Согласно Gartner, любая компания, сотрудники которой участвуют в бизнес-процессах на постоянной основе вне зависимости от их местонахождения, является мобильной. С этим определением можно поспорить, ведь оно означает некий далекий идеал, и, следуя к «истинной» мобильности, любая компания обычно проходит несколько этапов. Однако просто отмахнуться от движения к мобилизации не получится: оно уже началось, и потери тех, кто останется за бортом, будут велики.

По прогнозам IDC, в 2009 году около 27% сотрудников предприятий, работающих на развитых рынках, станут преимущественно мобильными. Быть локомотивом мобилизации, ехать средним классом за лидерами или плестись в хвосте — каждая компания решает это сама. Мы же рассмотрим вехи реализации стратегии, нацеленной на мобилизацию бизнеса, сформулируем рекомендации к ее содержанию и зададим общий вектор движения. А дорогу, как известно, осилит идущий.

Влияние беспроводных технологий на бизнес-среду

Для компаний, работающих в отраслях транспорта, энергетики, производства, страхования, здравоохранения, торговли и прочих услуг, мобильность сотрудников является обязательным условием бизнеса. По данным Strategy Analytics, доля мобильных работников в этих отраслях составляет 37–48%. В большинстве случаев они трудятся в полном «отрыве от производства», в лучшем случае пользуясь мобильным телефоном для оперативного разрешения текущих вопросов.

Значительный прогресс, достигнутый в области беспроводных технологий за последние годы, открывает новые горизонты для бизнеса. Компании получают в свое распоряжение инструменты полноценного участия сотрудников в рабочем процессе — вне зависимости от их местонахождения. Отделение бизнес-процесса от фиксированного места его реализации — одна из наиболее интересных и инновационных возможностей роста бизнеса.

Вслед за открытием новых возможностей приходят осознание их применимости, прогнозирование влияния на бизнес-среду и соответствующая реакция компаний. Предприятия, осознавшие такие возможности и связанные с ними угрозы, встают на путь изменения стратегии: она должна соответствовать условиям игры.

Необходимость принятия стратегии

Очевидно, что внедрение беспроводных решений может дать ощутимые преимущества. Однако, несмотря на понимание новых возможностей и даже некоторый ажиотаж вокруг мобилизации бизнеса, не все проекты в этой области можно признать удачными. Движение от идеи к ее воплощению является достаточно рискованным.

Многие аналитики отмечают, что компании уделяют недостаточно внимания разработке общего курса к светлому беспроводному будущему, — политике изменений, долгосрочным целям и согласованности действий на пути их достижения. Другими словами, всему тому, что называют «стратегией мобилизации бизнеса». Это приводит к нечеткости исходных требований, к слабой связности создаваемых ИКТ-систем с оптимизируемыми бизнес-процессами предприятия, к неоправданной сложности и росту издержек, отсутствию измеримой финансовой отдачи от внедрения и недовольству пользователей итогами проекта.

Грамотная стратегия мобилизации должна:

  • учитывать долгосрочные цели, интересы и возможности компании в целом, а не отдельных направлений деятельности, подразделений или областей бизнеса;
  • содержать финансовое обоснование внедрения, а не только отражать технические аспекты;
  • обязательно затрагивать вопросы создания и укрепления конкурентных преимуществ компании, появившихся благодаря использованию беспроводных сетей;
  • рассматривать процесс миграции от имеющихся систем и процессов к новым, содержать решения для обеспечения совместной работы разных компонентов в переходный период;
  • учитывать влияние мобильности сотрудников на корпоративную культуру, на коммуникации и взаимодействие между ними.

На пути к истинной мобильности

Теперь перейдем к рассмотрению возможных шагов при реализации стратегии построения мобильного бизнеса. Каждый из них повышает эффективность использования мобильных решений. Выделенные «вехи» не являются догмой: они лишь иллюстрируют общую динамику процесса развития мобильности. Любая конкретная компания может перескакивать через некоторые ступеньки или проходить их параллельно.

