Дмитрий Михайлович Иванов — генеральный директор ОАО «ЦКГ КЭМ»

Зачем директору крупного холдинга информационная система? Беседу с генеральным директором ОАО «ЦКГ КЭМ» Дмитрием Ивановым ведет научный редактор журнала «Мир ПК» Михаил Глинников.

— Расскажите, пожалуйста, сначала коротко о самом предприятии и его нынешнем состоянии.

— Холдинг «ЦКГ КЭМ» объединяет группу финансово-промышленных предприятий, образовавшихся на базе бывшего НПО «Кузбассэлектромотор». Основное направление его деятельности — производство взрывозащищенных аппаратуры и двигателей.

Наши потребители — это угольная, химическая, нефтехимическая, газовая промышленность, т. е. продукция холдинга находит применение там, где есть опасность взрывов, работа идет в довольно тяжелых условиях, поэтому необходимо использование специальных двигателей.

Общая численность сотрудников у нас сейчас 1400 человек, а до перестройки здесь работало свыше 5 тысяч.

— Какие основные проблемы?

— Наше предприятие в свое время было монополистом в производстве электродвигателей определенных высот. Теперь же заводы, которые выпускали двигатели других высот, «наползают» на наши позиции, и мы делаем то же самое. В результате у нас образовалась жесткая конкуренция с предприятиями Украины и России, а также Польши, Германии, Англии, США, продукция которых раньше в таком объеме не была представлена на российском рынке. Они поставляют оборудование на шахты, на нефтеперерабатывающие и химические заводы. Здесь конкуренция касается даже не столько качества (так как по многим параметрам наши электродвигатели не уступают западным образцам), сколько привязки к оборудованию. Ведь импортные устройства поставляются в комплекте, да и ассортимент их шире. Словом, при переходе к рыночной экономике мы столкнулись и с российскими, и с достаточно хорошо организованными западными конкурентами. И чтобы им противостоять, нужно принимать соответствующие меры.

— Какие же это меры?

— Было принято решение усовершенствовать управление холдингом. C 2002 г. мы начали сертификацию по ISO 9000 и к 2003 г. намерены завершить стандартизацию предприятия. Вплотную занимаемся вопросами автоматизации финансово-хозяйственной деятельности на основе «БЭСТ-Про», приступили к автоматизации конструкторских работ и разработке техпроцессов с созданием управляющих программ для станков с ЧПУ. Здесь мы остановились на системе Т-flex и начинаем ее внедрение, что должно заметно улучшить качество и ускорить процесс подготовки производства.

— Были ли иные, помимо роста конкуренции, причины внедрения новых технологий, создания единой информационной системы на предприятии?

— Конечно. Самое главное, на мой взгляд, что дает «БЭСТ-Про» или любая управляющая не узкоприкладная программа, — это некоторую технологию работы, что уже само по себе очень важно. Может быть, эта технология не всегда наиболее оптимальна, но тем не менее она выстраивает и документооборот, и движение информационных потоков в некоем заданном русле. В результате исчезает субъективизм служб, так как появляется предписанная процедура, которая действует независимо от воли конкретных исполнителей. Вот это, по-моему, одна из очень важных черт любой автоматизации.

— Хорошо. Теперь вернемся непосредственно к Вашему предприятию. Что Вам, как генеральному директору, хотелось бы получить от автоматизации?

Cамое главное — это достоверность информации и ее актуальность. С одной стороны, иногда информацию можно получить быстро, но насколько полно она будет отражать фактическое состояние дел? А если в ней не будет содержаться каких-то сведений, тогда и решения принимаются с той или иной долей вероятности, но опять же если при этом руководитель предполагает возможность таких искажений. С другой стороны, если информация приходит через 20 дней после окончания месяца, то принимать адекватное решение на ее основе уже поздно. А подспудно при внедрении информационной системы всегда решаются еще и вопросы учета: работник, зная, что информация пополняется, а также контролируется ежедневно, должен ответственнее относиться к своим обязанностям.

— А что автоматизация приносит работникам?

— Мы столкнулись еще года два назад, когда начали внедрять систему автоматизации «БЭСТ-Про», с элементарной безграмотностью на рабочих местах. Надо сказать, что внедрение этой системы меняет психологию. Соответственно понятие учета и контроля тоже изменяются: это учет не просто со стороны администрации, но и уже со стороны самих сотрудников. В результате им становится яснее значение их собственного труда, его связь с общим делом.

— Что на Вашем предприятии стало основным тормозом внедрения системы?

— Основное, — и я думаю, что это общая проблема для всех предприятий, — неготовность к автоматизации: нет четких справочников, информация не структурирована ни в умах людей, ни на бумаге. У нас в 1999 г. главный бухгалтер выстроила план счетов, который бы она хотела иметь, на все случаи жизни. Естественно, он даже близко не мог быть реализован. Надо было начинать с элементарных вещей: брать общероссийские классификаторы материалов и смотреть, как их лучше сгруппировать. Мы три или четыре раза переписывали один справочник, прежде чем сформировался какой-то рабочий вариант. То же самое происходит сейчас в производстве: справочники спецификаций — их все надо объединить в одно целое. Аналогично и у конструкторов: каждый знал свою область, вместе же эту махину никто не складывал и не занимался ее анализом.

А любая система автоматизации предполагает системный подход, если, конечно, это действительно рабочая программа. Поэтому главным тормозом я бы назвал неготовность.

— Можно сейчас говорить уже о каких-то результатах? Что Вам как руководителю реально дало внедрение этой системы?

— Реальных результатов, скажем так, и много, и мало. Мы ведь внедрение еще окончательно не завершили. Не думали, что трудности окажутся столь значительными. Но то, что на сегодняшний момент предприятие стало управляемым и легко разворачивается, — это я чувствую. Как корабль: если вы руль поворачиваете — и он поворачивается, то вы чувствуете, что управляете им.

После процедуры банкротства, которую пережило предприятие, потребовалось предпринимать экстренные меры и пересматривать многие основы учета. И только благодаря тому, что система учета финансово-хозяйственной деятельности была автоматизирована, а это в первую очередь касалось бухгалтерского учета на «БЭСТ-Про», такой пересмотр удалось провести довольно быстро и относительно безболезненно. Я не представляю себе, как бы мы это делали вручную. Да и многие другие задачи теперь решаются достаточно просто.

В результате внедрения «БЭСТ-Про» повысился уровень квалификации не только бухгалтеров, но и специалистов, которые занимаются вопросами снабжения, сбыта. Люди в силу специфики своей работы стали использовать компьютер, причем в единой системе, у них расширяется кругозор, повышается техническая грамотность — налицо профессиональный рост. Раньше молодежи было неинтересно заниматься рутиной, сейчас же эта часть работы автоматизирована. Когда каждый день происходит что-то новое, человек оказывается к этому внутренне готов.

— Автоматизация предприятия Вам как руководителю дает прежде всего управляемость. А что она дает Вашим клиентам, партнерам?

— Давайте начнем с того, что одна из задач автоматизации — в организации всестороннего учета, в том числе и затрат. А вопрос контроля над затратами — вопрос контроля над ценой и, соответственно, ценообразование — один из механизмов конкурентной борьбы между предприятиями за клиента. Для клиента это выражается опосредованно — в ценовой политике предприятия. Если система дает возможность менеджеру завода четко реагировать на изменение затрат, тогда он сможет более гибко относиться и к предложениям по снижению стоимости. Вот приходит клиент, делает большой заказ, рассчитывая на определенную скидку. Вопрос: как быстро руководитель определит, может он предоставить такую скидку или нет? Для этого нужны данные о том, что происходит, причем оперативно — время ограничено. Получение этой информации система как раз и должна обеспечивать.

— А теперь расскажите, пожалуйста, над чем идет работа в данный момент, что является важным?

— Основная задача этого года — внедрение системы «БЭСТ-Про» в производство: нам нужно замкнуть цикл до конца.

— Можно ли говорить о каких-то результатах в этой части?

— Сейчас есть очень упрощенная схема: мы подготовили справочники, но столкнулись с отсутствием системы маршрутизации, т. е. схем последовательности операций при обработке различных деталей. Мы получаем информацию, например, о движении материалов, об их дефиците, но дальше, чтобы рассчитать трудозатраты, нормо-часы, нам потребуется детальное описание операций и порядка их выполнения. Для решения данной проблемы надо провести сложную и кропотливую работу. Я думаю, что в течение года мы с этим справимся.

Трудность еще и в том, что мы являемся первопроходцами: конечного результата нет, и наши наработки сравнить не с чем. Образно говоря, мы всегда идем по дороге, которая постоянно строится: параллельно уже существующим появляются новые версии, новые возможности. Мы представляем, что хотим иметь, но что получим — этот вопрос остается открытым.

— А чем для Вас должна стать в перспективе информационная система предприятия?

— Инвесторы говорят: мы вкладываем деньги и хотим знать, как они расходуются и что при этом предприятие имеет. В идеале, я считаю, мы должны поставить у них компьютер и сказать: «Вот, ребята, вам компьютер, он подсоединен к нашей системе. Вот права доступа, и вы имеете возможность следить за тем, что делается с вашими деньгами». То есть дать им полную информацию, причем в режиме реального времени. И абсолютно достоверную, а не как сейчас, когда я, например, вхожу в систему и знаю, что здесь сводки запаздывают на два дня: дядя Вася заболел и данные не ввел.

Такая открытая система очень действенна как механизм для привлечения инвестиций. После этого все вопросы снимутся сами собой. Вот тот идеал, к которому, я считаю, надо стремиться.

— Что требуется для успешного внедрения системы на предприятии?

— Заниматься этим нужно серьезно, и деньги нужны, вот и все.

Если руководство будет отмахиваться, сил одного менеджера, сколь бы талантлив он ни был, недостаточно. Ведь, как я уже говорил вначале, требуется изменение технологии производства в целом. И какой бы ни был толковый специалист, он не сломает технологию, которая выстраивалась не один десяток лет. А тем более не изменит психологию, которая формировалась, может быть, и в течение всей жизни. Нужно объединение всех усилий, и это замыкается, естественно, на генеральном директоре. Потому что такие изменения связаны с массой структур, с массой людей, и другой вершины или, если хотите, точки опоры здесь нет.

— И в заключение: с чем можно сравнить процесс создания информационной системы на Вашем предприятии?

— С творением мира — наверное, так.

— Фундаментальное сравнение...

— А как по-другому-то? Как Творец сказал: «Да будет день» — значит, будет день. Только вот со сроками у нас немножко... подольше.

— Ну это ничего, есть ведь и такое выражение: «Москва не сразу строилась». Судя по тому, что я видел на предприятии и в цехах, работа идет, двигатели выпускаются, зарплата выплачивается в срок. А информационная система, надеюсь, поможет сохранить в России уникальное производство. Удачи Вам!

665