Майкл Вебстер: Каким образом претворяется в жизнь стратегия корпорации NCR, рассказал Майкл Вебстер, директор по стратегии и коммуникациям.

- Какие последние тенденции в области ИТ оказали наибольшее влияние на стратегию NCR?

Можно говорить о двух ключевых компонентах стратегии NCR, на которых основана реализация ее концепции самообслуживания. Первый — использование основополагающих технологий, прежде всего технологий, основанных на Web 2.0. Второй - ориентация на использование стандартных технологий. В частности, NCR инвестирует в развитие программного обеспечения. Это дает возможность создавать более функционально насыщенные приложения для решений в области самообслуживания. Кроме того, мы инвестируем в технологии, специфичные для каждого рынка, который обслуживает NCR. Часть инвестиций приходится на развитие мобильных технологий; их сочетание с концепцией самообслуживания становится сегодня ключевой тенденцией.

Таким образом, для компании наиболее значима комбинация базовых и специфических технологий, с помощью которых формируются каналы самообслуживания.

- Каким образом NCR поддерживает свою стратегию в актуальном состоянии? Что представляет собой процесс ее обновления?

Мы не рассматриваем создание стратегии как единовременное событие. Стратегия — непрерывно идущий процесс. Процесс пересмотра стратегии не находится в руках ограниченной группы людей; в него вовлечен каждый работник компании. В начале очередного финансового года мы заново анализируем свою политику на ближайшие три - пять лет в соответствии с ключевыми тенденциями тех рынков, на которых работает NCR. Мы внимательно выслушиваем клиентов, высококвалифицированных специалистов и экспертов в различных предметных областях. В дискуссиях с ними и формируются наши стратегические планы.

- Что представляет собой система ключевых показателей эффективности NCR и как осуществляется ее поддержка?

При формировании финансовых целей используются традиционные метрики. Мы анализируем динамику дохода и валовой прибыли. Дополнительной метрикой служит величина свободного денежного потока, генерируемого компанией в каждый период времени. Финансовые показатели дают возможность контролировать качество получаемого дохода, убедиться в том, что он порождается нашей операционной деятельностью и является управляемым. Для контроля качества бизнес-процессов используются такие внешние показатели, как рыночная доля и уровень конкурентоспособности продукции компании. Мы также подсчитываем свою "долю в бумажнике клиента" — получаемую нами долю от общих расходов клиентов. Мы анализируем все, что так или иначе позволяет судить о производительности наших работников. Ряд метрик характеризует цепочки поставок, в частности экономичность процесса производства, среднее время между моментами возникновения дефицита. В целом здесь используются сотни операционных метрик, характеризующих то, как мы создаем ценность для клиентов, насколько производительны наши работники, как мы работаем над созданием новых заказов — иными словами, как мы управляем своим бизнесом. Компания имеет функциональную структуру – инженерное подразделение, отдел продаж, операционное подразделение и т.д. Каждое подразделение имеет различные специфические наборы метрик, в том числе связанные с персоналом.

- Как сотрудники компании вовлекаются в реализацию ее стратегии?

Есть масса способов сделать это. Простейший состоит в том, чтобы постараться изложить стратегию на одном листе бумаги (или на одном слайде) и продемонстрировать ее работникам и клиентам. Этот документ необходимо опубликовать в Internet и во внутренней сети компании, распространить его через другие каналы коммуникаций с персоналом. В нашей компании приняты регулярные Web-обращения руководства к сотрудникам, в рамках которых разъясняются основные положения стратегии и то, как разворачивается ее реализация. Это образует основу взаимодействия. Мы хотим, чтобы наши сотрудники каждодневно претворяли в жизнь определенные компанией ценности бренда NCR.

- Какие инструменты социальных сетей используются при управлении компанией и насколько они эффективны?

Мы уже освоили некоторые возможности социальных сетей. Мы используем блоги, а также ряд сервисов, с помощью которых работники могут поделиться своими идеями или задать вопросы руководству. Эффективность этих инструментов еще предстоит определить. Мы верим, что социальные сети обладают большим потенциалом развития устойчивого сотрудничества внутри компании на глобальной основе наилучших практик. Они позволяют наискорейшим образом выявить информацию, необходимую для обслуживания клиентов. В то же время трудно определить какие-либо формальные метрики для оценки эффекта. Косвенно о нем свидетельствует улучшение качества работы нашей команды, то, насколько увеличилась скорость обслуживания клиентов.

- Можно предположить, что основная масса клиентов любит, чтобы их обслуживали и при этом они могли контролировать ситуацию, но не очень любит делать что-либо самостоятельно. Как сделать для них привлекательной идею самообслуживания?

Мне, напротив, кажется, что опыт взаимодействия клиентов с технологиями самообслуживания подсказывает им, что этот путь быстрее и проще. Мы видим множество областей, где клиенты имеют возможность обслужить себя сами. Банкоматы - наглядный пример того, что клиенты получают более существенную поддержку при предоставлении им расширенных возможностей самообслуживания. В наши дни представление об обслуживании клиентов существенно меняется. Мы ожидаем предоставления услуг в огромных очередях, как никогда ранее, долго. Услуги все больше принимают типовой массовый характер. Самообслуживание помогает уменьшить время ожидания получения услуги. Появляется больше возможностей сделать клиентам специальные предложения, дать им больше инструментов контроля транзакций. Мне кажется, что возможность что-либо сделать самостоятельно только повышает ценность услуги в их глазах. Таким образом, интерес к самообслуживанию определяют три фактора – скорость, удобство и простота использования.

- Что бы вы посоветовали тем компаниям, которые избрали самообслуживание в качестве стратегического направления своей деятельности?

Прежде всего понять в деталях, что на самом деле требуется клиентам. Мы тратим много времени на моделирование поведения потребителей, пытаемся обобщить свой опыт – почему и как потребители используют самообслуживание, как в современных условиях получить максимальные преимущества от этого способа ведения бизнеса. Что касается наших клиентов, то мы прежде всего пытаемся понять их стратегию и объяснить, как самообслуживание будет способствовать ее реализации.

- Создается впечатление, что самообслуживание хорошо подходит для типовых стандартных услуг типа получения наличности, пополнения счетов, коммунальных платежей, но не очень годится в ситуациях, когда для принятия решения клиентам приходится проводить аналитическую работу. Не возникает ли необходимость использования инструментов категории Pervasive BI ("повсеместная бизнес-аналитика")?

Инструменты бизнес-аналитики можно использовать для того, чтобы персонифицировать коммуникации. В некоторых случаях самообслуживание используется в весьма сложных ситуациях, например помогает разобраться, в чем разница между двумя продуктами. Это невозможно сделать без адекватных аналитических инструментов. Кроме того, бизнес-аналитика помогает лучше понять клиента и персонифицировать предложения. Скажем, поведение банкомата может меняться в зависимости от того, какой была последняя транзакция.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями