На вопрос, нужен ли предприятию контроллинг, подавляющее большинство руководителей ответят: "Конечно, да", - при этом подразумевая, что контроллинг у них уже есть. Но так ли это на самом деле?

Сегодня слово "контроллинг" в моде. Оно ассоциируется с созвучным "мониторинг" и другими терминами, заимствованными из англоязычного управленческого тезауруса. Поскольку западные технологии управления предприятием доказали свою эффективность у себя дома, бытует мнение, что с подобной результативностью они будут реализовываться и в отечественных условиях. Многим кажется, что наличие контроллинга сулит устойчивое финансовое положение, успешность на рынке, перспективы развития...

Что же такое контроллинг, для каких предприятий он жизненно необходим и какие решает проблемы? На эти вопросы мы постараемся дать ответы.

Для начала разберемся с понятиями...

До 1997 года к теме контроллинга обращались в основном зарубежные авторы, а отечественные публикации представляли собой тезисы докладов и научные статьи. В 1997 году в издательстве "Финансы и статистика" вышел перевод монографии Д. Хана "Планирование и контроль: концепция контроллинга" [17], положившая начало целому ряду отечественных работ о контроллинге [4, 5]. Термин стал появляться в литературных источниках, посвященных бухгалтерскому и управленческому учету, стратегическому и оперативному менеджменту, принятию решений, информационным технологиям и др.

Причины подобного многообразия предметных областей, на наш взгляд, следующие:

  • исторические этапы развития контроллинга охватывают достаточно длительный период, начиная с XV века, и за это время предлагалось несколько концепций;
  • собственно понятие контроллинга эволюционирует в силу развития науки и техники;
  • авторы подходов акцентируют внимание на различных аспектах контроллинга;
  • концепции различаются соотношением теоретических обоснований и прикладных исследований.

Множественность определений объясняется также приверженностью различных авторов разным научным школам организационного управления. Традиционно выделяют немецкую и американскую. В Германии преобладает научное обоснование принципов и методов контроллинга, а в США и некоторых европейских странах большее внимание уделяется его инструментам и их практическому применению в различных ситуациях.

На самом деле основные отличия американской и немецкой моделей кроются в уровне принятия решений. Немецкая модель концентрируется на задачах внутреннего учета, а американская охватывает также задачи управления финансами и информационные технологии.

Анализ литературных источников позволяет выделить шесть концепций, сформировавшихся к настоящему времени:

  • управленческий учет (80-е годы);
  • управленческая информационная система (конец 80-х годов);
  • планирование и контроль (начало 90-х годов);
  • координация (90-е годы);
  • управление управлением (конец 90-х годов);
  • координация процесса принятия решений (2000-е годы).

Основные положения перечисленных концепций приведены в табл. 1.

В рамках каждого подхода контроллинг трактуется по-разному, и более поздние подходы развивают предыдущие, акцентируя внимание на различных аспектах. Однако в силу того, что на текущий момент одновременно доступны литературные источники, изданные в разное время и представляющие все перечисленные концепции, создается впечатление понятийного хаоса и отсутствия целостного представления о системе контроллинга.

В этом нередко кроется причина того, что руководители по-разному ее трактуют и подразумевают под ней все, что угодно. Чаще всего возникает ассоциация с непрерывно осуществляемым контролем. Не стоит забывать, что в переводе с английского control - это управление, а не контроль. Поэтому версию непрерывного контроля будем считать неверной и обсуждать не будем.

Рассмотрим более подробно различные концепции, чтобы помочь читателю выбрать вариант, наиболее близкий его представлениям о контроллинге.

Первая концепция рассматривает контроллинг как совокупность организационных мероприятий по совершенствованию документооборота в рамках управленческого учета. Здесь явно прослеживается ориентация на управление затратами с использованием информационных технологий.

Приверженцы этой концепции являются последователями немецкой школы, основные положения которой приведены в известных переводных работах Р. Манна и Э. Майера [7], Х. Фольмута [15].

В отечественной литературе по управленческому учету контроллинг также трактуется как блок управления затратами на основе концепции маржинальной прибыли. В американской литературе этот термин совершенно законно заменился другим - управленческим учетом (Managerial accounting).

Одна из вероятных причин возникшей путаницы, на наш взгляд, - наличие модуля контроллинга для управления затратами в средних и крупных интегрированных информационных системах. Примером являются западные системы R/3 (SAP), Baan (Baan), iRenaissance (IRC), а также отечественные продукты "Галактика" ("Галактика"), "Флагман" ("ИнфоСофт"), М-2 (КСТ). Ссылки на контроллинг как систему управления затратами встречаются в работах, посвященных проблемам менеджмента [1] и системного анализа [2, 3].

Благодаря тому что концепция предлагалась одной из первых и развивалась в течение двух десятилетий, она на сегодняшний день, пожалуй, наиболее популярна. Востребованность знаний в области контроллинга и управленческого учета подтверждается появлением многочисленных программ на рынке бизнес-образования.

В литературных источниках, ориентированных на первую концепцию контроллинга, по сути, описывается управленческий учет и приводятся методы и модели управления затратами и бюджетирования.

Вторая концепция подходит к контроллингу как к управленческой информационной системе. Различие между первой и второй концепциями кроется в уровне принятия решений. В первом случае приоритет отдается оперативным задачам, при этом информационной основой служат количественные данные бухгалтерского и управленческого учета. Во втором - информационная база принятия решений расширяется за счет данных функциональных областей, а уровень принятия решений приближается к стратегическому.

Рационализация принятия решений и использование инструментов, характерные для количественного подхода к управлению, повысили роль управленческих информационных систем. Это стимулировало появление и развитие данной концепции контроллинга, акцентирующей внимание на информационном обеспечении.

Обе концепции используют данные управленческого учета. Различие кроется в приоритетах и методах, а также в том, что во втором случае предметная область расширяется за счет функциональных областей - персонала, финансов, НИОКР.

Сторонники второго подхода понимают под контроллингом информационное обеспечение процесса принятия управленческих решений - сбор и обработку информации, используемой при планировании, контроле и регулировании показателей.

Третья концепция рассматривает контроллинг как планирование и контроль. Ее основоположником считают Д. Хана, автора одноименной монографии [17]. Хан является последователем немецкой модели контроллинга, основу которой составили задачи внутреннего учета.

Концепция Хана развивает положения школы научного управления, рассматривающей процессный подход к управлению в виде циклов планирования, организации, контроля, мотивации. Основная идея Хана заключается в том, что их реализация требует координации. Ее нельзя достичь какими-либо формализованными методами, и здесь существенно возрастает роль лица, принимающего решение (ЛПР), в выборе путей достижения целей. В монографии Хан приводит многочисленные методы управления затратами, бюджетирования, оперативного планирования. Из них ЛПР должен выбрать подходящие и скоординировать действия по их использованию. При этом теряется представление о границе между инструментами контроллинга и управлением затратами. Возникает вопрос - существуют ли у контроллинга собственные координирующие методы?

Хан выделил стратегический и оперативный контроллинг, разделив цели и задачи, а также средства их достижения. Координирующая роль контроллинга, по мнению Хана, заключается в выработке методики согласования стратегического и оперативного планирования в области производственных задач.

Третья концепция подразумевает под контроллингом обратную связь в контуре управления, координирующую стратегическое и оперативное планирование.

Четвертая концепция развивает координирующую функцию контроллинга. Ее авторы используют тезис о возможности управления координацией планирования и контроля. Они распространяют результаты теории автоматического регулирования на предметную область организационных систем.

Одним из основных понятий рассматриваемой концепции является регулирование, которое означает "вид управления, процесс, посредством которого характеристики управляемой системы удерживаются на траектории, заданной блоком управления". В социально-экономических системах регулирование возможно только в случае формализованной цели и наличия модели управления. При оперативном планировании руководитель работает с информацией именно такого рода, и в его распоряжении имеются математические методы для снижения рассогласования между желаемым и фактическим значениями показателей.

Однако в условиях стратегического планирования более подходящий метод - координация. Поскольку стратегические планы зачастую имеют только качественные характеристики, речь может идти лишь о согласовании отдельных решений по достижению общей цели. Подобный подход не дает возможности отличить координацию от контроллинга.

