу. И вот тогда компании начнут определять место своих «Интернет-стратегий» в контексте своей будущей бизнес-среды. Но уже сегодня они задумываются над тем, как им лучше всего подготовиться к новым требованиям.

Современный мир бизнеса весьма фрагментарен. Неспособность осуществлять внутри- и межфирменные связи в определенной мере ограничивает его общий прогресс. Теперь, когда появились технические вспомогательные средства и сформировались стандарты, мы констатируем тенденцию к консолидации, кооперации и экономической синергии**. Компании совершенствуют свои внутренние бизнес-процессы с помощью интрасетей. Электронная коммерция и экстрасетевые инициативы переживают бум в связи с внедрением электронного обмена данными, Всемирной паутины, электронной почты, надежных расчетов по кредитным картам и других инструментов. Интернет используется компаниями для обеспечения внутренней связи и продажи товаров и услуг.

Начинают возникать электронные «сообщества по интересам». Их целью является поддержка сходных отраслей (например, федеральной администрации, страхования, транспортного обслуживания, здравоохранения) или родственных предпринимательских функций (снабжения, организации платежного оборота, управления персоналом и т. п.). По мере роста и созревания этих сообществ будет расширяться и их изначальная сфера деятельности, и тем самым возможности оказываемого ими влияния. Вскоре они начнут накладываться друг на друга. Если бизнес-поведение соответствует такому развитию, возникает эффект экономической синергии. Предпринимательство как целое, движимое экономическими закономерностями и естественным рыночным отбором, будет эволюционировать в сторону глобализации. Электронный бизнес облегчает этот процесс. В следующем тысячелетии мир бизнеса, по существу, будет выглядеть иначе, чем сегодня. В этой эволюции можно выделить пять этапов (см. схему). Каждый из них основывается на предыдущем и представляет собой иной уровень бизнес-практики и сложности операций.

Фаза первая: корпорации

В первой фазе отдельные корпорации оптимизируют внутреннюю эффективность своих операций исходя из главной установки (табл.). Это касается отдела информационных технологий (ИТ-отдела) и фирмы в целом. В результате становится возможной унификация работы с персоналом, внутренних систем и процессов, а также их связи с внешним миром. Назовем некоторые типичные направления деятельности в этой фазе.

• Разработка стратегии поведения, сфокусированной на электронном бизнесе. Управление, маркетинг и административные структуры приспосабливаются к ее поддержке. Создаются гибкие механизмы для содействия дальнейшим переменам.
• Повышение потенциала компании по выпуску и поставке продукции с помощью альянсов и партнерств, новых технологий, совершенствования производственных процессов и улучшения исполнительской дисциплины, — например с помощью систем JIT (Just-in-Time Manufacturing — изготовление точно в срок), ERP (Enterprise Resource Planning — планирование ресурсов предприятия) и т. п.
• Разработка систем рабочего процесса (как ориентированных на функционирующие в компании отделы, так и выходящих за их рамки) для рационализации внутрифирменной среды, включая процессы документированного оформления операций (back-office).
• Разработка интегрированной ИТ-стратегии и системной архитектуры, которая обеспечивает и поддерживает эти бизнес-процессы.
• Установка инфраструктурных составных частей компьютерного оборудования и программного обеспечения (локальная сеть, территориально распределенная сеть, интрасеть), необходимых для того, чтобы увязать подразделения компании с внутренними прикладными программами и между собой.
• Расширение прикладных систем и бизнес-процессов с целью удовлетворения внутренних и внешних требований e-бизнеса.

Результатом таких усилий станет снижение издержек, стандартизация и повышение производительности труда персонала компании. Это подготовит фирму к новым стадиям развития. Но дальше речь уже идет о фундаментальных работах, которые требуют времени, сил и денег. Поэтому некоторые фирмы могут сознательно не пойти дальше второй стадии или ограничиться частичной реализацией третьей фазы, сочтя для себя достаточной пользу, полученную на этих ступенях развития. Другие, кто хотел бы полностью пройти все фазы, для успешной конкуренции на глобальном уровне должны соблюсти каждый пункт, приведенный в табл..

Фаза вторая: сообщества

Во второй фазе акцент смещается на внешнюю сторону дела, причем внимание фокусируется на расширении компании. Вводятся Web/Интернет-технологии, дающие прямой выход на потребителей. Расширяя свои интрасети, фирмы создают экстрасети для подключения поставщиков, дистрибьюторов и клиентов. Эти экстрасети растут и развиваются. Тесно сотрудничающие компании начинают взаимоувязывать свои интрасети в тех местах, где их бизнес-процессы накладываются друг на друга, чтобы обеспечить свободу потока информации (например, о плановых сроках выпуска и отгрузки) и свободу бизнес-процессов (скажем, закупок и платежей).

Так возникают сообщества по интересам, которые, консолидируя информацию, помогают своим участникам унифицировать процессы и совместно пользоваться ресурсами. Как правило, эти сообщества организуются и действуют под руководством доминирующего участника (посредника), имеющего свой интерес на определенном вертикальном рынке.

Сегодня коммерческие взаимоотношения между участниками сообществ обычно означают автоматизацию существующих бизнес-процессов, проходящих между фирмами или между фирмой и потребителем, — таких, как купля-продажа товаров, декларирование своего статуса, совместное использование информации, представляющей взаимный интерес, электронный обмен данными, электронная почта и другая традиционная коммерческая деятельность. Среда, в которой совершаются сделки, остается бумажной, слабо увязанной, но все же она стабилизирует бизнес-среду, ориентируя ее на дальнейшие перемены.

По мере приобретения опыта и роста взаимного доверия между участниками сообществ складываются все более тесные отношения. Модель сделки перерастает в модель сотрудничества (collaborative model). Такой шаг делает возможным переход к фазе 3 — стратегическому электронному бизнесу.

Чтобы начать создание сообщества, фирмы-участники должны заранее предусмотреть инфраструктурные и технологические элементы, необходимые для поддержки коммуникационных механизмов. Но даже если они хорошо подготовятся к этому шагу, учтут промышленные стандарты и используют новые технологии, для превращения в эффективную составную часть желаемого сообщества им еще нужен будет основательный набор вспомогательных товаров и услуг. Умелые в деловом отношении организаторы сообществ по интересам или оференты*** услуг не преминут воспользоваться такой ситуацией и предложат участникам услуги, указанные в табл. для фазы 2.

Фаза третья: электронные кейрецу

Корпорации и сообщества расширяют свой горизонт. Они постепенно выходят за рамки цикла «бизнес — потребитель» (В2С) с его основными составляющими — электронными каталогами, онлайновыми покупками и надежными Интернет-платежами. В фазе 3 фокус внимания направлен на усовершенствование цикла «бизнес — бизнес» (В2В). Формируются выходящие за границы корпораций «электронные кейрецу», которые с помощью Интернета, интранета и экстранета интегрируют всех участников — от потребителей, розничных торговцев и поставщиков вплоть до производителей — в единый рабочий процесс. У структур такого толка может быть много общего: источники информации, рабочая сила, бизнес-процессы, рыночные стратегии.

Благодаря этому участники добиваются повышения эффективности своих операций и экономии на масштабах, что в свою очередь требует гораздо более низких издержек производства, чем при работе в одиночку. Общее время бизнес-цикла сокращается, ускоряя поток товаров и услуг. В связи с этим уменьшаются, с одной стороны, издержки обращения внутри системы, что создает новую стоимость, а с другой — укорачивается время разработки прикладных программ (до их рыночной зрелости).

Фаза 3 характеризуется широкомасштабным и cкоординированным внедрением прогрессивных электронных бизнес-стратегий, таких как быстрый отклик (Quick Response, QR), оплата по факту изготовления (Paid on Production, POP), оценочное соглашение о распределении доходов (Evaluated Receipts Settlement, ERS), управляемые поставщиком материально-производственные запасы (Vendor Managed Inventory, VMI). Предпосылкой к этому служит унификация правил и инструментария ведения дел среди участников кейрецу (например, контент- и процесс-менеджмента, межфирменных интерфейсов, основных бухгалтерских и контрольных функций, внешней отчетности и бизнес-коммуникаций). Теперь ситуация выходит за рамки отдельных сообществ и требует единой бизнес-методики, не привязанной к границам сообществ и компаний.

В итоге возникает ряд центров, сфокусированных на электронном бизнесе: сообщества, поддерживающие между собой связь, действующие заодно и совместно предлагающие широкий набор коммерческих услуг в целях развития деятельности в сфере «бизнес — бизнес» (фаза 3 в табл.). Такие партнерства или совместные предприятия складываются между существующими виртуальными компаниями, менеджерами сообществ, оферентами компьютерного оборудования/программного обеспечения и услуг, промышленными компаниями и административными органами.

Все это ведет к драматической смене традиционной бизнес-модели. Предлагаемые центрами электронного бизнеса совместные услуги будут оказывать возрастающее воздействие на участников первых двух фаз, побуждая их двигаться к созданию среды более тесного сотрудничества для торговли между организаторами сообществ. В результате внутренние бизнес-процессы компаний стандартизируются и тем самым прокладывается путь к внедрению тех прикладных программ, которые являются наилучшими для создания подлинно открытой системы.

До этого момента в фазах 1 и 2 на первом плане находилась технология. Фаза 3 расширила горизонт посредством ориентации на стратегические аспекты электронного бизнеса между компаниями и сообществами. В фазе 4 экономическая деятельность рассматривается как нечто целое.

Фаза четвертая: сетевые экономические системы

В четвертой фазе создаются экономические синергии. Центры электронного бизнеса шаг за шагом сливаются в региональные торговые сети, пользующиеся обычными электронными услугами, инструментами и системами. Государства, страны и геоэкономические структуры (США, Япония, Латинская Америка и т. д.) все больше интегрируются. Благодаря отношениям, которые сообщества по интересам завязывают не только между собой, но и с внешним миром, вертикальными промышленными группами, административными системами, образовательными учреждениями и органами поддержки, у этих сообществ возникает общая коммерческая инфраструктура.

Межфирменный бизнес-инжиниринг, электронные правила поведения, пользование общими программными приложениями и процедурными интерфейсами внедряют в отношения между участниками сообществ наилучший опыт промышленной практики и единые правила деятельности. В действие вступают системы совместного ведения бюджета, аудита и управления информацией. Работа с законодательством (законами и подзаконными актами) переводится в электронную форму.

Фаза 4 — это намного больше, чем простое функциональное расширение фазы 3. В мире существуют различные геоэкономические структуры. Сегодня между ними (и даже внутри них) очень мало общего. В США другие правила, другие стратегии электронного бизнеса, другие бизнес-практика и бизнес-методы, нежели в Тихоокеанском регионе, который, в свою очередь, отличается и от Европы, и от Среднего Востока, и от Азии. Поэтому каждый регион будет, по-видимому, развивать свою оригинальную сеть электронной торговли, чем, может быть, и упростит бизнес в собственных рядах, однако другим регионам принесет весьма сомнительную пользу.

Величайшим вызовом в фазе 4 для каждой индивидуальной геоэкономической структуры является проблема достижения интеграции в самой себе. Этого очень трудно достичь именно в таких регионах, как США и Европа, где отдельные государства и штаты имеют различную бизнес-практику, по-разному регулируются и не располагают никакой центральной контрольной инстанцией, эффективно насаждающей стандарты. К тому же не все компании хотят или могут сотрудничать на этом уровне (за исключением, быть может, особых случаев).

По всем этим причинам вряд ли возможна полная интеграция внутри одного региона. Но в большинстве их с немалой долей вероятности интегрируется 20% крупнейших игроков, на чью долю приходится 80% деловой активности, что и составляет критическую массу. И тем не менее даже в таком случае геоэкономические структуры будут вести дела с контрагентами преимущественно традиционным способом — подобно компании, которая в нашей модели «висит» между фазой 1 и фазой 2.

Внутри каждой структуры будут развиваться региональные торговые сети, характеризующиеся по аналогии с фазой 3 альянсами между оферентами «лучшего в породе» программного обеспечения, оферентами услуг и промышленными объединениями. По мере необходимости этим альянсам будет оказываться поддержка со стороны правительств государств из их региона. Такие региональные торговые сети предлагают услуги или умения, указанные в фазе 4 табл.

Роль государства в различных геоэкономических структурах будет зависеть от степени предоставленной поддержки или контроля и требований, предъявляемых к отчетности. В наиболее оптимальных моделях государство, по-видимому, будет исполнять функции скорее поддерживающего органа и партнера, чем привратника или контрольной инстанции.

Фаза пятая: глобальный электронный рынок

В пятой фазе геоэкономические структуры сначала соединяются в мега-сообщества или торговые блоки, а затем по мере необходимости постепенно интегрируются со всеми другими региональными структурами, с которыми поддерживают деловые отношения. Так различные региональные торговые сети развиваются в постоянно расширяющийся глобальный электронный рынок с имеющимися в общем распоряжении институтами глобальной торговой сети стран-участниц.

Трансграничное передвижение товаров, услуг и отдельных лиц, международные социальные службы, таможенные пошлины и налоги на добавленную стоимость, межнациональные торговые соглашения, торговые ограничения, соглашения о законодательстве и регулировании, а также купля-продажа на мировом рынке и налогообложение — все эти проблемы решаются в фазе 5. В значительной мере они преодолеваются и снимаются с помощью электроники. Для этого необходима общность торговой политики, технологических инфраструктур и информационных систем.

Глобальная торговая сеть будет, вероятно, развиваться описанными выше оферентами услуг. Поддерживать эту сеть и направлять ее развитие будут местные власти и такие транснациональные организации, как ООН (в вопросах торговли), НАТО, Европейский союз и др. Наиболее оптимальной моделью опять станет та, которая сделает возможной глобальную торговлю при минимуме контроля и надзора со стороны государства и других влиятельных организаций.

Эффективная торговая сеть глобального масштаба могла бы предлагать услуги, перечисленные в фазе 5 табл. Активные и успешные корпорации, сообщества и геоэкономические структуры, достигнув этой ступени, будут устанавливать стандарты для всех остальных и смогут воспользоваться решающими экономическими и стратегическими преимуществами на глобальном поле битвы.

В таком измерении фаза 5 все еще остается утопией, которая на практике при существующих обстоятельствах никогда полностью не реализуется. Реальную ценность здесь имеет путь к такому состоянию. Многое должно быть сделано для развития базовых технологий и бизнес-структур, устранения региональных различий в юстиции, законодательной и деловой практике, увязывания предпринимательской деятельности со стандартизацией ее способов. Мир несовершенен, и решение многих возникающих на этом пути проблем может оказаться очень трудным. Однако выживет и вырастет тот, кто, несмотря на все вызовы электронного рынка, будет шагать в ногу со временем.

Сейчас компании должны начать разработку целевых планов по обеспечению позиций и роста на протяжении этого пятифазового развития. Предлагаемый здесь подход поможет им планировать свой прогресс. Имея перед глазами эту путеводную нить, фирмы могут так наладить свои бизнес-связи, что при первых же благоприятных обстоятельствах они встроятся в одну из пяти фаз и станут эффективными. И все это — с минимумом расходов и усилий.

ОБ АВТОРЕ

Гари Бенеско — исполнительный консультант по электронному бизнесу в корпорации IBM, benecko@us.ibm.com

Литература