Почему не работает процессный подход?

Теоретически управление бизнес-процессами (Business Process Management, BPM) давно стало общепринятым и понятным подходом, однако не всегда ясно — может ли руководитель управлять бизнес-процессом и что это означает на практике? Как объект управления бизнес-процесс на самом деле не существует — это слишком абстрактная сущность для того, чтобы им реально оперативно управлять. В действительности руководитель оказывает управляющее воздействие на конкретных исполнителей: сотрудников; автоматизированные производственные системы, включая программных и физических роботов, системы ИИ. Как видно из рис. 1, объект управления в состоянии А преобразуется в состояние Б путем выполнения последовательных воздействий, которые исполнители оказывают на объект: материальный ресурс или информация (документ).

На рис. 1 показано движение объекта управления, а не абстрактный набор функций бизнес-процесса, который обычно моделируют, например, с использованием нотации BPMN. Кстати, большинство аналитиков фокусируются именно на Work Flow — «потоке работы» — последовательности задач, выполняемой по определенной логике. Однако часто приходится видеть схемы, на которых документов или материальных объектов нет — как тогда можно проектировать бизнес-процесс, не понимая, что происходит с объектами управления? Но часто именно так и происходит.

Методологически моделирование бизнес-процессов сегодня, по большей части, выполняется некорректно — вместо того чтобы спроектировать граф изменения состояний объекта управления (создание ценности), бизнес-аналитики фокусируются на задачах, прикрепленных к дорожкам исполнителей. Но этот алгоритм есть лишь следствие того, что реально нужно делать с объектом управления для создания ценности — управляющие воздействия на объекты оказывают исполнители. Другими словами, последовательность задач — это следствие, проекция цепочки создания ценности. Множество задач в кросс-функциональных бизнес-процессах современных компаний не только не создают какой-либо ценности, но и делают процесс неэффективным, увеличивают затраты и время выполнения, снижают качество результата.

Чтобы спроектировать эффективный процесс, нужно сконцентрироваться на цепочке создания ценности и правильной организации работы исполнителей, а не на формальных алгоритмах документооборота («получить», «согласовать», «передать дальше» и пр.). Неудивительно, например, что автоматизация бизнес-процессов согласования документов в СЭД или BPMS не всегда приносит существенный результат с точки зрения ускорения работы с документами, повышения эффективности и качества.

Руководитель управляет исполнителями посредством системы планов, приказов, устных и/или письменных распоряжений, постановки задачи (например, в таск-трекере tracker или чат-боте). Для реального управления нужны обратные связи, необходимые для выявления отклонений и формирования оперативных управляющих воздействий. На рис. 2 показано, как именно руководитель может получать эту обратную связь: из АСУ, в чат-ботах, с датчиков, в виде видеозаписей и т. д.

Для руководителя выполняемый бизнес-процесс — это не абстрактный алгоритм в BPMN, а реальные данные, получаемые из различных источников.

Можно ли управлять бизнес-процессом? Руководитель может управлять моделью бизнес-процесса, которая потом находит свое отражение в регламентирующих документах, формах рабочих документов, нормативах, системах учета и пр. Но при оперативном управлении руководитель воздействует на конкретных исполнителей, а не на модель.

Таким образом, реальная эффективность бизнес-процесса зависит от того, как руководитель управляет исполнителями и как они работают.

Чаще всего руководители хорошо мотивированы на результат и на эффективность (зарплата, KPI и пр.), а что с исполнителями? И здесь возникает проблема — «процессный подход» как система проектирования и последующей жесткой регламентации и автоматизации бизнес-процессов не работает.

Почему не работает процессное управление?

Можно выделить три ключевые причины:

• низкая культура менеджмента компании;
• неэффективная система мотивации персонала;
• отсутствие системы вовлечения сотрудников в улучшения.

Может показаться странным, что в перечне нет таких причин, как: «плохие регламенты», «неудобная система бизнес-моделирования», «слабая автоматизация бизнес-процессов» и т. п. Все это вторично и существенно не влияет на ситуацию — можно купить дорогой инструмент, обеспечивающий все эти возможности, но им не пользоваться. Дело не в инструментах, а в людях.

Низкая культура менеджмента компании

Эта проблема может проявляться в том, что в компании:

• ручное управление на всех уровнях менеджмента;
• микроменеджмент («управление на уровне муравья»);
• отсутствуют четко определенные формы планов и отчетов;
• низкая культура исполнения — нет эффективной системы постановки и контроля исполнения задач; руководители не умеют и/или не хотят учиться правильно ставить задачи и контролировать их исполнение;
• отсутствует делегирование полномочий;
• имеются симптомы репрессивного менеджмента, подавляющего инициативу сотрудников;
• уважение к специалистам и рабочим отсутствует.

Пример 1. Микроменеджмент. Руководитель, не разбирающийся в технологии выполнения процесса, игнорирует мнение сотрудников о рисках и узких местах бизнес-процессов, требуя «выполнить план любой ценой». Во время работы возникают проблемы, но ответственность перекладывается вниз — на рядовых исполнителей. Это формирует культуру молчания, в которой ошибки не исправляются, а скрываются. Такая ситуация красноречиво свидетельствует о сложившейся в компании системе репрессивного менеджмента, когда руководители действуют по принципу: «Бывает только два мнения — мое и неправильное». Недоверие, неуважение к профессионалам ведут к сильной текучести кадров. Руководитель пытается нырять вниз и управлять «на уровне муравья», искренне считая, что он лучше всех знает, как должен выполняться процесс. Он не доверяет сотрудникам, которые знают процесс изнутри.

Пример 2. Неуважение к сотрудникам. Важнейший фактор вовлеченности персонала в повышение эффективности компании — доверие и безопасная (комфортная) среда. Сотрудник должен быть уверен, что руководитель доверяет ему и не станет применять репрессии в случае непреднамеренной ошибки. Это создает безопасную среду, в которой раскрывается креативный потенциал работников. С другой стороны, если сотрудник постоянно сталкивается с угрозой девиантного поведения (грубость, унижение, агрессия и пр.), отсутствием доверия со стороны руководителя, это формирует опасную для его личного благополучия среду. В такой ситуации работники часто замыкаются в своих «жестко регламентированных рамках» без лишней инициативы.

Пример 3. Рабочий видит, что последовательность операций в регламенте приводит к браку или лишним переделкам. Он знает, как сделать быстрее и качественнее, но не предлагает изменения — любое отклонение от инструкции повышает риск выговора. В итоге формально процесс соблюден, но фактически компания терпит убытки. С другой стороны, проявление ненужной инициативы работниками или, что хуже, явное пренебрежение требованиями регламентов (из-за отсутствия системы контроля и материального стимулирования) может приводить к еще более серьезным, негативным последствиям: производству некачественных продуктов, авариям, производственному травматизму. Жесткая регламентация и проявление инициативы персоналом могут в компании существовать одновременно. Бизнесу нужна культура исполнения, когда задачи выполняются в срок, а требования регламентов неукоснительно соблюдаются. При этом, однако, должна быть внедрена система вовлечения персонала в улучшение бизнес-процессов. Если ее нет, то жесткая регламентация быстро станет формальной и будет использоваться почти исключительно для наказания сотрудников, чем-то не угодивших руководителю. Другими словами, закон есть, но он работает только тогда, когда кого-то нужно наказать.

Пример 4. При обсуждении сроков или нагрузок руководитель апеллирует не к диалогу, а к заменимости: «Не нравится — найдем другого». После этого бессмысленно от персонала ожидать инициативы. Работник начинает действовать строго по минимуму, защищая себя от переработок и ответственности за инициативу. Ситуацию усугубляет хроническое неуважение к рабочим профессиям. Рабочие чувствуют, что их мнение не имеет веса, что их легко заменить. Часто это связано с управленческой некомпетентностью: руководители, не понимающие производства, компенсируют это давлением и дистанцированием. В результате отношения в компании становятся враждебными, а процессы формальными, и тогда бессмысленно говорить об эффективности. Однако сегодня так поступают лишь недальновидные руководители. Во-первых, очереди «за забором» уже не такие длинные, а дефицит экспертов от рабочих профессий до управленческих на постсоветском пространстве все острее. Во-вторых, «за забором» может стоять очередь из тех, кто нуждается в удовлетворении базовых потребностей, а это означает, что новые сотрудники могут быть недостаточно мотивированы и может потребоваться длительная адаптация к соответствующей корпоративной культуре. Квалификация сотрудника может оказаться не совсем той, о которой написано на бумаге. Так что риски у такого руководителя, благодаря его управленческим «навыкам», могут только расти.

Неэффективная система мотивации персонала

Напомним предложенную Абрахамом Маслоу, ставшую классической, хотя и не бесспорной, пирамиду потребностей человека:

• физиологические потребности;
• потребность в безопасности;
• потребность в принадлежности;
• потребность в признании;
• потребность познавать мир;
• эстетическая потребность;
• потребность в самореализации.

Удовлетворение потребностей базового уровня обеспечивается простым соблюдением требований регламентов. Это гарантирует базовую заработную плату без лишения премии (часто базовая переменная часть (премия) исполнителей работает не как мотивация, а как стимул — лишение премии). Однако в тех случаях, когда переменная часть отсутствует, стимул пропадает. Это приводит к деградации исполнительской дисциплины. Таким образом, если нет угрозы для удовлетворения базовых потребностей («получишь зарплату в любом случае»), исполнителю необязательно стараться выполнить процесс правильно.

Вместе с тем в коллективе могут быть сотрудники, которые не только исполняют свою роль в процессе в соответствии с требованиями, но и предлагают улучшения. Как объяснить их поведение? Кому-то достаточно того, что они удовлетворяют базовые потребности, а у кого-то есть желание (внутренняя мотивация) в удовлетворении потребностей более высокого порядка. Однако эту внутреннюю мотивацию процессное управление как раз и не формирует. Именно поэтому не имеет смысла слепое внедрение регламентов — требуется формирование внутренней мотивации сотрудников. В этом случае они не просто механически выполняют регламенты, но и оценивают возможность улучшения процессов, своего влияния на успех компании, благодаря чему появляется возможность удовлетворения потребностей высокого порядка — обеспечение безопасности в широком смысле слова, принадлежности к определенному сообществу, получение признания и пр.

Отсутствие системы вовлечения сотрудников в улучшения

Пример 5. В энергетической компании долгое время формировался дух предпринимательства. Сотрудников не убеждали думать «как собственник», однако им предлагалось думать «как предприниматель» — у тебя есть бюджет, право и ответственность им распоряжаться. Это было не только про доверие, но и про безопасную среду. Все это обеспечивалось дополнительным обучением, поддержкой и консультациями от руководителей, а также коллективным принятием решений. А главное — в этой компании все имеют право на ошибку. Сотрудников не увольняли за непреднамеренное нарушение регламента или неправильное решение, принимая это как плату за бесценный урок. Оценка эффективности сотрудника в должности также не сводилась к простому подведению итогов их деятельности. Это была возможность получить обеим сторонам, сотруднику и руководителю, обратную связь. Как можно помочь сотруднику стать более эффективным? Какие улучшения сотрудник может предложить для повышения эффективности компании? Именно так формируется партнерская безопасная среда с высокой степенью доверия, что и приводит к эффективной командной работе.

Корень проблемы низкого статуса мотивации во многом кроется в противоположных интересах собственника и работника. Для собственника и для работника эффективность имеет одинаковое определение — это максимальный результат за минимальный ресурс. В итоге, каждая сторона стремится к «эффективности», но в свою сторону — сотрудники объективно мотивированы работать меньше, а собственник выжимать больше. Это похоже на команду хоккеистов, где собственник — это вратарь, а работники игроки, нападающие на свои ворота. Разная природа интересов создает низкую эффективность — работник просто соглашается играть роль за заработную плату. При таком устройстве система по определению не может быть эффективной. Без пересмотра самой концепции взаимодействия и сонаправления усилий всех участников на общий результат любые бизнес-процессы будут буксовать, а финансовое давление на работников останется одним из ключевых источников низкой эффективности. Это игра, где участники объективно тянут в разные стороны, но при этом от них требуют абстрактного командного результата. Система стимулирования персонала и система вовлечения в деятельность по улучшению бизнес-процессов неразрывно связаны друг с другом и должны внедряться одновременно.

Пример 6. В железнодорожной компании был улучшен процесс работы путевой машины ЭЛБ (электробалластер), которая занимается подъемом рельсошпальной решетки. Решение строилось на полной автоматизации процесса. Производительность выросла в 3–4 раза, однако процесс общей технологической цепочки по ремонту пути, в котором задействовано множество других машин и этапов, не изменился. Иногда локальный процесс можно сделать действительно эффективным, но в итоге общая картина эффективности всего бизнеса не меняется, несмотря на исключение человеческого фактора, ускорение процесса, экономию ресурсов и снижение рисков. И даже потенциальный экономический эффект от локального улучшения (от проекта) имеется — но он теряется по ходу общего процесса. Почему? Нужно трансформировать весь процесс, причем так, чтобы дельту улучшений по времени выигрывать в общем процессе. Часто локально процесс очень сильно улучшается, но «сливки» в виде выигрыша снять не удается, так как это требует «перекраивать» сложную и запутанную систему. Это еще один аргумент в пользу процессного подхода, который позволяет оперативно вписывать такие изменения и оперативно начинать жить в новых реалиях с большей эффективностью. Четкие процессы позволяют быстро внедрять новые проектные решения.

Итого

На рис. 3 показано дерево проблем и причин, показывающее, почему не работает процессное управление.

Эффективность компании зависит не от методов (процессный подход) и инструментов (автоматизация бизнес-процессов), а определяется совокупностью взаимосвязанных компонентов системы управления. Процессный подход — важная часть этой системы, позволяющий структурировать деятельность, распределить ответственность и обеспечить предсказуемость результатов. Однако сами по себе бизнес-процессы не работают, если управленцы плохо справляются со своей работой (планирование, организация, мониторинг и контроль, анализ отклонений и принятие оперативных решений), а исполнители имеют низкую мотивацию работать эффективно и качественно, не вовлекаются в командную работу по улучшению деятельности организации.

Можно развернуть несколько современных информационных систем для проектирования и автоматизации выполнения бизнес-процессов, но при низком качестве управления и слабой мотивации исполнителей бизнес-процессы все равно будут выполняться неэффективно.

Владимир Репин (info@bpm3.ru; www.bpm3.ru) — консультант по управлению, процессный архитектор и методолог; Михаил Еромолаев (info@gab.kz; www.gab.kz) — специалист по управлению изменениями, консультант по организационному развитию, управляющий партнер, компания GAB; Роман Агзамов (agzamovroman1993@gmail.com) — эксперт по цифровизации бизнес- процессов, руководитель отдела цифрового проектирования и процессов, «ВСМ–Сервис».