Координация заключается не в управлении состоянием объекта, а в управлении процессом управления и используется в качестве универсального инструмента для согласования циклов (функций) управления. Косвенно данное утверждение согласуется с определением, приведенным в нескольких источниках: "Стратегический контроллинг - делать правильное дело, тактический контроллинг - делать дело правильно" [5]. Помимо задач внутреннего учета (как в предыдущей теории), концепция включает управление персоналом, НИОКР, инвестициями, маркетингом, логистикой.

В соответствии с четвертой концепцией, контроллинг обеспечивает обратную связь в контуре управления за счет методов координации (в случае стратегического планирования) и регулирования (при оперативном планировании) в любой предметной области.

Пятая концепция опирается на системообразующую роль контроллинга. В развитие предыдущей концепции предлагается трактовать его как "систему управления управлением" [5, с. 7], то есть метамодель управления. В основе концепции лежит системный подход.

Развитие теории контроллинга, как видно, идет по нарастающей: уточняется предметная область, объект контроллинга, методы и модели. Если в первых теориях контроллингу отводилась достаточно скромная позиция - координация управления затратами, то теперь контроллинг стал претендовать на роль метасистемы. Вдобавок к этому предметная область существенно расширилась. Подобная трансформация опасна с точки зрения методологии. Признание того, что "контроллинг - это все", заставляет серьезно задуматься о четком формулировании понятия контроллинга. Нечто подобное происходит сейчас с логистикой - провозглашение ее всеобъемлющей роли снижает практическую ценность логистических исследований.

Если рассматривать контроллинг в качестве системного подхода к управлению, становится понятным появление таких на первый взгляд не связанных понятий, как контроллинг маркетинга и обеспечения ресурсами, финансовый и инвестиционный контроллинг, контроллинг в области логистики, оперативный и стратегический контроллинг, контроллинг на предприятии и прочие. В таком понятийном хаосе несложно запутаться, что, по-видимому, и происходит.

Сторонники системообразующей роли контроллинга стремятся представить его в качестве альтернативы эвристическому подходу. Научный подход к управлению основывается на стандартах, нормах, правилах, законах и закономерностях, в то время как эвристический подход базируется на опыте, интуиции и здравом смысле. Для второго подхода характерен субъективизм, роль личностных качеств руководителя, ситуационный подход к разрешению проблем.

В данном же случае формализации подвергается не только структура хранения данных, но и процесс их обработки, а самое главное - алгоритм принятия решений, что дает возможность использовать экспертные системы и системы поддержки принятия решения (СППР). В рамках пятой концепции акцент переносится на системы управления знаниями, а не данными.

В последнее десятилетие наметилась тенденция обобщения, систематизации, стандартизации деятельности организаций на основе системного подхода. Технологии описания бизнес-процессов, CASE-технологии позволили формализовать управление сложными преобразованиями на уровне организации. Появившиеся новые дисциплины - организационный инжиниринг (организационное проектирование), реинжиниринг бизнес-процессов, CASE-технологии, технологии постоянных улучшений - свидетельствуют о возможности формализации деятельности организации. Консалтинговая деятельность в рамках управленческого аудита широко использует подобные методы.

Стандартизация процесса управления позволяет снизить риск в процессе принятия решений, субъективизм ЛПР и тиражировать опыт предприятий.

В соответствии с пятой концепцией контроллинг является метасистемой управления.

Шестая концепция характеризует контроллинг как функцию поддержки принятия управленческих решений, при этом особое внимание уделяется координации процесса принятия решения и, собственно, деятельности лица, принимающего решение. Г. Пич и Э. Шерм утверждают, что "контроллинг - это равноправная управленческая функция среди следующих: планирование, организация, управление кадрами, руководство и контроллинг" [10]. Здесь под функцией контроллинга подразумевается рефлексия (осознание и осмысление) решений. Таким образом, контроллинг не координирует, а предлагает методологию и методику координации. И здесь речь снова идет о метафункции, то есть об управлении процессом принятия решений.

Формализация процесса принятия управленческих решений переводит деятельность руководителя из области искусства в рациональную сферу. Ее целью является получение стандартного набора процедур, который обеспечивает повторяемость и логику вывода, снижение риска в процессе принятия решений и нивелировку субъективизма. Системный подход к процессу принятия управленческих решений основывается на теории управления знаниями. Здесь должны быть востребованы наработки в области структурирования знаний в экспертных системах и системах поддержки принятия решений. А. Беккер считает предметом контроллинга "управление знаниями и информацией".

В последнее время необходимость внедрения контроллинга все в большей степени связывается с потребностью подготовки и оказания помощи руководству в быстром реагировании на неожиданные события.

Идеи управления преобразованиями вылились в появление таких понятий, как "преобразующий менеджмент", "пульсирующий менеджмент", "неистовый менеджмент"и т. п. Это является косвенным свидетельством стремительного усиления влияния внешней среды на организацию.

Наиболее перспективными и непротиворечивыми являются, на наш взгляд, последние две концепции, которые позволяют определить контроллинг как отдельную теорию с собственными предметом, объектом и методами. При этом не следует забывать, что становление теории контроллинга проходило различные стадии и современные представления основываются на предшествующих исследованиях.

По нашему мнению, контроллинг на предприятии выполняет именно метафункцию управления, которая позволяет координировать процессы менеджмента: контроль, планирование, мотивацию и организацию. Координация заключается в согласовании подсистем и призвана обеспечить обратную связь в контуре регулирования. Методами контроллинга являются системный анализ, технологии реинжиниринга (также основанные на системном анализе), методы принятия решений.

Какие задачи решает контроллинг?

Особую актуальность контроллинг приобретает в условиях динамичных изменений. Чтобы определить проблемы, на решение которых он направлен, сделаем ряд уточнений. Итак, контроллинг представляет собой основанную на технологиях системного анализа метасистему управления, которая действует в рамках единого информационного пространства и предлагает методики управления и принятия решений.

Поскольку организации вынуждены адаптироваться к изменяющимся внешним условиям, им приходится модифицировать цели и параметры функционирования [2]. Эти изменения могут носить революционный характер, так как охватывают все виды деятельности. Переход от одного состояния к другому предполагает как минимум фиксацию этих состояний. Оценка текущего состояния традиционно выполняется на основе анализа, а будущее состояние определяется путем прогнозирования (в краткосрочной и долгосрочной перспективе).

Переход организации из одного состояния в другое хорошо описывается в терминах реинжиниринга. Изменения осуществляются на основе сравнения существующей модели (AS IS) с желаемой (TO BE) с последующей разработкой комплекса мероприятий по достижению желаемого состояния. Модели существующего и желаемого состояний должны иметь одинаковую структуру; структура идеальной модели (TO BE) отражена на рис. 1. Их согласованность позволяет сравнивать на каждом этапе степень достижения желаемого результата.

Структура метамодели TO BE
Изменения осущевляются на основе сравнения существующей модели (AS IS) с желаемой (TO BE) с последующей разработкой комплекса мероприятий по достижению желаемого состояния. Модели существующего и желаемого состояний должны иметь одинковую структуру. Их согласованность позволяет враснивать на каждом этапе степень достижения желаемого результата.

Реализация же указанного процесса на предприятии обеспечивается внедрением контроллинга, который позволяет:

  1. создать систему управления преобразованиями, включающую в себя технологии мониторинга существующего и планирования желаемого состояния, а также путей достижения последнего;
  2. разработать методики оценки состояния системы в рамках моделей бизнес-системы, организационной и информационной структуры;
  3. внедрить методики управления состоянием системы в рамках структурных моделей.

Таким образом, контроллинг предлагает согласованную систему методик управления изменениями, применимых для любой предметной области.

Каким предприятиям нужен контроллинг?

Основываясь на утверждении, что контроллинг обладает наибольшей актуальностью в условиях быстрых изменений, попробуем разобраться, какие предприятия нуждаются в нем более всего.

Начнем с очевидной классификации: малые, средние, крупные предприятия. По нашему мнению, средние и крупные предприятия в большей степени, чем малые, нуждаются во внедрении системы контроллинга, поскольку имеют ярко выраженную функциональную структуру, а следовательно, испытывают потребность в реализации процессного подхода. Они консервативны и не склонны к изменениям. Здесь система контроллинга может реализовать многоуровневую технологию адаптации и управления организационными изменениями. В российских условиях перехода к рыночной экономике крупные технологически ориентированные компании испытывают высокую потребность в использовании этой системы, так как она сможет обеспечить прозрачность финансовых и информационных потоков.

Реструктуризация предприятий также требует внедрения системы контроллинга, поскольку слияние различных организационных культур, разнородных структур реализуется с минимальными затратами при условии комплексного и системного подходов.

Обращаясь к жизненному циклу организации, следует отметить, что контроллинг особенно актуален для предприятий, фаза развития которых соответствует росту или спаду, так как изменения внешней среды накладываются на собственные организационные преобразования, усиливая фактор нестабильности.

Таким образом, контроллинг, как системный подход к управлению преобразованиями, показан практически любым предприятиям. Не случайно встречаются ссылки на контроллинг в банках, на предприятиях, в образовательных учреждениях, в государственных структурах. В большей степени контроллинг актуален для крупных и средних промышленных предприятий, обладающих ярко выраженной функциональной организацией и инерционностью в условиях изменений внешней среды.

И последнее. Внедрение системы контроллинга на предприятии сопровождается появлением новых задач, требующих исполнителей. Она должна функционировать на предприятии постоянно, а следовательно, необходима организационная единица, которая возьмет на себя реализацию этих функций. Вновь созданный отдел для ее поддержки должен находиться в подчинении руководителя высшего уровня. Не важно, как будет называться это подразделение, - отдел стратегического развития, служба контроллинга, информационно-аналитический отдел и т. п., но его сотрудники - контроллеры - должны владеть методами системного анализа в приложении к какой-либо предметной области.

Лариса Анатольевна Малышева - декан факультета по переподготовке специалистов Института переподготовки кадров Уральского государственного технического университета. С ней можно связаться по адресу: Lrs@mail.ur.ru
Литература
  1. Гительман А. Д. Преобразующий менеджмент: лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учебное пособие. М.: Дело, 1999. 496 с.
  2. Глущенко В. В., Глущенко И. И. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования. г. Железнодорожный, Моск. обл.: ООО НПЦ "Крылья", 2000. 416 с.
  3. Глущенко В. В., Глущенко И. И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование. Теория проектирования экспериментов. г. Железнодорожный, Моск. обл.: ООО НПЦ "Крылья", 2000. 400 с.
  4. Карминский А. М., Оленев Н. И., Примак А. Г., Фалько С. Г. / Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организацияхМ.: Финансы и статистика, 1998. 256 с.
  5. Ананьина Е. А., Данилочкин С. В., Данилочкина Н. Г. и др. / Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Н. Г. Данилочкиной. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. 279 с.
  6. Мазур И. И., Шапиро В. Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний / Справочное пособие / Под ред. И. И. Мазура. М.: Высшая школа, 2000. 587 с.
  7. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. Пер. с нем. Ю. Г. Жукова / Под ред. и с предисл. д-ра экон. наук В. Б. Ивашкевича. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 1995. 304 с.
  8. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2001. 512 с.
  9. Ойхман Е. Г., Попов Э. В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 1997. 336 с.
  10. Пич Г., Шерм Э. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки // Проблемы теории и практики управления. 2001. № 3.
  11. Рубцов С. В. Целевое управление корпорациями. Управление изменениями. М.: 2001. 288 с.
  12. Черемных С.В., Семенов И. О., Ручкин В. С. Структурный анализ систем: IDEF-технологии. / М.: Финансы и статистика, 2001. 208 с.
  13. Тренев В. Н., Ириков В. А. и др. Реформирование и реструктуризация предприятия. Методика и опыт. М.: Библиотека ЗАО "РОЭЛ Консалтинг", 1998.
  14. Пяткина Л. В. Управление изменениями: методические рекомендации и иллюстративный материал. Екатеринбург: изд. ИПК УГТУ, 2001. 80 с.
  15. Фольмут Х. Й. Инструменты контроллинга от А до Я. Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. М. Л. Лукашевича и Е. Н. Тихоненковой. М.: Финансы и статистика, 1998. 288 с.
  16. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. Пер с англ. СПб.: Изд-во С.-Петербургского ун-та, 1997. 332 с.
  17. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. Пер.с нем. / Под ред. и с предисл. А. А. Турчака, Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича. М.: Финансы и статистика, 1997. 800 с.