Измерение стоимости интеллектуального капитала

Традиционные методы бухучета позволяют оценить лишь 15% реальной рыночной стоимости компаний. А как измерить, например, интеллектуальный капитал?

В ускользающе-нематериальном мире составления отчетов о владении имуществом шведская компания Scandia AFS оказалась не по своей воле. Предоставляющая ранее крупные услуги в области страхования и финансов, в начале 90-х годов она связалась с рынком недвижимости, а когда этот рынок в Швеции хорошенько «тряхануло», компанию залихорадило. «Обязательства компании (контракты на страховку) и ее владения (земля) стали падать в цене, и аналитики решили, что сама компания терпит бедствие, — вспоминает Скотт Хоукинс, директор Scandia USA по развитию интеллектуального капитала. — В нашем распоряжении были такие бесценные ресурсы, как сотрудники, клиенты и отлаженные бизнес-процессы — залог нашего благополучия. Однако традиционные виды предоставления отчетов о состоянии компании не позволяли в полной мере донести эту информацию до окружающих. Нам нужно было найти способ объяснить, что стоимость компании намного превышает стоимость ее недвижимости».

Как и для многих других компаний в сегодняшней экономике, значительная часть стоимости, которой обладает Scandia, нематериальна. Продукцией компании были контракты на страховку, то есть соглашения. Ее модель ведения бизнеса строилась вокруг управления взаимоотношениями. «А укажите мне хотя бы на один склад, заполненный взаимоотношениями!» — риторически восклицает Хоукинс.

Необходима такая система отчетности, которая позволит найти правильное выражение ценностям в новой «электронной» экономике. Ясно, что традиционные методы бухгалтерского учета — не помощь в такой задаче. Как указывает Барух Лев, профессор по бухучету и финансам в школе бизнеса Stern Нью-Йоркского университета, рыночная стоимость 500 «средних» компаний из списка Standard & Poor в шесть раз больше стоимости чистых владений, фигурирующей в балансовых отчетах. Это означает, что традиционные методы бухгалтерского учета позволяют оценить лишь примерно 15% реальной стоимости компаний.

Значительная часть этой стоимости падает на долю технологий. Лев указывает на пример компании AMR, чья доля в технологическом оснащении своей же дочерней ИТ-фирмы Sabre составляет половину общей стоимости «дочки» благодаря уникальной технологии резервирования билетов.

А вот новые компании в области электронной коммерции и не помышляют о весомом отражении такой деятельности в своих балансовых отчетах. «Компании, занимающиеся электронной коммерцией, невозможно оценить традиционными путями, потому что они не зарабатывают деньги», — утверждает Дэвид Филипс, один из руководителей PricewaterhouseCoopers, отвечающий за подготовку отчетов о стоимости компаний, работающих в Европе. «Они занимаются созданием имени и постоянной покупательской аудитории, созданием системы использования своего имени (франчайзинг). Инвесторы вкладывают ресурсы в концепцию, а она нематериальна, ее стоимость трудно анализировать», — считает он.

В этой драме у ИТ две роли. Одна состоит в создании у компаний большого количества нематериальных активов, обладающих высокой стоимостью, а вторая — в создании средств для ее первичного измерения. «Scandia оказалась первой, кто это понял, и первой попыталась что-то предпринять в этом направлении», — говорит Крис Мейер, директор Центра по инновациям в бизнесе, действующего при компании Ernst&Young.

Если говорить более конкретно, то Scandia занялась проблемой использования ИТ-средств только в одной области нематериальных активов — в области интеллектуального капитала — и стала применять данные средства для измерения и управления этим капиталом и для формирования отчетов для своих инвесторов.

Пионеры в мире нематериальных активов

Начало отчетам Scandia об интеллектуальном капитале было положено созданием приложения к ее ежегодному отчету за 1993 год. Компания определяет интеллектуальный капитал как сумму человеческого капитала (в который входит компетенция сотрудников, возможности и стоимость взаимоотношений и др.) и структурного (ПО, БД, списки клиентов, документация, торговые марки).

Попытки большинства компаний оценить свой интеллектуальный капитал чаще всего сводятся к написанию повествовательного раздела, который помещают в начало годового отчета. Но отчетность Scandia идет дальше этого: она численно измеряет интеллектуальный капитал и приводит факторы, определяющие вероятность того, что компания в самом деле достигнет своих стратегических целей. Результаты этих измерений (см. врезку) сравниваются с аналогичными показателями за прошлые годы и позволяют показать тенденции развития интеллектуального капитала компании.

Методология

Как компания принимает решение о том, что следует измерять, а что нет? Scandia увязывает свой отчет об интеллектуальном капитале непосредственно с процессом своего стратегического планирования, и поэтому измеряются только те компоненты интеллектуального капитала, которые обеспечивают выполнение стратегических целей.

На стадии стратегического планирования сотрудники, работающие над составлением отчетности об интеллектуальном капитале, организуют встречи рабочих групп по обсуждению стратегических целей и условий, необходимых для их достижения. После этого они концентрируются на пяти областях в соответствии с известной моделью, популяризируемой Робертом Кэпланом и Дэвидом Нортоном: на обновлении и развитии, на сотрудниках, клиентах, процессах и финансах. Затем они пытаются понять, что нужно сделать для достижения успеха в каждой из перечисленных областей.

Например, не так давно Хоукинс встречался с менеджерами центра приема телефонных звонков. Поначалу они сообщили ему, что степень успешности своих действий измеряют путем сравнения числа звонков, времени, потраченного на обслуживание очереди, доли потерянных звонков от клиентов и числа ошибок обработки — с числовыми целевыми показателями в каждой из пяти областей. Однако, как указывает Хоукинс, эти измерения высвечивают только часть картины. «Это индикаторы того, насколько хорошо они сами отрабатывают рабочие процессы, — говорит он. — Однако надо еще принять во внимание мнение их клиентов и подчиненных».

Он предлагает руководителям использовать ценность имеющегося персонала и заказчиков для измерения степени продвижения к указанным целям и найти индикаторы, которые бы указывали на то, что компания действительно создает нечто, благодаря чему будет достигнут успех. «На поиски показателей может уйти несколько рабочих встреч», — говорит Хоукинс. Но время не будет потрачено впустую, так как сделанный в результате выбор «ляжет в основу нашего понимания того, что нам необходимо».

Первая такая вспомогательная рабочая встреча была проведена на уровне руководителей подразделения; такой состав участников позволил всем вместе составить первый отчет об интеллектуальном капитале. Сейчас подобные встречи проводятся по всей компании, чтобы со временем добраться до каждого подразделения, охватив все 6 тыс. сотрудников, разбросанных по разным странам.

Используемые средства

Вскоре после того как в Scandia взялись за всю эту работу, выяснилось, что возможностей Microsoft Excel, использовавшегося для подготовки первого отчета об интеллектуальном капитале, уже не хватает. Со временем Excel-таблицы переродились в существенно более элегантную intranet-систему, выполняющую сбор и хранение данных об интеллектуальном капитале, а также подготовку отчетов. Система, получившая название Dolphin Navigator, была разработана ИТ-группой компании в Швеции и вступила в строй в 1998 году.

Прикладной областью для Dolphin является поддержание связи между стратегическими целями и ключевыми показателями в упоминавшихся пяти областях (обновление и развитие, заказчики, сотрудники, процессы и финансы). В системе Dolphin указываются долгосрочные цели, определяются критические факторы успеха и виды деятельности, обеспечивающие достижение этих факторов. С помощью данной системы измеряется степень прогресса в достижении целей.

Система Dolphin спроектирована так, чтобы предоставить высшему руководству фирмы показатели об интеллектуальном капитале для всех 24 подразделений в разных странах. Она обеспечивает детализацию данных по подразделениям, отделам, рабочим группам и даже отдельным сотудникам. «Система позволяет ввести ваши данные и наблюдать за динамикой показателей во времени, — рассказывает Хоукинс. — Когда вы готовы сформировать собственный отчет, вы просто обращаетесь за своими данными. В течение нескольких лет мы собираемся объединить все эти возможности в единое целое».

Компания Scandia имеет сильно распределенную структуру, и родственные компании в разных странах почти независимы друг от друга. По этой причине одни поля в системе Dolphin сделаны обязательными для заполнения всеми, а другие заполняются в зависимости от того, идет ли речь о компании, подразделении или отделе. Решение о том, какие поля кому заполнять, принимается на встречах при участии группы по интеллектуальному капиталу.

Хоукинс подчеркивает, что важно дать международным филиалам как можно больше свободы в определении того, какие показатели им измерять. «Нужно аккуратно относиться к культурным различиям», — считает он. Например, для США вполне нормально будет выглядеть показатель числа женщин на высших должностях, а в некоторых других странах идея учитывать этот показатель покажется чуждой. «Вам следует согласиться с тем, что каждая компания лучше знает, что ей нужно. Мы стараемся предоставить максимум гибкости в поведении каждой компании, каждой производственной единицы и каждого индивидуума», — добавляет он.

Выгоды

Система Dolphin ценна не только как инструмент для подготовки отчетов, но и как средство повышения качества управления интеллектуальным капиталом. «Отчеты — это текущая деятельность, а в долгосрочном плане мы ожидаем, что Dolphin будет играть более важную роль в управлении нематериальными ценностями», — говорит Хоукинс.

Бросив взгляд на текущее состояние дел, можно выявить общие схемы работы Scandia, используемые в разных странах. Например, стало ясно, что молодые, только встающие на ноги компании тратят много усилий на завоевание клиента. Четыре-пять лет спустя они смещают центр своего внимания с клиентов на подбор нужных людей и на организацию бизнес-процессов, необходимых для успешной деятельности. Когда бизнес переходит в стадию зрелости, а жизненный цикл продукта близится к концу, в фокусе оказываются вопросы развития и обновления.