Первые шаги

Обычно первые шаги к мобильности являются достаточно хаотичными. В компании отсутствуют единая политика и требования к создаваемой системе. Осознавая необходимость в мобилизации, пользователи занимаются решением этого вопроса самостоятельно либо на уровне некоторых подразделений. Говорить об отдаче и эффективности мобильных решений на данном этапе сложно, хотя потребность в обеспечении мобильности частично удовлетворяется. Важными результатами первого этапа являются осознание потребностей и возникающих возможностей, а также признание необходимости централизованного управления внедрением мобильных решений.

Многие из российских компаний находятся именно на этом этапе: их потребность в мобилизации уже осознана, но продвижение к ней осуществляется без единого руководства, стихийно и зачастую неэффективно.

Точечные решения

На данном этапе внедряется система, которая, как правило, узко ориентирована на решение одной из задач компании и оптимизацию одного из бизнес-процессов. Зачастую это связано не только с организационной недальновидностью, но и с недостаточной универсальностью применяемой технологии. В качестве примера можно упомянуть внедрение системы мобильной телефонии DECT в складском помещении или оснащение железнодорожной станции системой станционной радиосвязи.

Конечно, применяемые на данном этапе решения более эффективны, чем хаотично используемые нестандартные методы на первых шагах мобилизации, но они тоже имеют ряд недостатков. В частности, не возникает синергетический эффект от оптимизации сразу нескольких взаимосвязанных бизнес-процессов, усложняется интеграция мобильного решения с другими системами, поскольку применяемая технология позволяет решать только конкретную задачу и не рассчитана на дальнейшее расширение функциональности.

Интеграция нескольких бизнес-процессов

На этом этапе решения сфокусированы на мобилизации нескольких бизнес-процессов с учетом их взаимосвязи.

Примером служит внедрение в большом розничном магазине универсальной беспроводной сети. На ее базе могут быть развернуты взаимосвязанные приложения — управления товарно-материальными запасами, доступа к каталогу продукции, видеонаблюдения за залом и складом, предоставления голосовой связи продавцам-консультантам и прочему обслуживающему персоналу. Другой пример — внедрение системы профессиональной радиосвязи TETRA. Благодаря возможности одновременно передавать голос и данные эта система является удобным рабочим инструментом, позволяющим отслеживать местоположение работников и техники, получать в «полевых» условиях по запросу информацию из баз данных, повышать уровень безопасности труда и облегчать выполнение технологических процессов.

Пока лишь немногие предприятия и организации России добрались до этого этапа мобилизации.

Оптимизация мобилизированных бизнес-процессов

Этот перспективный и многообещающий уровень мобильности бизнеса означает не только «добавление» мобильности к имеющимся процессам и некоторое их усовершенствование. Для достижения максимальной эффективности нужно осознать, что недостаточно оснастить сотрудников мобильными устройствами со стандартными или специализированными приложениями и отправить заниматься прежней работой в том же порядке. Необходимо еще провести реинжиниринг бизнес-процессов, связать их в единую взаимодействующую систему и получить результаты, которые были бы невозможны при отсутствии мобильных решений.

Например, компания оказывает услуги многим территориально распределенным клиентам. При этом она обрабатывает заказы «вручную» и передает задания исполнителям, распечатывая их на бумаге, а затем собирает информацию о выполнении заказов в виде бумажных отчетов. Мобилизация совокупности этих процессов обеспечит значительную прибавку производительности. Интегрированный процесс предполагает подключение в режиме реального времени мобильных устройств исполнителей к центральному серверу, отвечающему за динамическое распределение заказов, доставку персонализированных заданий непосредственно на устройства мобильных сотрудников, сбор результатов выполнения заданий в режиме реального времени и корректировку планов в соответствии с ситуацией.

