Генеральный менеджер по России, Compaq Computer.

Compaq Computer всегда была одной из самых динамичных и быстро развивающихся компаний на мировом компьютерном рынке. После приобретения Digital компания еще более усилила свои позиции, заставив заказчиков пересмотреть представление о себе только как о поставщике ПК. Августовский кризис не стал для Compaq поводом к сворачиванию деятельности в России, а наоборот, послужил стимулом к усилению активности компании на отечественном рынке. Именно события последних месяцев и стали основной темой нашего разговора с главой московского офиса Compaq Робертом Беллманном.

LAN/Журнал сетевых решений: В чем состоит стратегия Compaq на российском рынке после августовского кризиса?

Роберт Беллманн: Стратегия в нынешних условиях может быть только одна, особенно если мы говорим о таких массовых продуктах, как ПК, — снижение цен. Соответственно, мы уже разработали для наших партнеров программы с предложением специальных цен и скидок при условии, что они выполняют определенный бизнес-план в течение квартала. Таким образом, мы получаем два преимущества. Во-первых, мы концентрируем свои усилия на работе с нашими самыми активными партнерами, потому что только они в состоянии выполнить те условия, которые предполагают получение ценовых преимуществ и скидок. А во-вторых, цены на нашу продукцию приближаются к вполне приемлемому для российского рынка уровню. Ведь сейчас очевидно, что, несмотря на высокое качество, импортное оборудование оказывается недоступным для большинства заказчиков ввиду их низкой покупательной способности.

Что касается наших продуктов старшего класса, таких, как корпоративные ПК-серверы, компьютеры на базе процессора Alpha, то здесь вопрос цены стоит не так остро. Приобретая эти продукты, покупатель понимает и то, насколько надежную и качественную технику он получает, и то, что она не может стоить дешево. Поэтому нашей основной стратегией в этой области является продолжение маркетинговых усилий и рекламного давления на рынок, чтобы показать, что, несмотря на кризис, Россия и российский рынок остаются очень важ-ными для нас. И я думаю, что кризис не очень помешает нашему бизнесу в области серверных решений. Говоря о третьем направлении — услугах, консалтинге и системной интеграции, я могу сказать, это очень стабильный бизнес, ведь поддержка инсталлированной базы компьютеров будет нужна всегда. Потребность в такого рода услугах будет только расти, поэтому мы не видим необходимости что-то менять здесь в связи с кризисом.

LAN: Насколько отличается стратегия компании в России от того, как Compaq работает во всем мире?

Беллманн: Как вы, может быть, знаете, у «большого» Compaq есть ряд инициатив, в соответствии с которыми заказчик имеет право выбирать способы приобретения техники — либо напрямую у Compaq, либо через наших партнеров. Исходя из реалий российского рынка, наши возможности работы напрямую в России очевидным образом ограничены. Не говоря уже о местной специфике, во многих случаях у заказчиков уже сложились хорошие связи с местными системными интеграторами, и мы не собираемся их разрушать. Мы не хотим конкурировать с нашими партнерами. Вообще говоря, российский рынок сильно отличается от рынков западных стран, в частности, отсутствием инфраструктуры для прямых продаж, например через Internet. Да и рынок к этому вряд ли готов. Поэтому Compaq не собирается бороться с ситуацией и развивать политику прямых продаж, мы просто не видим в этом смысла.

LAN: Кто отвечает за выработку стратегии Compaq на российском рынке и насколько самостоятельно российское представительство компании в принятии решений?

Беллманн: Мне очень нравится в нашей компании то, что Compaq предоставляет очень большие права и свободу действий своим сотрудникам. Например, я, как генеральный менеджер по России, имею полную свободу выбора стратегии работы на российском рынке. Главным критерием деятельности нашего представительства для моего шефа по развивающимся рынкам в Мюнхене является достижение определенных показателей. А для Compaq в России очень важны следующие параметры. Первое — это доля рынка, второе конечно же — прибыль нашего представительства, и третье — это степень удовлетворенности наших заказчиков. Последнее мы выясняем с помощью независимых компаний, причем опрос заказываем не мы, а европейский Compaq. При этом о том, чем они были довольны или недовольны при приобретении продукции Compaq, опрашиваются различные категории заказчиков (конечные пользователи, корпоративные заказчики, дилеры). Если полученный показатель удовлетворенности заказчиков достаточно высок, так же как и остальные показатели, то руководство не будет вмешиваться в нашу работу. В итоге мы получаем значительную степень свободы. И такая философия характерна для всей нашей компании.

