Эксплуатация собственных вычислительных мощностей для финансистов компании обычно удобнее — закупка серверов относится к капитальным расходам, которые заранее планируются и утверждаются, а ИТ-отделу нужно загодя согласовать бюджет на вновь возникшие потребности прежде, чем будут закуплены нужные мощности. Облака позволили перевести затраты на инфраструктуру в сферу операционных расходов, и разработчики стали самостоятельно тратить средства компании. Для проверки бизнес-гипотез, разработки и тестирования систем поддержки новых идей бизнес, благодаря DevOps и облакам, получил в свое распоряжение почти неограниченные ИТ-ресурсы, причем сразу и без предоплаты.

Однако свобода, которую получили ИТ-специалисты, принесла бизнесу угрозу неограниченных, слабо прогнозируемых и не всегда понятных расходов — счета за инфраструктуру стали теперь приходить позже (оплата по факту), причем оказалось, что суммы не всегда поддаются объяснению и оправданию.

Проблема эта не нова и, более того, носит глобальный характер. Поиск ее решения идет постоянно, и сегодня от применения отдельных инструментов индустрия доросла до комплексного подхода — для наведения порядка и исключения ненужных расходов на облако многие компании начинают использовать практику FinOps (Financial Operations), развивая культуру управления затратами на облачные технологии.

В основе FinOps лежит коллаборация финансистов и ИТ-отдела для максимально эффективного использования облачной инфраструктуры. Комфортное продуктивное взаимодействие финансистов и ИТ-отдела в части учета и прогнозирования расходов на ИТ-инфраструктуру становится сегодня ключевым фактором в наведении порядка при работе с облаками. Финансисты сохраняют за ИТ возможность получения доступа к нужной облачной инфраструктуре, но получают возможность экономить деньги компании, избегая необоснованной закупки дорогостоящего оборудования и роста капитальных расходов. ИТ-департамент помогает финансам правильно учитывать и корректно прогнозировать операционные расходы, однако продуктивное взаимодействие команд по управлению облачными расходами невозможно без регулярной отчетности и прогнозирования.

Прозрачность трат и своевременное информирование заинтересованных сторон о текущей ситуации лежат в основе управления расходами на облачную инфраструктуру. Для того чтобы заложить этот базис, необходимо научиться сводить воедино разрозненные данные облачных провайдеров. Вручную это сделать сложно — существуют специальные инструменты формирования общей наглядной картины затрат, отражающей текущее потребление и его историю, а при необходимости позволяющей погрузиться в детали для более глубокого мониторинга и принятия решений.

 

FinOps

FinOps развивается при поддержке ассоциации FinOps Foundation (FinOps.org) в рамках Linux Foundation и представляет собой практику управления расходами компании на облачную инфраструктуру, призванную сформировать культуру оптимального использования облака при максимизации бизнес-ценности использования ресурсов за счет тесного взаимодействия всех заинтересованных сторон: devops-инженеров, финансистов, системных администраторов и пр.

Расходы на облако привязываются к бизнес-целям — рост расходов на облачную инфраструктуру должен обеспечивать рост доходов и прибыли компании. Каждый потребитель ресурсов отвечает за свой участок и обращается за поддержкой в кросс-функциональную команду, которая является хранителем лучшего опыта. При этом подразумевается, что каждый член команды берет на себя ответственность за использование облака, а по FinOps работает централизованная команда. Все отчеты должны быть прозрачны, доступны и предоставляться своевременно, а решения по стоимости приобретаемых услуг принимаются бизнесом.

В FinOps выделяют три уровня зрелости компаний.

  • Crawl — начальная стадия, для которой характерно реагирование на проблемы по мере их появления; аллокация расходов (разнесение расходов по статьям затрат) — минимум 50%; скидки за использование — разница между ценой сервиса при его покупке с оплатой по модели «по факту» (pay-as-you-go) и ценой, получаемой при предоплате, — охватывают примерно 60% ресурсов; отклонение от прогнозов не более 20%; нет выделенной FinOps-команды — численность кросс-функциональной команды поддержки этой практики не превышает 1–3 человек.
  • Walk — промежуточная стадия: аллоцированы минимум 80% расходов; скидки за использование — 70% ресурсов; отклонения от прогнозов не более 15%; FinOps поддерживает команда из 5–8 человек; налажено отслеживание аномалий и анализ скачков затрат; присутствует автоматизация процессов.
  • Run — организация обладает широким набором возможностей управления расходами на облако: аллокация минимум 90%; скидки за использование охватывают примерно 80% ресурсов; точность прогнозов не менее 12%; имеется выделенная FinOps-команда.

Согласно FinOps, рекомендуется действовать по шагам, начиная с Crawl, с каждым циклом «информируем, оптимизируем, действуем», совершенствуя практику, внедряя инструменты класса Cloud Сost Management, такие как CloudZero, Amazon CloudWatch, Azure Cost Management, CloudHealth и др.

 

Суть FinOps лучше всего можно проиллюстрировать на примерах.

Глобальная компания анализировала затраты на вычислительные ресурсы и выявила в хранилище огромный массив системных файлов, созданных автоматически и бесполезных в будущем. Их удаление дало экономию 2,3 млн долл. в год. В другой компании были налажены ежедневное отслеживание расходов и анализ тенденций их изменения, что позволило обнаружить неиспользуемые мощности, а удаление «забытых» ресурсов (остановка виртуальных машин) дало моментальную экономию. Команда инженеров другой компании развернула три инстанса (единицы сервиса, например AWS Elastic Compute Cloud, создания виртуальной машины) для тестирования приложений по цене 44 долл. в час. Однако затраты в день превысили 3 тыс. долл. с тенденцией к дальнейшему росту. Кросс-функциональная команда в режиме реального времени отследила аномалию и внесла корректировки. Если бы затраты оценивались в конце месяца или квартала, этот пик на общем фоне остался бы незамеченным.

Видно, что отчетность должна быть актуальна и каждый сотрудник, влияющий на облачные расходы или несущий за них ответственность, должен иметь к ним доступ.

На этапе перехода от использования собственных мощностей к облачным расчетам затрат и возврата инвестиций на виртуализированную инфраструктуру часто выполняется приблизительно, причем аналогичная ситуация часто распространяется и на текущее планирование. Оно хорошо работает на коротких дистанциях и требует постоянной коррекции. Точное планирование затрат требует много времени и зависит от частоты, например, согласно отчетам FinOps Foundation, лишь 7% руководителей еженедельно пересматривают бюджет на облака, а в большинстве начинающих компаний это происходит раз в год. Как следствие, наградой за осознанный подход к пересмотру бюджетов становится точность планирования расходов — у 19,5% лидеров, работающих по FinOps, отклонение реальных затрат от прогнозного значения составляет не более 5%, а вот у начинающих — более 20%.

ИТ-инфраструктурой пользуется не только ИТ-подразделение, и иногда возникает непонимание — кто и когда должен брать на себя затраты на облака. Ясность вносит разнесение расходов (аллокация) по статьям затрат, центрам расходов, бюджетам и отделам. Если, например, в компании-стартапе одна команда работает над единственным продуктом, то все расходы на облако ложатся на нее. Расходы можно поделить между окружениями — группами инфраструктурных объектов с точки зрения целей их использования (разработка, тестирование, продуктив). Если, например, на виртуальной машине (сервере) развернуто ПО, с которым взаимодействуют конечные пользователи, то такой сервер будут относить к окружению-продуктив. Однако подобные затраты относительно невелики (на порядки ниже расходов основного бизнеса) и стабильны (не меняются существенно в течение одного-трех месяцев), такое разнесение также вряд ли имеет смысл.

Для компании среднего масштаба задача разнесения затрат становится уже актуальна, и для ее решения могут потребоваться специальные инструменты. На уровне компании будет важно разнести расходы на облако по продуктам (проектам) и департаментам. На уровне финансовой отчетности расходы могут попадать в разные центры затрат или бюджеты, и для технических специалистов здесь важно отдельно отслеживать расходы на продуктивное и тестовое окружения, «песочницы» и т. п.

В крупной компании, скорее всего, используются нескольких облаков и гибридные решения, а в числе потребителей — несколько бизнес-подразделений. В этом случае появляется значительное число дорогих разделяемых ресурсов, используемых разными департаментами или командами, стоимость которых надо распределять, следуя логике создания бизнес-ценности. Это дополнительно усложняет матрицу аллокации облачных расходов, а полное разнесение всех расходов становится практически невозможным без использования специальных инструментов.

Многие компании задаются вопросом оптимизации расходов на облако (FinOps делает акцент на увеличении ценности для бизнеса, а не на непременное сокращение затрат) еще до формирования их абсолютной прозрачности и детальной аллокации. Согласно отчету Flexera 2022 State of the Cloud Report, задачу оптимизации расходов на существующие облака главной считают более половины опрошенных компаний. Это слишком большие суммы, чтобы оставить эти расходы без внимания. Также в отчете отмечается, что, по собственным оценкам компаний, до 32% затрат на облака сгорают впустую. Основная причины — забытые ресурсы: кто-то когда-то запустил виртуальную машину для тестирования и оставил ее включенной; либо запустил сервер, остановил (удалил) его, но пространство на диске для этого сервера так и осталось за ним.

***

Аналитики Gartner считают, что в 2022 году затраты на облачную инфраструктуру станут самыми высокими за все время наблюдения, а в последующем рост продолжится. Неудивительно, если число компаний, остро нуждающихся в оптимизации расходов на облачную инфраструктуру, продолжит увеличиваться. Согласно данным FinOps Foundation, треть затрат на инфраструктуру в публичных облаках можно сэкономить за счет оптимизации.

Павел Токарев (pavel.tokarev@softline.com) – директор по технологиям и инновациям Cloudmaster, ГК Softline (Москва).