Данный этап мобилизации требует предварительных анализа и стандартизации бизнес-процессов компании с последующей комплексной оптимизацией бизнес-системы для достижения наибольшего синергетического эффекта еще до выбора технологической платформы. Анализ покажет, что использование точечных решений чревато несовместимостью приложений, усложнением обмена данными между участниками цепочки создания добавленной стоимости. Кроме того, в долгосрочной перспективе точечные решения обходятся дороже.

Полная мобильность

Теперь все мобилизированные бизнес-процессы объединяются во взаимосвязанную систему для реализации полного потенциала стратегии мобилизации. Менеджеры компании начинают получать в режиме реального времени актуальную информацию о состоянии взаимосвязанных процессов и могут осуществлять управляющие воздействия с учетом всех факторов в их сложной взаимосвязи. Кроме того, в построенную систему можно интегрировать процессы партнеров по бизнесу, повысив эффективность взаимодействия с ними.

К примеру, сотрудник службы продаж уже во время встречи с клиентом проверяет, насколько быстро компания сможет выполнить запрошенное дополнение к заказу. Для этого он узнает состояние складских запасов, а если товара не оказалось на складе, оценивает время поставки исходных материалов и загруженность производственных мощностей.

Цепочка создания добавленной ценности оптимизируется за счет свободного сквозного обмена информацией между ее звеньями, хотя эти звенья пространственно разнесены, а люди, отвечающие за отдельные задачи, не привязаны к рабочему месту. Компания становится максимально гибкой, оперативно реагирует на изменение потребностей клиентов и полностью учитывает текущее состояние своих ресурсов.

Этот уровень пока остается для российских компаний далеким идеалом. Но движение к нему необходимо начинать уже сейчас, чтобы прибыть в пункт назначения раньше конкурентов.

В долгосрочных терминах

Беспроводные технологии, обеспечивающие мобильность бизнеса, являются одним из важных направлений развития современной ИТ-индустрии, которому должен уделять внимание CIO любой компании. Директору по информационным технологиям необходимо стать одним из проводников изменений, позволяющих предприятию получать долгосрочные конкурентные преимущества.

Технологическая составляющая подобных проектов, программ и инициатив играет важную, но отнюдь не решающую роль: для достижения максимальной эффективности должны затрагиваться основы бизнеса, ключевые бизнес-процессы и анализироваться возможности их интегрированной оптимизации. Ставки достаточно высоки, поэтому инвестиции в беспроводные решения должны обсуждаться с точки зрения не только прямой отдачи, но и укрепления долгосрочных конкурентных преимуществ, роста удовлетворенности потребителей, повышения производительности, оптимизации видов и способов деятельности. А конечной целью мобилизации бизнеса является рост продаж и прибыльности бизнеса.

Роман Подойницын (rpodoynitsyn@microtest.ru) — руководитель направления беспроводных решений компании «Микротест»


Рекомендации по разработке стратегии мобилизации бизнеса

  1. Поставьте основные бизнес-цели, проанализируйте ключевые бизнес-процессы компании в их взаимосвязи с другими процессами и функциональными областями бизнеса, выясните возможные выгоды от их мобилизации, проанализируйте ее реализуемость.
  2. Изучите ожидания пользователей системы и исходные требования к функциональности и удобству применения. Вовлекайте пользователей в процесс разработки на самой ранней стадии.
  3. Опишите основной функционал системы и общую политику стандартизации, обеспечения информационной безопасности, управления инфраструктурой и прочими аспектами внедрения и использования.
  4. Управляйте мобилизацией как долгосрочной программой, выделив основные этапы и создав планы их реализации. Разработайте план плавной миграции, определите первоочередные задачи и вехи программы мобилизации, помните о перспективном развитии системы в соответствии с изменяющимися потребностями компании.
  5. Определите критерии и четко измеримые метрики успеха стратегии (программы) с точки зрения не только прямой отдачи от инвестиций, но и степени влияния на долгосрочные показатели бизнеса.
  6. Следите за прогрессом, изменениями и причинами их возникновения, а при необходимости вносите своевременные коррективы.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями