За короткий промежуток времени компания сумела выиграть два крупных тендера в московском регионе (МТС и МГТС), запустить фрагмент сети третьего поколения в Санкт-Петербурге («МегаФон»), сертифицировать инфраструктурное оборудование для сетей 3G и объявить о назначении своего нового генерального директора в России. Им стал Джонатан Спарроу, ранее отвечавший за работу Nokia Siemens Networks с «МегаФоном».
Столь многообещающий старт бизнеса новой компании в России — случайность или закономерность? Следует ли нам ожидать новых сообщений о победах NSN на российском рынке? На эти и другие темы г-н Спарроу побеседовал с главным редактором «Сетей» Игорем Елисеевым.
Какой оказалась первая реакция российских заказчиков при появлении на телекоммуникационном рынке нового производителя — Nokia Siemens Networks? Его воспринимают как естественного последователя прежних Siemens и Nokia или как самостоятельного игрока, с которым нужно начинать новую историю взаимоотношений?
Думаю, заказчики ожидали появления нового игрока, так как процесс консолидации в индустрии идет полным ходом: вначале Ericsson поглотила Marconi, потом произошло слияние Alcatel и Lucent. Тем не менее образование Nokia Siemens Networks в результате объединения Nokia Networks Business Group и подразделений фиксированных и мобильных сетей связи концерна Siemens стало неожиданностью как для рынка, так и для сотрудников наших компаний (кроме ограниченного круга лиц, готовивших сделку).
Российских заказчиков, в первую очередь, интересовало, как отразится слияние на состоянии дел между ними и новой компанией, и поначалу нам очень часто приходилось отвечать на такие вопросы. Спустя время клиенты сами убедились, что объединение пошло им на пользу. Каждая из сторон привнесла в новую компанию свою экспертизу и успешный опыт работы на телекоммуникационном рынке. Другим вкладом в совместный бизнес стали взаимодополняющие технологии, охватывающие обе стороны конвергентного уравнения: от Siemens — решения для фиксированных и мобильных сетей связи, от Nokia — продукты для сетей мобильной связи. В итоге мы можем предложить самый полный портфель продуктов, технологий и услуг со всеми преимуществами, которые дает эффект большого масштаба.
Повлиял ли на отношение российских заказчиков к новой компании нашумевший коррупционный скандал, в который было вовлечено руководство Siemens?
С вопросом о расследовании фактов коррупции среди сотрудников Siemens Вам следовало бы обратиться в департамент корпоративных коммуникаций этой компании. Nokia Siemens Networks — совершенно новое предприятие, имеющее строгий кодекс поведения и корпоративную культуру. Наша политика строится на честности и открытости, и в ней нет места неэтичному поведению.
Прошли полгода с момента создания Nokia Siemens Networks. На примере деятельности московского офиса что Вы можете рассказать о продвижении к заявленным бизнес-целям слияния — сокращения текущих издержек, роста продаж, достижения синергетического эффекта?
Рост бизнеса означает увеличение количества выигранных контрактов и общих продаж. Мы гордимся тем, что МТС, крупнейший оператор сотовой связи в Восточной Европе, выбрал нас основным поставщиком оборудования для строительства 3G-сети в московском регионе и одним из поставщиков для строительства 3G-сети по всей России. Стоит добавить, что запущенный «МегаФоном» фрагмент 3G-сети в Санкт-Петербурге тоже построен на базе нашего оборудования. Крупной победой для нас стало и заключение контракта с МГТС на поставку оборудования для организации широкополосного доступа (DSLAM). В рамках этого проекта Nokia Siemens Network поставит московскому оператору платформы доступа DSLAM общей емкостью 400 тыс. портов.
Россия относится к числу динамично развивающихся рынков. Мобильные сети здесь только переходят на технологии третьего поколения, фиксированные — на инфраструктуру NGN, появляются беспроводные сети на основе WiMAX. Поэтому перед нашим офисом, в первую очередь, стоит задача активного расширения бизнеса, а не сокращения издержек. Главным показателем эффективности нашей работы нужно считать увеличение продаж и доли рынка.
