Василий Селюминов: «Компания, выбравшая бизнес-модель проектного дистрибьютора, не может игнорировать высокую динамику обновления продуктового ассортимента на рынке»
Василий Селюминов: «Компания, выбравшая бизнес-модель проектного дистрибьютора, не может игнорировать высокую динамику обновления продуктового ассортимента на рынке»

Дистрибуция ИТ-оборудования — динамичный процесс. Умение своевременно адаптироваться к изменившимся условиям так же необходимо дистрибьютору для выживания, как и любому другому организму. Чтобы удержаться на рынке, требуется постоянное движение, поиск новых рыночных предложений, утверждает в интервью Computerworld Россия исполнительный директор компании Landata Василий Селюминов.

За последние несколько месяцев вендорский портфель Landata существенно обновился. Какие предпосылки для заключения новых вендорских контрактов вы считаете наиболее значимыми?

Во-первых, стремление уравновесить системообразующие направления бизнеса. Мы неоднократно упоминали о желании укрепить телекоммуникационное направление в бизнесе компании. На определенном этапе сложился дисбаланс между поставками коммуникационных решений и вычислительных систем в пользу последних. Это стало главной причиной, по которой у нас за относительно короткий промежуток времени появилось сразу несколько новых контрактов, в том числе с Huawei и Juniper Networks. Кроме того, на рынке проявился высокий спрос на системы видеоконференц-связи, и мы не могли не отреагировать на эту тенденцию, заключив договор с Tandberg. Таким образом, вторая причина для обновления вендорского портфеля – необходимость соответствия рыночным тенденциям.

По каким критериям Landata оценивает рыночные перспективы новых вендоров?

Мы заключили соглашения именно с этими поставщиками в силу нескольких причин. Возьмем, к примеру, Huawei. Это большая компания, производящая широкую номенклатуру сетевого оборудования. Но мы выбрали только часть из продуктового портфеля Huawei, то, что можно отнести к продукции для корпоративного рынка, – системы передачи данных, средства сетевой безопасности, поставляемые совместным предприятием Huawei-Symantec, системы хранения, серверы, а также телефонию и видеоконференц-связь. Все это сегмент так называемого проектного оборудования, в котором Landata традиционно сильна.

Но почему заключено соглашение с Huawei, а не, к примеру, с Siemens или Motorola?

Мы рассчитываем на выстраивание эффективных и длительных отношений с вендорами, на продуктивное партнерство. Нашей целью не является подписание максимального количества вендоров и продуктовых линеек; мы не стремимся завоевать рынок массовой дистрибуции. Ключевой аспект деятельности Landata — проектная дистрибуция, мы обладаем солидным опытом реализации проектов различных уровней сложности. Очень часто партнеры приходят к нам не за каким-то конкретным оборудованием, а за помощью и поддержкой еще на этапе выбора. Конечно, для развития телекоммуникационного направления можно было бы заключить соглашение, скажем, с D-Link. Однако это не наш путь, поскольку продукцию данной марки поставляют сотни российских реселлеров, а присоединение к обширному списку продавцов не сулит нам выгод. Все новые линейки проходят очень тщательный отбор. Они должны быть востребованы нашим каналом, использоваться при построении разрабатываемых нами решений и полностью соответствовать нашей стратегии продаж.

Занимая лидирующие позиции в области проектной дистрибуции, мы, прежде всего, стараемся сформировать для заказчиков набор комплексных решений для реализации проектов различных уровней сложности, в которых могут быть задействованы и платформенные инфраструктурные решения, и какие-то нишевые продукты.

Не так давно Landata заключила соглашение с компанией Palo Alto, которая ранее не была представлена на российском рынке. То же можно сказать о продукции Mitel и Huawei Enterprise. Сколько времени понадобится на раскрутку этих новых брендов?

Обычно года для этого недостаточно, поскольку продукты таких компаний предназначены не для массового рынка, а для проектных поставок, а проекты готовятся не один месяц. Чтобы в следующем году продать крупному заказчику оборудование новой марки, необходимо начинать работу по продвижению уже сейчас. Два года – минимум для того, чтобы увидеть первые серьезные результаты взаимодействия с новым вендором. А затем на вас начинает работать история успешного внедрения его продукции у клиентов. Поэтому для достижения устойчивого позитивного результата при выводе нового вендора на рынок необходимо три года целенаправленной работы.

Как «умирают» неперспективные вендорские контракты? Из-за чего сотрудничество с некоторыми производителями на определенном этапе становится для дистрибьютора малополезным и им приходится подыскивать альтернативу?

Да, к сожалению, некоторые контакты со временем теряют свою перспективность. К примеру, в сетевом направлении у нас было несколько соглашений с небольшими компаниями. Мы пробовали заниматься их продвижением, но ощутимых результатов не добились. Успех или неуспех в этом деле зависит от многих факторов. Иногда вендор разочаровывается в рынке, иногда мы понимаем, что продукция вендора не востребована нашим каналом. Конкуренция на рынке очень высока, и для того, чтобы развивать продажи, нужно инвестировать в рынок, рекламировать свою продукцию. Ключевым фактором успеха является заинтересованность самого вендора в российском рынке. Мы имеем большой опыт продвижения продукции производителей, что называется, с нуля и вкладываем собственные средства в развитие продаж нового оборудования. Зачастую на начальном этапе, когда реальные продажи продукции еще не начались, инвестиции кажутся достаточно высокими. Это и вложения в склад, и обучение персонала, и приобретение демооборудования. Мы готовы инвестировать в интересного для нашего канала производителя, но важно понимать, что это двусторонние отношения. Без инвестиций самого вендора, без активного продвижения его продуктов, без совместной работы по формированию канала продаж успех будет невозможен, что бы ни предпринимал для этого дистрибьютор.

Расширение продуктового портфеля за счет новых дистрибьюторских контрактов, вероятно, сопряжено с определенными рисками? Что это за риски и как их минимизировать?

Прежде всего, задумываясь о новом производителе, важно понимать состояние партнерского канала и готовность дилеров покупать новый продукт, уметь оценить емкость потенциального рынка, понять готовность вендора к активному продвижению собственной продукции. Все это позволяет существенно минимизировать риски при подписании новых дистрибьюторских контрактов. Но есть в дистрибьюторском бизнесе и другие риски, обусловленные процессами слияния и поглощения на международных рынках. Например, изначально у нас был контракт с Tandberg, и бизнес в этом направлении у нас развивался очень успешно. Теперь Tandberg принадлежит Cisco, у которой имеется собственная стратегия продвижения, подразумевающая наличие обширной дистрибьюторской сети, массированное рекламное давление и т. п.

Трудно ли добиться эффективного сочетания продуктовых линеек старых и новых вендоров?

Нам пока удается исключить жесткую конкуренцию между однонаправленными продуктовыми линейками. Конечно, они обычно где-то пересекаются, но у каждой из линеек есть какая-то своя более сильная сторона. И это позволяет нам сформировать оптимальное рыночное предложение, компенсируя недостатки одной линейки преимуществами другой. Кроме того, поставщики телекоммуникационных решений по-разному себя позиционируют. Кто-то фокусируется на госсекторе, а кто-то уделяет основное внимание корпоративному сегменту. Это обстоятельство также позволяет минимизировать конкуренцию в канале между похожими продуктами.

Каковы дальнейшие планы Landata по обновлению списка дистрибьюторских соглашений?

Компания, выбравшая бизнес-модель проектного дистрибьютора, как это сделала Landata, не может игнорировать высокую динамику обновления продуктового ассортимента на рынке и тенденцию миграции проектного оборудования в массовый сегмент. Сейчас невозможно построить бизнес на поставках одних и тех же продуктов — проектная дистрибуция сопряжена с постоянным поиском новых предложений, которые помогают сформировать комплексные ИТ-решения для заказчиков и партнеров. В разгоревшийся костер необходимо постоянно подбрасывать свежие дровишки. В ближайшее время мы готовимся заключить соглашение с еще одним известным поставщиком систем видеоконференц-связи; сейчас идет согласование текста дистрибьюторского соглашения. Чтобы предложить партнерам и заказчикам комплексное решение в области конференц-связи, мы также заключили договор на поставки аудиосистем марки ClearOne. Ведутся переговоры и с другими производителями коммуникационных систем, которые также интересны рынку. Еще одно перспективное направление, которое мы будем развивать, — это видеонаблюдение. Мы ведем соответствующие переговоры с двумя производителями оборудования такого рода. Но нужно четко понимать место дистрибьютора в цепочке поставок этого класса решений. Оборудование видеонаблюдения может поставляться в рамках крупных проектов, таких как «Безопасный город», а может отпускаться со склада небольшими партиями для небольших заказчиков. Мы, разумеется, больше заинтересованы в реализации первого сценария. Мы также намереваемся укрепить свои позиции в сегменте источников бесперебойного питания.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями