Реклама

ИТ-специалисты -- достаточно обособленное профессиональное сообщество. При огромном интеллектуальном потенциале они, как правило, отличаются достаточно слабой самоорганизацией и самодисциплиной.

Необходимо хорошо представлять, какие схемы и инструменты мотивации можно использовать для повышения эффективности работы сотрудников ИТ-подразделений. Возможные решения существенно разнятся для ИТ-компаний и для предприятий, основной бизнес которых с ИТ не связан.

С точки зрения управления персоналом ИТ-служба всегда была одним из наиболее сложных участков работы. Не секрет, что ИТ-специалисты — достаточно обособленное профессиональное сообщество. Эти люди гораздо ближе по своему складу к свободным художникам. При огромном интеллектуальном потенциале они, как правило, отличаются достаточно слабой самоорганизацией и самодисциплиной. С другой стороны, на многих предприятиях до сих пор сохранилось отношение к ИТ-службе как ко второстепенному подразделению — подчас даже административно-хозяйственному. Сотрудники ИТ-подразделения часто сетуют: «Мы никому не нужны. Пока все работает, о нашем существовании никто даже не вспоминает. А если вдруг происходит сбой — значит, мы бездельники».

Сегодня много говорится о новой роли ИТ-службы, о новом классе топ-менеджеров — CIO, но редко кто вспоминает о том, что в ИТ-службе работают такие же люди, как, например, в службе продаж или, скажем, в производственном отделе, и для хорошей работы им тоже нужны стимулы, то есть мотивация.

Теория мотивации

Часто произносят слова: незаменимых сотрудников не бывает. Но... надо помнить о том, что, во-первых, новый сотрудник всегда будет стоить дороже того, которого им заменили. Это закон рынка. Во-вторых, заменить сотрудника ИТ-службы гораздо сложнее, чем, например, секретаря или бухгалтера. Это обусловлено тем, что работа ИТ-департамента не так жестко регламентирована. Основной массой знаний о том, каким образом устроена ИТ-инфраструктура предприятия, какие есть подводные камни, где узкие места и т. д., владеют те сотрудники, которые принимали участие в ее создании и сопровождении. Новый человек сможет «поднять» только верхний слой, остальное же выясняется уже впоследствии — методом проб и ошибок. У него не будет того глубинного знания специфики условий и требований, которым должна соответствовать, например, локальная сеть предприятия. Организации гораздо выгоднее удержать сотрудника, чем принять на его место нового. Решить эту задачу и призвана система мотивации.

Рис. 1. Цели системы мотивации

Кроме того, «знать, что делать», «уметь делать» и «хотеть делать» — это совершенно разные вещи (рис. 1). Добиться же максимальной эффективности и отдачи от работы того или иного сотрудника можно только при наличии всех трех факторов — это очевидно. Человек может обладать крайне высокой квалификацией, но если он не заинтересован в получении высоких результатов, он и не будет стремиться к их достижению. Если работу бухгалтера можно оценить по тем стандартам и требованиям, которые предъявляются к финансовой отчетности, то с оценкой работы ИТ-специалиста все гораздо сложнее. Его работа, как правило, недостаточно понятна и прозрачна для несведущих в ИТ людей. Оценить, является ли продукт, система или сеть, созданная ИТ-службой, лучшей из возможных вариантов и насколько высоко качество, руководителю подчас не под силу. Таким образом, можно полагаться только на энтузиазм сотрудников ИТ-службы. Иными словами, постараться создать для специалистов условия, при которых они были бы заинтересованы в получении максимально качественного результата, относились бы к своему делу с энтузиазмом.

Рис 2. Факторы мотивации

Добиться этого можно только при наличии грамотно выстроенной системы мотивации, поддерживающей оптимальный баланс материальных и нематериальных стимулов, направляющих знания и умения сотрудников в русло достижения целей организации.

Какие механизмы мотивации персонала используются в современном кадровом менеджменте?

Во-первых, это инструменты материального стимулирования, ключевыми из которых являются:

  • система оплаты труда, основанная на оценке квалификации и результатов деятельности;
  • диверсифицированная система социальных льгот.

Во-вторых, это целый арсенал факторов нематериальной мотивации, которые, как это ни странно, нередко имеют гораздо большее значение, чем размер заработной платы и премий, в их числе:

  • возможность повышения квалификации и обучения;
  • карьерный рост и профессиональное развитие;
  • содержание труда, уровень ответственности и качество выполняемых задач;
  • команда и лидеры;
  • имидж компании, ее рыночные позиции;
  • и др.

Система оплаты труда в любом случае остается наиболее эффективным инструментом воздействия на персонал с целью направления его усилий в сторону достижения необходимых предприятию результатов. Но инструментом мотивации заработная плата может быть только тогда, когда она напрямую связана с результатами и качеством работы сотрудников. И размер компенсационного пакета не всегда имеет решающее значение.

Нематериальная мотивация — инструмент гораздо более тонкий, менее очевидный, но очень часто не менее действенный, чем хороший компенсационный пакет. Особенно если речь идет о людях, занимающихся творческой высокоинтеллектуальной работой, каковыми и являются ИТ-специалисты. Для них важность и сложность задач, которые приходится решать, очень часто являются гораздо более серьезными факторами мотивации, чем размер оплаты труда.

Общепринятые стандартные механизмы мотивации можно экстраполировать на персонал, работающий в области ИТ.

Практическая мотивация: фактор денег

Итак, оплата труда. Казалось бы, все довольно прозаично — чем больше сотрудникам платят, тем лучше они работают. В действительности же не все так просто. Во-первых, не каждая компания готова предложить своим специалистам высокие компенсационные пакеты, размер которых превышает среднерыночный уровень. Во-вторых, система заработных плат и компенсаций — это полноценный инструмент управления персоналом, который при грамотном использовании эффективен для решения целого ряда именно управленческих задач, ключевые из которых мотивационные:

  • привлечение и удержание сотрудников;
  • стимулирование персонала к достижению поставленных целей, повышению эффективности деятельности;
  • дифференцированная оценка труда и управление подчиненными (для линейных менеджеров).

Достижение же этих целей зависит не столько от размера заработной платы, сколько от ее композиции. Что имеется в виду?

Традиционно компенсационный пакет состоит из трех базовых компонентов:

  • постоянная часть (оклад);
  • переменная часть (премии);
  • социальные льготы.

Принципы моделирования каждой из трех составляющих и определяют в конечном итоге эффективность системы оплаты труда как управленческого инструмента, а также наличие (или отсутствие) в ней мотивационного фактора.

Рис. 3. Состав компенсационного пакета

Если постоянная часть — это своего рода гарантия предприятия в отношении заработков сотрудников, то переменный и социальный компоненты — приятные дополнения, которые и превращают банальную зарплату в тонкий инструмент воздействия на мотивационные рецепторы сотрудников. Оклад не зависит напрямую от качества и интенсивности работы. Премии же и социальный пакет — с точностью до наоборот — должны находиться в прямой зависимости от вклада отдельно взятого сотрудника в общее дело. В противном случае мотивационные рычаги системы оплаты труда работать не будут.

Постоянная часть. Сам по себе оклад не может служить стимулом к повышению производительности труда, поскольку он не зависит от качества исполнения работы. В идеале «база» (рис. 4) формируется с учетом таких факторов, как:

  • значимость должности сотрудника для компании;
  • уровень ответственности и сложности решаемых задач;
  • ценность результатов труда для организации;
  • уровень квалификации сотрудника и степень ее уникальности на рынке.
Рис. 4. Моделирование оклада: факторы влияния

И тем не менее сбрасывать базовый оклад со счетов мотивации тоже не стоит. Прежде всего, «база» — это показатель отношения компании к сотруднику, показатель того, насколько данный специалист ценен для организации. Если заработная плата, допустим, менеджера по ИТ-проектам ниже оклада секретаря, выводы очевидны — эксперты в области информационных технологий данной компании не нужны. Да их и не будет при таком отношении — при первой же возможности любой уважающий себя ИТ-специалист «сбежит» в другое место, где к его профессии будут относиться с большим уважением. А уж об энтузиазме при выполнении своих обязанностей говорить в этом случае не приходится в принципе. В лучшем случае — «итальянская забастовка». В худшем — прогулы и полное пренебрежение к выполнению поставленных задач. Таким образом, с точки зрения системы мотивации значение имеет не столько величина оклада, сколько его сравнительные характеристики внутри компании.

Переменная часть. Пожалуй, с позиций построения эффективной системы мотивации этот компонент компенсационного пакета имеет первостепенное значение. Правильно выстроенная система премирования обеспечивает прямую связь между доходом специалиста и объективными результатами (а не приложенными усилиями) его деятельности, что:

  • позволяет мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей и запланированных результатов;
  • напрямую влияет на формирование приоритетов деятельности сотрудника.

Ключевой задачей в данном случае становится разработка адекватных критериев премирования, которые бы обеспечивали строгое соответствие факта и размера премий индивидуальным достижениям конкретного сотрудника, нивелируя при этом зависимость от факторов, находящихся вне зоны влияния данного специалиста.

Безусловно, существует общий, более или менее универсальный набор показателей, исходя из которых формируется состав и объем премий. К ним можно отнести:

  • производительность труда (выполнение программ и планов, рост объемов производства и т. д.)
  • оборот (рост объемов продаж, клиентской базы и пр.);
  • разработку новых видов продукции или услуг;
  • повышение качества товаров или услуг;
  • улучшение качества внутреннего сервиса (обслуживания подразделений компании).

Однако всегда надо помнить, что оплата труда — это область, в которой шаблоны не могут быть реализованы «под копирку», но требуют довольно серьезной творческой работы и адаптации к специфике деятельности как организации в целом, так и отдельных подразделений и категорий персонала в частности.

Какими критериями можно руководствоваться при моделировании системы премирования персонала ИТ-служб?

В принципе, если допустить определенную степень обобщения, ИТ-персонал предприятия можно разделить на четыре базовые группы:

  • административный персонал (системные администраторы, службы поддержки пользователей и т. д.);
  • служба обеспечения (закупки оборудования, взаимодействие с поставщиками и пр.);
  • разработчики программного обеспечения;
  • руководители проектов.

Каждая из этих категорий персонала обладает своими функциональными особенностями, исходя из которых вычисляются параметры выплаты премиальных.

Администраторы. По сути, это сервисная служба, занимающаяся внутренним обслуживанием ИТ-инфраструктуры компании. Соответственно ключевая цель мотивации в данном случае — повышение качества сервиса. Отсюда следует, что основанием для премирования административного ИТ-персонала могут быть такие показатели, как бесперебойная работа локально-вычислительной сети, корпоративной информационной системы и т. д. Еще один немаловажный фактор — удовлетворенность пользователей качеством сервиса, оценивать величину которого можно, например, на основании ежемесячных или ежеквартальных отзывов пользователей. Альтернативный вариант оценки удовлетворенности — фиксировать обращения пользователей, скорость реакции и качество исполнения заявок. На основании этих данных можно премировать (или депремировать, в зависимости от результата) специалистов службы поддержки. Размер премии в данном случае может составлять до 30% базовой заработной платы.

Служба обеспечения. Деятельность этой группы ИТ-персонала можно приравнять к работе любых других «обеспеченцев», в ведении которых находятся потоки материальных средств и закупки. Не секрет, что «откаты» для этой категории персонала в нашей стране — довольно распространенное явление. Подобная же постановка процесса взаимоотношений с поставщиками не гарантирует оптимального соотношения цена/качество применительно к приобретаемому оборудованию или услугам подрядчиков. Таким образом, ключевым параметром премирования в данном случае может быть процент экономии (по сравнению со среднерыночными ценами) средств, расходуемых на закупки оборудования, программного обеспечения или услуги внешних исполнителей. Что это дает? Стимул к поиску — на основании результатов анализа рынка — поставщиков, вендоров и подрядчиков, готовых сделать наиболее выгодное предложение с точки зрения соотношения цена/качество, а не с позиций суммы «отката» сотруднику службы обеспечения. В зависимости от процента экономии бюджетных средств, размер премии может варьироваться в пределах 30-50% от оклада.

Разработчики. Эта категория ИТ-специалистов вполне сравнима с художниками и другими творческими людьми. Разработка любого программного продукта — задача всегда нетривиальная. Для ее успешной реализации одного лишь интеллекта, каким бы могучим он ни был, мало. Иногда решающую роль играет и такой фактор, как наличие или отсутствие у программистов простого человеческого энтузиазма при выполнении той или иной задачи. Проекты по разработке программного продукта или созданию информационной системы могут длиться годами... в отличие от энтузиазма. Соответственно премирование по итогам всего проекта — не самый лучший вариант. Каким образом можно поступить в этом случае? Все очень просто. Следует разбить проект на этапы и начислить премии по итогам каждого из них. При этом важно четко зафиксировать и формализовать сроки и критерии оценки результата. Например, к моменту Х1 группа разработчиков должна завершить создание модуля планирования. А к моменту X2 — реализовать функции сбора и анализа данных. И так далее. Таким образом, во-первых, процесс создания системы контролируется, во-вторых, появляется достаточно прозрачный механизм оценки работы сотрудников и, в-третьих, что особенно актуально для проектов-«долгостроев», у программистов не возникает ощущения «застоя», обычное при длительных проектах без видимых результатов. С точки зрения премирования оптимальный временной период — квартал. Размеры же премиальных, в зависимости от степени исполнения плана, могут достигать от 50 до 100% заработной платы.

Кстати, проектный подход к организации деятельности ИТ-специалистов, на мой взгляд, оптимален. Но об этом чуть позже...

Руководители проектов. Любой проект по автоматизации — это всегда очень сложный процесс, и на его руководителя ложится огромная ответственность. От того, насколько грамотно этот процесс организован, насколько он контролируем и управляем, как выстроены взаимоотношения с поставщиками, внедренцами и вендорами, во многом зависит его успех, а также эффективность использования инвестиций, направленных на разработку системы. Поэтому оставлять менеджеров проекта без «подпитки» нельзя. Принципы премирования в данном случае можно использовать такие же, как и в случае с разработчиками, — оценивать результаты и соответственно им премировать сотрудника не только по итогам всего проекта, но и по завершению каждого из этапов. Критерии? Например, достижение командой разработчиков запланированных по проекту результатов. Премия для этой категории ИТ-персонала может быть определена в размере 50-100% базового оклада.

Практическая мотивация: социальный фактор

Социальные льготы, несмотря на то что они являются частью компенсационного пакета, все-таки имеют более абстрактный характер, чем заработная плата и премии. Соцпакет — это прежде всего, способ проявить заботу о сотрудниках и влияет он не на уровень дохода, а на качество жизни.

В принципе состав социального пакета всегда более или менее стандартен — медицинская страховка, льготные условия получения кредитов, автострахования или посещения фитнес-клубов, бесплатный отдых в пансионатах и т. д.

Вместе с тем к формированию социального пакета также можно подходить взвешенно и творчески, по возможности дифференцируя его в зависимости от категории персонала. Тем самым демонстрируется значимость и ценность отдельно взятой группы профессионалов, она выделяется из «общей массы». Социальные льготы — это очень неплохой способ вознаграждения сотрудников и обозначения их причастности к определенному профессиональному сообществу.

Ключевой момент при дифференцированном подходе к формированию пакета социальных льгот — постараться максимально приблизить его ко «вкусам» отдельных категорий персонала. Например, очень часто задают вопрос: «Как мотивировать бухгалтеров?». Бухгалтерия в большинстве случаев — коллектив женский. Соответственно, помимо оплачиваемого бассейна и тренажерного зала, можно предложить им заказ продуктов и доставку их на работу. С точки зрения логистики такие вещи сегодня вполне реальны. А любой женщине подобная опция всегда будет приятна.

Но речь идет об ИТ-специалистах. Каким образом можно выделить их из общей массы? Не секрет, что эти сотрудники представляют собой довольно обособленное и сплоченное сообщество. Исходя из этого можно придумать целый ряд способов «индивидуализации» набора льгот. Например, обеспечить наиболее ярким сотрудникам участие в каких-либо профессиональных организациях, оплатив членские взносы. Организации такого рода акции обойдутся недорого, а человек почувствует себя нужным. Кроме того, это еще и возможность повышения уровня квалификации, что для ИТ-специалистов имеет огромное значение.

Практическая мотивация: нематериальный фактор

Материальные стимулы, безусловно, — один из ключевых факторов мотивации сотрудников любой категории. Но все-таки... та же система премирования в любом случае строится на формальных результатах. В некоторых случаях, что особенно справедливо для ИТ-департаментов, формальные результаты — не всегда лучший критерий, сам модуль планирования корпоративной системы можно сделать по-разному — лучше или хуже. Для того чтобы человек вложил в свою работу чуть больше интеллекта и знаний, в общем, подошел к процессу творчески и с душой, необходимы более тонкие инструменты мотивации, коррелирующие не только со стремлением человека к материальному благополучию, но и с его системой ценностей.

Очевидно, что каждый человек — личность, и у него свои собственные «струны», играя на которых можно управлять степенью его заинтересованности в качественном результате. И тем не менее можно выделить несколько универсальных способов повышения мотивации для каждой отдельно взятой категории персонала.

В случае с ИТ-специалистами, как показывает практика, «играть» имеет смысл сразу на трех уровнях:

  • организационном (адекватное специфике данной категории персонала построение работы департамента);
  • повышения капитализации специалистов (качество решаемых задач, профессиональное развитие, обучение);
  • имиджевом (отношение к ИТ-службе в компании, харизма и профессионализм лидера).

Проекты, проекты и еще раз проекты... Что подразумевается под «адекватной спецификой» организацией работы? Известно, что ИТ-специалисты с точки зрения дисциплины — одна из наиболее непростых категорий персонала. Их работа довольно трудно поддается оценке и формализации. Эти люди в большинстве своем просто не умеют работать в вялотекущем режиме. По этой причине в организациях, бизнес которых не связан с ИТ, имеет смысл, насколько это возможно, ассимилировать в ИТ-подразделении принципы построения работы, используемые в ИТ-компаниях, ключевой из которых — организация проектов.

Что это дает? Во-первых, это очень хороший дисциплинирующий фактор. Проект — это четко сформулированные цели, задачи, а также сроки, ресурсы, планы, графики и т. д. Причем формулировать их могут сами специалисты. Иными словами, это хороший способ планирования, самоорганизации и самомотивации. Кроме того, это неплохая основа для построения системы премирования и оценки деятельности. Вдобавок проект, безусловно, наиболее привычная и комфортная форма организации работы для ИТ-специалистов. В какой-то степени это еще и защита от человеческого фактора. Проектный подход предполагает достаточно серьезную формализацию действия, что сильно облегчает ввод в курс дела новых сотрудников, если «удержать» того или иного специалиста все-таки не удалось. Формализация же, «спущенная сверху», с ИТ-специалистами, как правило, не работает, а только лишь превращает работу в рутину, которую эти люди не приемлют. Проект же автоматически повышает статус решаемой задачи и помогает минимизировать рутину, привнося в работу департамента элементы разнообразия, и, можно сказать, даже экстрима. Для ИТ-специалистов все это имеет значение.

Проектная схема применима не только к разработчикам и руководителям проектов, но и к другим категориям ИТ-персонала. В том числе и к сотрудникам, выполняющим административные функции: системным администраторам, группам поддержки пользователей и т. д. Например, ничего не мешает представить в виде проекта, допустим, переезд департамента из одного помещения в другое, определив его целью максимально оперативную настройку компьютеров, принтеров, телефонов и т. д. Такого рода события для службы поддержки в 99 случаях из 100 предполагают «авральный» режим работы, который в принципе требует некоторого вознаграждения. При этом премировать сотрудников за сверхурочное время работы чаще всего нецелесообразно. Причина понятна — возникает соблазн «потянуть» время, чтобы получить «сверхурочные». А вот если оформить переезд как проект, поставив целью максимально оперативную организацию перевода и настройки оборудования, то появляется стимул не сидеть на работе до полуночи, а приложить все усилия к тому, чтобы завершить все в максимально сжатые сроки, поскольку от того, насколько оперативно рабочие места переезжающих сотрудников были подключены, зависит размер премии. Выгода налицо — и для компании, и для ИТ-специалистов.

В принципе в виде проектов можно представлять даже закупки оборудования, сделав ключевыми параметрами оценки результатов такие вещи, как проведение анализа рыночных цен и поиск наиболее выгодных условий приобретения серверов, рабочих станций и т. д. С одной стороны, для сотрудника задача становится более интересной, с другой — компания получает более качественное оборудование и экономию затрат.

Игра «на интерес». Зачастую, работая в той или иной компании, люди стремятся повысить свою собственную рыночную капитализацию. Это вполне логично — чем больше опыта, навыков и знаний, тем на более высокую заработную плату и более интересную работу человек может рассчитывать. Не здесь, так в другой компании. Не стоит обольщаться — людей, которые мечтают всю жизнь проработать на одном месте, сегодня практически нет. Этот феномен ушел в прошлое вместе с Советским Союзом. В любом случае повышение капитализации сотрудника, а значит, и его профессионализма — процесс обоюдовыгодный. Сотрудник получает профессиональный рост, а организация — профессионала высокого уровня, способного внести больший вклад в общее дело. Парадокс же заключается в том, что чем больше возможностей по повышению капитализации компания предоставляет сотруднику, тем меньше вероятность того, что он эту компанию покинет.

Ключевой составляющей рыночной капитализации любого специалиста, в том числе и в сфере ИТ, является уровень и сложность задач, которые он способен решать. Любой ИТ-специалист скорее предпочтет работать в сети уличных ларьков, если там ему предоставят возможность решения интересных и нетривиальных задач, нежели в крупном промышленном холдинге, где ему предложат «погрязнуть в рутине», пусть и за большие деньги. Рутина для творческого человека, каковым, собственно говоря, и является ИТ-специалист, просто неприемлема. Для этих людей качество задач очень часто гораздо более важный фактор, чем даже размер заработной платы. И если уровень заработной платы не всегда зависит от непосредственного руководителя, то постановка задачи — в его прямой компетенции.

Безусловно, не следует придумывать несуществующие проблемы, дабы «скрасить» рабочие будни специалиста по ИТ. Важна правильная формулировка и понимание значимости дела — как со стороны руководителя, так и со стороны его подчиненного. Даже организация проекта уже работает на то, чтобы задача стала более интересной. Возлагаемый на сотрудника «груз ответственности», осознание важности задачи, возможность использовать нестандартные решения в случае с ИТ-специалистами, как правило, способствуют тому, чтобы они с большим энтузиазмом выполняли свою работу, а значит, и результат выдавали лучший.

Вторая важная составляющая капитализации любого специалиста, тем более в сфере высоких технологий, — база знаний, навыков и опыт. Повышение квалификации финансистов, менеджеров, маркетологов и пр. — довольно распространенная практика. А вот про ИТ-службу иногда забывают, что в корне неправильно. Для этой категории персонала возможность дополнительного обучения не менее значима. Сертификаты вендоров, владение различными технологиями и стилями языков программирования — все это имеет непосредственное отношение к стоимости ИТ-специалиста и его профессиональной компетенции. Почему бы не предоставить им такую возможность? Скорее всего, больших затрат это не потребует. Как минимум, можно оплачивать только стоимость экзамена. А обучаться можно дистанционно, без отрыва от производства. Повышение же квалификации — это не только более высокая капитализация конкретного сотрудника, но и более качественное выполнение им своих задач.

Имидж ничто... Выше уже говорилось о том, что работа ИТ-департамента очень часто недооценивается и не понимается внутри компании. Более того, к ИТ-службе нередко относятся как ко второстепенному отделу, ставя его в один ряд, скажем, с отделом материально-технического обеспечения. Вряд ли такое отношение может служить стимулом к великим трудовым свершениям. С точки зрения мотивации очень важно поднимать престиж департамента в компании, заниматься внутренним PR. Пропагандировать успехи и достижения службы в целом и отдельных сотрудников в частности, стараться повысить значимость и важность работы ИТ-подразделения в глазах других сотрудников. Кстати, по результатам последнего опроса наших заказчиков, 57% из принимавших участие в анкетировании ИТ-директоров выделили внутренний PR ИТ-службы как один из наиболее актуальных для них сегодня вопросов.

Очевидно, что решение этой задачи ложится главным образом на плечи руководителя департамента. При этом совершенно необязательно проводить масштабные кампании по повышению имиджа ИТ-службы. Практически в любой организации, и уж тем более на крупном предприятии, выпускается внутренняя корпоративная газета. Начать можно с того, чтобы освещать на ее страницах деятельность службы, рассказывать о том, какие задачи сейчас решаются, какое значение они имеют для компании в целом, каких успехов и результатов удалось достичь и т. д.

Кстати, о руководителе... В отличие от многих других категорий персонала, для ИТ-специалистов профессиональные качества лидера имеют большое значение. Не секрет, что ИТ-сообщество достаточно обособленное — в некотором роде «вещь в себе». У этих людей свой язык и стиль общения, ярко выраженная специфика интересов и т. д. И если руководитель не может разговаривать со своими подчиненными на одном языке, если он не разбирается профессионально в вопросах ИТ, не может служить примером и своего рода «планкой» с точки зрения профессионального развития, то и уровень всего департамента рано или поздно скатится вниз. Иными словами, поставить во главе ИТ-департамента просто хорошего менеджера — не самый оптимальный вариант именно с точки зрения системы мотивации. ИТ-специалисты в конечном итоге расслабляются и начинают попросту халтурить, работая, что называется «от звонка до звонка», не вкладывая в свою работу ничего сверх должностной инструкции. Компетентный руководитель может не только установить более высокие профессиональные стандарты для своего подразделения, он и задачи перед своими подчиненными будет ставить более высокие и значимые, что является действенным мотивационным фактором для ИТ-персонала.

Рекомендации

Рецепт мотивации сотрудников ИТ-департамента получается такой: если компания заинтересована в том, чтобы качество информационной инфраструктуры было высоким, то, как минимум, необходимы следующие действия:

  • Настроить систему оплаты труда таким образом, чтобы она коррелировала с результатами работы сотрудников и предполагала объективную оценку деятельности исходя из критериев, учитывающих специфику работы данной группы персонала.
  • Максимально использовать при организации деятельности департамента проектные принципы.
  • Не давать сотрудникам "погрязнуть" в рутине, ставить перед ними значимые и интересные задачи.
  • Предоставить специалистам возможности повышения квалификации и обучения.
  • Демонстрировать важность и значимость работы ИТ-департамента для компании в целом.

Таким образом, в данном случае система мотивации строится на базе стандартных общечеловеческих принципов — достойная зарплата, интересная работа, уважение коллег, но с учетом специфики работы.

В целом же повышение культуры организации ИТ-служб — это отдельная задача, требующая серьезной работы и достойная специального премирования.

Ирина Домбровская — директор по HR-консалтингу «Аддити Консалтинг» (консалтинговое подразделение «АйТи»), IDombrovskaya@addity.ru