Как увеличение бизнеса отражается на финансовых результатах деятельности Nokia Siemens Networks?
В октябре Nokia Siemens Networks обнародовала результаты работы в III квартале 2007 года, превзошедшие ожидания аналитиков. Компания немного превысила предполагавшийся уровень чистых продаж и значительно превзошла намеченный показатель операционной прибыли (ожидался убыток). Кроме того, выросла операционная маржа. Но главным достижением по сравнению с предыдущим кварталом стало то, что фирма перешла от убытков к прибыли. Конечно, впереди у нас еще много работы, но мы довольны успехом и полагаем, что продвигаемся в правильном направлении.
Как бы Вы охарактеризовали конкурентную среду, в которой приходится работать Nokia Siemens Networks в нашей стране? Имеются ли на российском рынке сильные игроки, присутствие которых не столь сильно ощущается в других регионах мира?
Особенностью российского рынка на этапе развития GSM-сетей стал, наверное, тот факт, что некоторые маленькие (по европейским масштабам) поставщики оказались хорошо подготовленными к конкуренции с более крупными производителями и смогли добиться неплохих результатов. Что касается китайских предприятий, в их пользу сыграл географический фактор: Россия граничит с Китаем, и она изначально рассматривалась в этом государстве как стратегически важный, приоритетный рынок. В целом конкуренция телекоммуникационных производителей в России имеет более жесткий характер, поскольку на местном рынке сталкиваются интересы большего количества компаний. Однако в мировом масштабе я еще не могу назвать китайских вендоров прямыми конкурентами Nokia Siemens Networks, хотя они заметно выросли, и мы признаем их сильными игроками.
Хотелось бы услышать Ваше мнение по следующему вопросу. Специалисты все чаще говорят, что технологический разрыв между лидерами индустрии и компаниями «второго эшелона» сокращается, а любые ноу-хау практически тут же реплицируются в решениях остальных производителей. Что могут противопоставить этому лидеры рынка, какими уникальными конкурентными преимуществами они должны обладать?
Решения разных производителей, безусловно, становятся все ближе друг к другу по функциональности и качеству, но полностью преодолеть этот разрыв компаниям «второго эшелона» вряд ли удастся. Ведущие заказчики больше доверяют лидерам индустрии еще и потому, что знают: качество реализации их технологических road-map — более высокое. Покупая новый продукт, клиенты спрашивают у поставщика, а что будет с ним спустя пять лет? Их интересует технологическое развитие продукта, сервисная поддержка, возможность планирования инвестиций в развитие сетей. Как один из лидеров рынка наша компания всегда готова объяснить, что будет с той или иной продуктовой линейкой через некоторое время. Конечно, в рыночных прогнозах нельзя быть уверенными на 100%, но пути развития технологий мы можем не только предсказывать, но и доказывать. Игрокам, которые еще не имеют столь серьезного опыта работы на рынке, сложнее следовать по намеченному продуктовому road-map.
Еще один очень важный момент — наличие у крупных производителей штата квалифицированных сотрудников, способных внедрять и поддерживать сложные программно-аппаратные комплексы. В этой сфере между представителями разных эшелонов пока существует большой разрыв, сократить который будет непросто. Заключая контракт с поставщиком, оператор хочет быть уверен, что, допустим, через три месяца все оборудование в требуемой комплектации попадет к нему на склад, а еще через два месяца будет введено в строй. Иными словами, заказчик должен получить гарантии, что если сегодня он подпишет контракт, то через некоторое время начнет зарабатывать деньги.
В случае задержек с поставками оборудования или его внедрением оператор рискует занять меньшую долю рынка, чем планировалось, и его инвестиции в развитие сети окажутся менее эффективными. Так что с точки зрения клиента способность производителя обеспечить качественное исполнение контракта не менее важна, чем предоставляемые им технологии.
Коль скоро операторы связи все больше превращаются в компании, ориентированные не на технологии, а на продажи и маркетинг, собирается ли Nokia Siemens Networks развивать направление аутсорсинга управления сетями, как делает, к примеру, Ericsson?
По всему миру мы заключили свыше 160 контрактов на аутсорсинг эксплуатации сетей. Nokia Siemens Networks обеспечивает управление сетями, которые обслуживают более 130 млн абонентов. В России тенденция передачи технологических функций внешним подрядчикам только зарождается, но и здесь мы ведем переговоры с потенциальными клиентами. Вообще говоря, начинать аутсорсинговый бизнес очень непросто, поскольку ожидания операторов часто не совпадают с предложениями поставщиков. Поэтому переговорам, предшествующим заключению контракта, нужно уделять особое внимание.
Можете ли Вы рассказать более подробно о контракте с МТС на строительство сети 3G? Какая роль отводится в этом проекте NSN? Собираетесь ли вы кооперироваться с другими производителями при решении данной задачи?
Мы выбраны МТС на конкурсной основе. При выборе поставщика учитывались его позиция на рынке, финансовое положение, доказанный опыт работы в проектах аналогичного масштаба, качество технического предложения, возможности реализации проекта в России и ценовые условия. Консультантом заказчика стала одна из ведущих консалтинговых компаний в индустрии телекоммуникаций Booz Allen Hamilton.
Выбор партнеров для строительства сети 3G в России обусловлен принятой МТС стратегией технологического развития. Поставщики будут распределяться по географическому принципу. Выбранные компании поставят МТС базовые станции, контроллеры, оборудование для канальной и пакетной коммутации, программно-аппаратные комплексы управления сетью и операциями (OSS). В их обязанности входят и работы, связанные со строительством и запуском сети 3G, организацией технической поддержки, обучением персонала оператора, обеспечением эксплуатации сети на начальном этапе проекта.
МТС планирует создать совмещенную инфраструктуру 2G/3G с использованием имеющихся площадок под базовые станции без остановки или существенной реконфигурации сети GSM. Будущие абоненты UMTS смогут пользоваться всеми предлагаемыми сейчас в сети 2/2,5G дополнительными услугами. Все внедряемое оборудование 3G будет поддерживать технологию широкополосной передачи данных HSPA.
Какой Вы считаете емкость российского рынка оборудования для сетей 3G и примерно какую долю рассчитываете на нем занять?
Точная оценка объема рынка в нашем случае представляется нетривиальной задачей. Публичные операторы раскрывают значения CAPEX (капитальных затрат на строительство сетей), но нужно иметь в виду, что эти цифры включают в себя не только расходы на приобретение сетевого оборудования, но и издержки на расчистку радиочастотного спектра.
Что касается нашей доли рынка, мы намерены выиграть максимально возможное число конкурсных лотов. Компания участвует и будет продолжать участвовать во всех тендерах, на которые нас приглашают операторы связи. Вероятно, результаты получатся где-то лучше, а где-то хуже, но, я думаю, на усредненное значение 50% рынка мы реально можем претендовать.
Проясните, пожалуйста, ситуацию с передачей на аутсорсинг в IBM части исследовательских подразделений NSN, отвечающих, в том числе, за развитие продуктов VoIP и сетей NGN. Часто приходится слышать, что высокотехнологичные компании передают на аутсорсинг либо продают свои производственные мощности или службы сервисной поддержки, но передача активов в области R&D кажется парадоксальной. Чем мотивировано это решение?
Данное решение реализует стратегию Nokia Siemens Networks, связанную с определением подходящих возможностей передачи персонала доверенным бизнес-партнерам. Об этом говорилось при объявлении планов реструктуризации компании 4 мая 2007 года. Перевод в IBM сотрудников Центра исследования и разработок позволит Nokia Siemens Networks добиться большей гибкости управления персоналом и уменьшить текущие издержки. Одновременно компания сохранит за собой право использовать R&D-ресурсы партнера.
Nokia Siemens Networks активно пользуется услугами ведущих R&D-провайдеров для расширения собственной компетенции в технологических областях. Аутсорсинг исследований и разработок является частью глобальной программы сокращения издержек за счет синергии партнерских ресурсов.