Кризис заставил розничные сети пересмотреть организацию внешней и внутренней логистики, в частности управления товарными запасами. Многие технологии, которые в докризисное время служили источником конкурентного преимущества, оказались абсолютно неадекватн

«Большая советская энциклопедия» определяет понятие «балласт» как груз, помещаемый на судно для улучшения его мореходных качеств. В розничном бизнесе долгое время большие товарные запасы повышали остойчивость компаний, то есть их способность противостоять внешним силам. Финансовой основой столь простого подхода к обеспечению конкурентных преимуществ являлась дешевизна кредитов. Как только ее не стало, этот подход потянул бизнес на дно. Теперь требуется не столько держать выбранный курс вопреки всем вызовам рынка, сколько быстро маневрировать среди обломков рушащейся экономики. И груз товарных запасов должен быть ровно такой, чтобы не перевернуться на резком повороте.

Ряд предприятий еще в докризисное время задумались о смене бизнес-модели и отказались от замораживания оборотных средств на складе в пользу продуманного использования инструментов анализа. Эти организации переживают кризис спокойнее. В целом же участники этого весьма прибыльного сегмента рынка ранее относительно мало задумывались о величине собственных издержек, что снижало эффективность их работы. Теперь жизнь заставила их тщательно оценивать, сколько стоит их коммерческий успех. При этом выяснилось, что значительной доли расходов можно избежать за счет более рациональной организации логистики, в частности управления товарными запасами.

Строим сами

«Рекомендации системы сейчас являются своего рода законом для торговых центров», Алексей Затопляев, директор по ИТ управляющей компании «Бауцентр Рус»«Мы работаем со всеми, кто стремится обустроить свой дом, создать в нем уютную обстановку, кому нужны материалы для строительства или ремонта» — записано в миссии компании «Бауцентр», российской сети гипермаркетов строительных и отделочных материалов формата «сделай сам» (Do It Yourself, DIY). Сегодня компания присутствует в трех регионах: Калининграде, на юге России и в Сибири.

По словам Алексея Затопляева, директора по ИТ управляющей компании «Бауцентр Рус», все проекты по экстенсивному развитию и количественному росту пока приостановлены, в 2010 году не планируется открывать ни одного нового торгового подразделения. В то же время по всем направлениям идет работа по повышению эффективности.

В первую очередь в компании взялись за эффективное управление товарными запасами. Как только возобновились линии кредитования, полученные средства сразу пошли на пополнение оборотных средств. В начале кризиса ряд банков потребовали срочного возврата кредитных ресурсов. Все, что компания зарабатывала, шло на погашение кредитов. Эти расчеты рассматривались как наиболее приоритетные. В результате вырос долг поставщикам. Были резко снижены объемы поставок. Сейчас ситуация нормализовалась, постепенно идет возврат к докризисным объемам поставок.

Пересматривается товарный портфель — ассортимент сокращается: если раньше было порядка 35 тыс. активных торговых позиций, то сейчас часть товаров с низкой оборачиваемостью не закупается.

Вводятся новые для бизнеса формы торговли. Лозунгом торговой сети всегда было «все для ремонта, здесь и сейчас», что предполагало максимально широкий и всегда доступный товарный портфель. Теперь, в связи с пересмотром ассортиментной программы, часть товаров продается по экспозициям. Эту форму торговли первоначально опробовали на отдельных группах товаров. Сейчас компания стремится продавать таким способом все дорогие и слабо оборачиваемые товары. В этом случае соответствующие товарные запасы будут храниться на центральном складе, в зале будут размещены лишь образцы, а компания берет на себя обязательство поставлять отобранные товары в течение суток. В качестве компенсации за неудобства рассматривается вариант доставки товара непосредственно покупателю либо за счет компании, либо по выгодной для него цене.

Как рассказал Затопляев, в 2009 году был принципиально пересмотрен подход к распределению товарных запасов из логистического центра по торговым подразделениям в Калининградской области. Здесь в пяти магазинах функционирует приложение, написанное сотрудниками ИТ-службы, которое рассчитывает рекомендации по заказу товаров для торгового центра в зависимости от имеющихся у него остатков, остатков в логистическом центре и скорости продаж. Ранее для заведующих отделами результаты расчетов носили рекомендательный характер. Как правило, они вносили свои коррективы в сторону увеличения поставок, в результате образовывались излишние запасы. Сегодня модификации запрещены без утверждения администрацией торгового центра.

Рекомендации системы сейчас являются своего рода законом для торговых центров. Это позволяет распределять товар таким образом, чтобы он заканчивался во всех подразделениях практически одновременно. Ранее заявка поступала на центральный склад один раз в день, теперь — два раза в день, это позволяет дополнительно заказать товар, приходуемый в логистическом центре, в течение рабочего дня. Его директор сообщает, что количество отгрузок со склада за год увеличилось на 92%, при этом произошло сокращение персонала на 50%.

Торговля «с колес», к которой стремится «Бауцентр», уменьшая товарные запасы в магазинах, чревата транспортными рисками — задержка груза в пути может привести к срыву торговли. Но, как пояснил Затопляев, транспортные риски невелики. Калининград — относительно небольшой город с населением порядка полумиллиона человек. Все торговые центры находятся на расстоянии не более 10 км от логистического центра. У удаленных торговых центров (по два в Омске и Краснодаре) другие логистические цепочки: в основном используются прямые поставки, и лишь некоторые товары, которые торговая сеть импортирует самостоятельно, доставляются через центральный склад в Калинграде (в каждый регион совершается по две-три отгрузки в неделю).

По словам Затопляева, модернизация ИТ-поддержки склада логистического центра позволила оптимизировать методы размещения товарных запасов на основе данных о частоте отгрузок. Кроме того, вводится посерийный учет для торговли такой сложной товарной группой как, например, керамическая плитка, поскольку такой товар имеет не совсем стандартные характеристики. Например, различные партии плитки могут иметь разную толщину и оттенки.

В результате проводимых в компании преобразований с участием ИТ-департамента клиенты получают дополнительный информационный сервис в торговом зале — оперативные данные об остатках в других подразделениях компании и о сроках поступления партий отсутствующего товара. Корректные данные об остатках позволили предложить клиентам новую услугу — проектирование кухонь из имеющихся комплектующих элементов.

Поскольку торговые центры имеют большую площадь — 13-14 тыс. кв. м, в торговом зале при обслуживании покупателя активно используется так называемый мягкий чек. По мере отбора товара продавцы на специальных рабочих местах в зале распечатывают покупателю спецификацию отобранного товара со штрих-кодом. По завершении отбора кассир сканирует все «мягкие чеки» и быстро формирует финальный чек. Также используется технология «отложенного чека», позволяющая прерывать обслуживание клиента без потери данных об уже отобранных товарах.

В компании введен учет коллекций товаров (набор совместно используемых строительных материалов, для которых определен норматив расхода), что способствует обеспечению торгового центра товарами всего коллекционного ряда.

«Мы тесно сотрудничаем с департаментом логистики», — рассказывает Затопляев. ИТ-специалисты берут на себя формализацию и алгоритмизацию их идей, а затем реализуют их в информационной системе. Раньше при формировании заявки поставщику учитывались только текущие запасы и динамика выбытия. Сейчас, после внедрения новой информационной системы Avarda компании Ansoft, появилась возможность следить за состоянием заявок с момента их отправки поставщику, учитывать риски и формировать календарь будущих поставок. Ведение номенклатурных справочников осуществляется специалистами отдела логистики, централизация управления справочниками способствует повышению качества данных компании.

Защита на рабочем месте

«Сотрудники в магазинах должны заниматься продажами, их участие в логистике должно быть минимальным», Александр Жданов, директор по логистике компании «Восток-Сервис»Компания «Восток-Сервис» присутствует на российском рынке более 17 лет. Основанное в 1992 году студентами МАИ небольшое предприятие, поставлявшее спецодежду и обувь, превратилось в лидера российского и восточноевропейского рынка средств охраны труда, ведущего разработчика, производителя и поставщика спецодежды, специальной обуви, средств индивидуальной защиты, инструмента, сопутствующих товаров. Помимо производственных подразделений, компания обладает сетью региональных представительств из 50 филиалов и разветвленной розничной сетью из 260 фирменных магазинов в 170 городах на территории России, стран СНГ, Балтии, Азии.

Специфика бизнеса компании в том, что клиенты, как правило, не могут спланировать, когда и что им понадобится. «Наступила зима, и все побежали закупать телогрейки и валенки, — приводит пример Александр Жданов, директор по логистике, долгое время руководивший ИТ-департаментом компании. — У нас спрос является статистической величиной». В этих условиях невозможно составить годовые планы продаж. В результате главная проблема — определить величину страховых запасов, необходимых, чтобы обеспечить спрос.

Можно добиться высокого качества отгрузок, имея огромные товарные запасы на складах, рассказывает Жданов, но в условиях очень дорогих кредитов подобное замораживание оборотных средств означает, что вся прибыль будет отдана банкам. До кризиса компания часто шла по пути создания больших товарных запасов, что позволяло ей легко одолевать конкурентов.

Но эпоха сверхбольших прибылей ушла в прошлое. Пристальное внимание стало уделяться эффективности. Руководство компании постепенно пришло к выводу о том, что необходимо менять саму концепцию работы, а вместе с ней и ИТ-поддержку бизнеса. (Предыдущая информационная система не предполагала возможности работы на заказ.)

Опыт подсказывает, что если известны сроки поставок, то клиенты готовы подождать или с ними можно договориться об ожидании. Подобный подход позволяет в полтора-два раза уменьшить товарные запасы. В результате компания с меньшими оборотными активами сможет обслуживать клиентов столь же качественно.

Еще два года назад у компании не было современного склада, сообщает Жданов. Поэтому существовала колоссальная зависимость от персонала. Качество товарных запасов с точки зрения возможности быстро удовлетворить клиентов было недостаточно высоким. Это тоже подталкивало увеличивать запасы.

Стало очевидно, что надо внедрять современное гибкое решение для управления запасами как на корпоративном уровне, так и на конкретных складах. Важно также, чтобы в системе был учтен лучший опыт в данной области.

Розничная сеть компании развивалась достаточно быстро. По словам Жданова, в год только в Московском регионе открывается в среднем четыре магазина. Примерно в трети магазинов, расположенных в московском регионе, работает схема «выталкивания» товаров в сеть, которая выглядит следующим образом.

На основе данных оперативного управленческого учета формируется информация о «твердых» заказах клиентов, то есть о количестве выписанных счетов и заявлений клиентов о своем намерении в определенный момент забрать тот или иной товар (очевидно, этот параметр отражает текущий спрос на различные позиции ассортимента). В центральном офисе по согласованию с магазином готовятся прогнозы продаж всех позиций ассортимента в штуках и для разных магазинов определяются нормативы по товарным запасам.

Сотрудниками планового отдела была разработана модель управления запасами, которая учитывает различные риски и позволяет рассчитывать страховые запасы. Она реализована средствами Microsoft Excel и не взаимодействует с информационными системами компании. С ее помощью определяют размеры страховых запасов на центральном складе. В магазинах, в отличие от центрального склада, величина запасов во многом ограничена размером склада магазина, поэтому там эта модель активно не применялась, вместо нее эмпирическим путем был установлен норматив — двухнедельный товарный запас.

На основании количества «твердых» заказов, размеров страховых запасов и данных о том, сколько и какого товара находится в пути, система автоматически создает заявку на отгрузку товаров в тот или иной магазин. Администрация магазина может обратиться с просьбой откорректировать заявку. Если имеется веская аргументация, коррективы принимаются. Однако данная система отношений работает пока не во всех магазинах. В течение года планируется полностью перейти на нее в Москве и области. «Сотрудники в магазинах должны заниматься продажами, их участие в логистике должно быть минимальным», — поясняет Жданов.

Компания обладает мощной сетью филиалов. В некоторых, например в Ростове, Ставрополе, Казани и Иваново, функционирует система «проталкивания» товаров, но пока только до центрального склада филиала. ИТ-поддержка бизнеса, в частности управление товародвижением, в филиалах осуществляется с помощью созданной на базе платформы «1С: Предприятие» единой информационной системы филиалов. «Мы будем интегрировать ее с информационной системой центрального офиса компании, это позволит существенно сократить товарные запасы на местах», — рассказывает Жданов. Сейчас филиалы хранят большие товарные запасы, поскольку боятся сбоев поставок. После интеграции товар будет бронироваться на центральном складе и сбои станут менее вероятными.

Поставки в некоторые филиалы осуществляются с центрального склада, другие заказывают товар самостоятельно. Компания стремится к унификации бизнеса в филиалах через единые методики работы. Этому очень способствует повсеместное использование единой информационной системы. Справочник товаров ведется в центральном офисе, очередные его версии рассылаются по филиалам. Заявки на центральный склад от филиалов составляются средствами информационной системы филиалов, пересылаются в специальном формате и встраиваются в центральную информационную систему. На их основании и происходит процесс «выталкивания» товара в сеть.

Купить номер с этой статьей в PDF