LAN: А в чем Вы видите цель Compaq в России? Компания хочет стать первой на компьютерном рынке?

Беллманн: В данный момент такая цель является нереалистичной. Я вообще считаю, что ни одна западная компания в ближайшее время не сможет стать первой на российском компьютерном рынке. Специфика российского рынка (я сейчас говорю в основном о рынке ПК) состоит в том, что местные сборщики предлагают технику по очень низким ценам. И хотя при этом их продукция зачастую имеет более низкое качество, чем у западных компаний, они получают преимущество еще и с точки зрения оперативности технической поддержки и замены неисправных комплектующих на месте. Поэтому местные сборщики доминируют на рынке, и Compaq, как производитель с более высоким уровнем цен, не может с ними конкурировать на равных. Мы просто ориентируемся на разные категории заказчиков. Например, мы помогаем нашим заказчикам решать такие проблемы, как управление компьютерными активами (то, что называется asset management). Но на сегодня очевидно, что для 80% заказчиков в России подобные проблемы малоактуальны, а главное для них — это цены. Поэтому мы изначально не ставили себе задачу стать №1 на российском рынке. Мы хотим стать первыми среди международных компьютерных компаний, работающих здесь.

LAN: Т. е. Compaq не видит для себя возможности и необходимости бороться за долю рынка российских сборщиков?

Беллманн: Мы, как западная компания, обязаны работать по принятым в стране правилам и соблюдать все существующие законы. Так, при ввозе комплектующих нам приходится платить все необходимые налоги. Кроме того, мы обязаны сообщать компании Intel, что наши процессоры уже проданы и не находятся на складе, а это сказывается на цене и т. д. и т. п. У нас нет такой свободы маневра в этих областях, как у российских компаний. А все эти тонкости очень сильно влияют на конечную цену продукции, поскольку затраты исчисляются в долларах. Мы просто не можем, например, вести себя в области налогов иначе, чем Compaq действует во всем мире. В итоге наша продукция оказывается дороже, чем компьютеры любого мелкого российского сборщика, даже если он собирает их всего несколько тысяч штук в год. Но, в принципе, ваш вопрос очень важен в том смысле, что всем нам стоит задуматься о том, почему российским сборщикам удается сделать свои компьютеры настолько дешевле наших. Исходя из представлений об обычном производственном цикле и соответствующих затратах, это представляется просто невозможным. Значит, здесь вступают в силу какие-то другие факторы.

LAN: Изменились ли после кризиса ваши взаимоотношения с партнерами и есть ли у компании программы по их поддержке?

Беллманн: У нас есть три вида партнеров. Так, например, «Партия» осуществляет розничную торговлю нашей техникой, «Крок» является системным интегратором, а VerySell — дистрибьютором. У каждого из этих направлений своя специфика.

Если говорить о системных интеграторах, то мы поддерживаем их с помощью прямых контактов с заказчиками. Мы участвуем в проектах вместе с нашими партнерами, и, если, например, у Сбербанка есть вопросы по поводу решения проблемы 2000 года, мы специально для него организуем семинар на эту тему. Мы чувствуем свою ответственность перед партнерами и помогаем им решать эти и подобные им проблемы, укрепляя тем самым отношения с заказчиком. В свою очередь мы, хотя и работаем через системных интеграторов, тоже не хотим отдаляться от заказчика.

Что касается дистрибьюторов и дилеров (особенно в регионах), то им мы предлагаем в основном различные маркетинговые инициативы. Наибольшее внимание мы уделяем дилерам. Для начала мы составили базу данных об этих партнерах, чтобы знать, кто с нами работает. Затем мы внедрили систему электронного обмена данными для получения информации о продажах от наших дистрибьюторов. Эти отчеты позволяют нам сделать выводы о том, кто, в каком объеме и кому продает нашу продукцию. Кроме того, мы намерены чаще выезжать в регионы, чтобы показать дилерам, что Compaq заинтересована в работе с ними, что мы, как производитель, отвечаем перед ними. Дилеры должны чувствовать, что Compaq заботится о них. Это конечно же не значит, что мы собираемся торговать с ними напрямую — продажи по-прежнему будут осуществляться через дистрибьюторов.

Третье направление — розничная торговля, основным партнером здесь является «Партия». Это очень специфический рынок, и он требует совершенно иных подходов в связи с тем, что здесь жизненный цикл продуктов значительно короче. Сейчас линейка обновляется три раза в год, и каждый продукт живет три-четыре месяца. Соответственно, необходимо точно планировать, какую продукцию и в каких количествах необходимо заказать для России. Это очень сложная задача, поэтому у нас в офисе этими вопросами занимается отдельный сотрудник.

LAN: «Партия» ведь не единственный партнер такого рода?

Беллманн: Конечно, есть и другие компании, например DVM, CompuLink, R-Style, но «Партия» среди них является самой известной и самой крупной.

LAN: Не собираетесь ли вы расширять этот список?

Беллманн: Таких компаний, как «Партия», в России не так много, поэтому у нас нет большого выбора. Тем не менее мы держим на заметке несколько компаний, торговая сеть которых представляет для нас интерес. Это, например, «Эльдорадо», с которой мы пока не работаем, но проявляем к ней интерес.

Вопрос здесь в другом: что лучше — расширять список партнеров из сферы розничной торговли или сосредоточиться на работе с дистрибьюторами? Я думаю, что мы в ближайшее время будем требовать от наших прямых партнеров выполнения определенных оборотов и вложений с их стороны в наш бизнес (например, в техническую поддержку, организацию «горячих линий» и т. п.). Тем же, кто не сможет выполнить эти условия, придется работать через дистрибьюторов.

LAN: Происходят ли какие-нибудь изменения в списке ваших партнеров-интеграторов?

Беллманн: У Compaq есть прямые партнеры и партнеры второго уровня. Мы не собираемся увеличивать число прямых партнеров, поскольку и в розничной торговле, и в системной интеграции от них требуется достижение определенных оборотов за год, а также наличие в штате технических специалистов с соответствующей квалификацией. В данный момент мы не видим кандидатов на расширение этого списка. Что касается системных интеграторов второго уровня, то мы будем активно привлекать их и стараться, чтобы они приобретали как можно большие объемы продукции у дистрибьюторов. Возможно, такие компании по мере роста смогут стать партнерами первого уровня, но на сегодня, повторю, это маловероятно.

LAN: Для Compaq в России одной из наиболее важных задач наверняка является выход в регионы. Что делается и будет делаться для решения данной задачи?

Беллманн: Эта проблема очень важна, особенно это касается таких регионов, как Башкирия, Татария, т. е. тех, где есть деньги. В регионах у Compaq есть несколько крупных дилеров, однако их число явно недостаточно. Решить эту проблему можно посредством открытия представительств в нескольких крупных городах, чтобы работающие там представители компании привлекали новых дилеров. На мой взгляд, это хороший вариант, и он может принести успех. Я сам работал в российских регионах и знаю, что там с помощью прямых контактов можно найти хороших партнеров. Этот процесс несколько тормозится тем, что наш бюджет сегодня не рассчитан на подобные расходы. Ведь после кризиса оборот Compaq в России упал, и нам пришлось соответствующим образом сократить затраты. Это конечно же мешает нам более активно продвигаться в регионы, но мы планируем проводить выезды и roadshow и с их помощью привлекать новых партнеров. Это, естественно, не идеальный и не окончательный вариант, потому что человек, постоянно работающий на месте, может принести значительно больше пользы. Коротко говоря, мы видим проблему нашего присутствия в регионах, мы понимаем, что нам надо более активно работать в некоторых из них, мы знаем, как это сделать, но, к сожалению, пока не можем себе этого позволить.

LAN: Прошло уже достаточно много времени после слияния Compaq и Digital. Можете ли Вы рассказать о том, как прошел этот процесс и какова была его специфика здесь, в России?

Беллманн: Вообще, в Compaq после слияния сотрудникам было честно объявлено, что по статистике 80% подобных объединений не приносит успеха. Для того чтобы слияние оказалось успешным, необходимо было, во-первых, доказать заказчикам Digital, что линейка продуктов этой компании никуда не денется, а специалисты останутся работать в новой компании. Только такая стратегия позволяла сохранить заказчиков, ведь слияние — это идеальная ситуация для конкурентов, чтобы переманить заказчика, распуская слухи о прекращении выпуска тех или иных линий продуктов. Во-вторых, заказчиков Compaq необходимо было убедить, что стратегия работы через партнеров не изменится; это было так важно еще и потому, что Digital осуществляла очень большой объем прямых продаж. Конечно, там, где этот подход приносил успех, мы не стали ничего менять, но там, где партнеры Compaq конкурировали с Digital, мы приняли меры для того, чтобы урегулировать этот конфликт и найти компромиссное решение, поскольку мы не хотели потерять кого-либо из наших партнеров.

В-третьих, довольно серьезными оказались и перемены внутри самой компании, ведь Compaq и Digital относились к совершенно разным культурам бизнеса. Digital в большей степени тяготела к корпоративным решениям высокого уровня, и их продажи осуществлялись в основном напрямую крупным корпоративным заказчикам. Compaq со своей стороны ориентировалась на продажи через партнерскую сеть. В этом смысле политика в области продаж в двух компаниях сильно отличалась, и выработка единой стратегии была очень важной задачей.

Я считаю, что все эти три задачи мы решили уже в прошлом году. Здесь, в России, единая организационная структура Compaq и Digital была создана уже к октябрю прошлого года. Мы не потеряли ни одного заказчика компьютеров на базе Alpha, а наоборот, запустили новую программу, в соответствии с которой мы предлагаем заказчикам конкурентов перейти на компьютеры на базе Alpha на выгодных для них условиях. Много усилий было потрачено на то, чтобы убедить старых партнеров Compaq в России, что мы не собираемся ломать структуру продаж и конкурировать с ними, работая напрямую с заказчиком. Я считаю, что результат всей этой работы оказался положительным. Что касается специфики работы Compaq в России после кризиса (ведь слияние происходило практически одновременно с кризисом), то объединение привело к тому, что нам пришлось уволить около 28—30 постоянных сотрудников, и сейчас у нас работает порядка 80 человек. Но мы пытались проводить это сокращение в основном за счет обслуживающего персонала и не трогать менеджеров по продажам и технических специалистов.

На сегодня я могу сказать, что объединение Compaq и Digital в России завершено уже где-то на 90%, и мы работаем как единая команда.

LAN: Что стало с партнерской сетью Digital? Эти компании просто стали партнерами Compaq?

Беллманн: Вопрос состоял не в том, как объединить партнерские сети двух компаний, а в том, какие из партнеров Digital могут выполнить наши требования и стать партнерами первого уровня, а какие — нет. Это касалось и старых партнеров Compaq, требования к которым предъявлялись те же самые. В итоге количество прямых партнеров сократилось с 35 до 26.

LAN: В чем заключается философия управления персоналом российского офиса Compaq?

Беллманн: Я уже сказал, что основой философии Compaq является самостоятельность работы тех людей, на которых лежит ответственность. Лично я предпочитаю следующий подход: новому человеку, которого я не знаю, я даю задание и на первых порах проверяю его очень часто. Если я вижу, что он способен решить все проблемы сам и результаты его работы соответствуют моим ожиданиям, то через достаточно короткое время он может рассчитывать на то, что у него будут полностью развязаны руки для самостоятельной работы и принятия решений в пределах его компетенции. И я могу потом целыми неделями не общаться с ним, потому что в этом нет никакой необходимости, ведь я уверен, что он справляется со своими обязанностями хорошо.

LAN: Есть ли у сотрудников российского представительства компании перспективы продвижения по службе?

Беллманн: Да, конечно, мы это планируем. У нас существует система, по которой для каждого сотрудника составляется план на год, где указывается поставленная перед ним задача, критерии ежеквартальной оценки результатов его работы и планы его дальнейшего развития в рамках компании — обучение, повышение по службе и т. д. Такой план я составил для всех подчиненных непосредственно мне сотрудников, а они составляют планы для всех своих подчиненных. Это формализованный процесс, благодаря которому каждый сотрудник знает, что от него ожидают. Представительство Compaq в России не очень велико, поэтому возможностей для роста здесь мало. Так что с точки зрения продвижения по служебной лестнице оно, может быть, является не лучшим местом для карьеры. Однако карьера в Compaq видится немного по-другому. Она заключается в получении большей ответственности, что, в свою очередь, сопряжено с повышением зарплаты (это ведь тоже показатель карьеры!). Кроме того, если человек является хорошим специалистом и в России ему становится «тесно», то он может работать на Compaq и где-нибудь в другом месте.

LAN: Какие качества Вы больше всего цените в сотрудниках, а какие Вам больше всего не нравятся?

Беллманн: Вообще, я ценю самостоятельность, надежность и чувство юмора. Я думаю, что эти качества помогают людям работать в команде. Если человек самостоятельный, но не надежный — это катастрофа. Если он надежный, но не самостоятельный — он не может развиваться. А если у него все это есть, но не хватает чувства юмора, то рано или поздно у него возникнут конфликты с остальными членами команды. Я не люблю, когда меня обманывают. Если человек начинает работать на свой карман и забывает об интересах компании, то, наверное, ему лучше заняться собственным бизнесом...

LAN: Чем отличается Россия от тех стран, где Вам приходилось работать раньше?

Беллманн: В России мне нравится то, что здесь живет много разных народов, так что иногда кажется, что страна состоит из множества других маленьких стран. В каждом регионе своя атмосфера и специфика, и тебя зачастую могут ждать самые разные сюрпризы. Этим Россия кардинально отличается, к примеру, от Германии, откуда я родом. Больше всего в России мне не нравится бюрократия. Мне кажется, что многие люди здесь «обюрократились» из-за того, что много лет жили в бюрократической системе. Люди могут выполнять все указания, но не видеть общей картины и, как следствие, возможностей упростить работу, они привыкли действовать по инструкции.

LAN: При нынешних темпах появления новых технологий и отмирания старых, новые продукты и даже линии продуктов появляются очень часто. Насколько готово московское представительство Compaq продвигать совершенно новые линии и даже типы продуктов, если такие появятся?

Беллманн: Есть хорошее правило — не делать слишком много дел одновременно, ведь в этом случае ты в конце концов будешь делать все и не понимать ничего. Впрочем, наоборот, когда ты все понимаешь, но ничего не делаешь, тоже плохо. Поэтому мы всегда фокусируемся на определенном спектре продуктов и услуг и не очень спешим этот список расширять. Без этого сегодня невозможно победить в конкурентной борьбе. А поскольку философия Compaq предполагает, что в любом сегменте рынка, где мы работаем, компания стремится стать первой, мы будем очень осторожно подходить к открытию новых направлений работы. Кроме того, представительство Compaq в России само по себе ничего не производит, так что в выработке новых направлений работы мы не участвуем, за одним исключением. Сейчас мы видим, что, поскольку в России покупательная способность резко сократилась, спецификации продающихся здесь компьютеров должны быть упрощены для снижения цены. Это могут быть не самые сложные конфигурации с не самыми новыми процессорами, но спрос именно на такие компьютеры сейчас достаточно устойчив. Мы будем искать место в Европе, где можно производить подобные компьютеры. В этом сегодня особенность российского рынка, так как многим крупным организациям необходимо решать проблему 2000 года, а выделенные на это средства ограничены.

LAN: Сегодня Compaq перестает быть просто производителем ПК и предлагает широкий спектр решений. Изменилось ли, по-Вашему, восприятие компании заказчиками за последнее время и что вы собираетесь делать, чтобы донести до них новый образ Compaq?

Беллманн: Конечно же очень нелегко быстро изменить сложившееся у заказчиков восприятие Compaq. В России к нам всегда относились как к производителю не очень дорогих, но качественных ПК. Очень сложно привлекать новых клиентов и убеждать их, что у Compaq есть теперь полный спектр продукции для корпоративного рынка, включая, например, линии продуктов Tandem и Digital, так что они могут получить законченное решение из одних рук. Заказчики пока еще не привыкли к новой роли Compaq, и нам приходится затрачивать много усилий, чтобы доказать, что мы можем все это делать. Я думаю, что эту задачу нельзя решить быстро, и на это уйдет не менее двух лет. Мы будем организовывать конференции и семинары для заказчиков, где будем представлять полную гамму продукции, и вообще вести кропотливую работу в этом направлении. Ведь, как известно, капля камень точит.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями