с деятельностью одного из крупнейших мировых производителей компьютеров - Dell Computer, - мы обратились в российскую компанию Dellsystems. В России Dell пошла особым путем (что, вообще говоря, для нее характерно) и ведет бизнес через Dellsystems, созданную на базе известной российской компании IBS. Поэтому о работе Dell в России мы решили поговорить с главой Dellsystems Азером Бадаловым.

LAN/Журнал сетевых решений: Не могли бы Вы кратко рассказать об истории создания Dellsystems, об ее статусе по отношению к Dell Computer и о нынешнем положении дел в компании?

Азер Бадалов: Наша компания была образована 1 июля 1996 года как совместное предприятие российской компании IBS и американских корпораций Dell Computer и Citicorp. Dellsystems имеет статус эксклюзивного представителя Dell Computer на территории России и стран СНГ, а ее основными задачами являются маркетинг и распространение продукции Dell, развитие каналов сбыта, сервисное обслуживание корпоративных клиентов. Кроме того, мы занимаемся развитием определенных секторов рынка, в числе которых секторы крупных, глобальных, федеральных клиентов, а также малого и среднего бизнеса.

За эти два года нам удалось добиться, я считаю, беспрецедентных темпов роста. C 1996 года мы достаточно планомерно занимаемся продвижением торговой марки Dell. Так, 1997 и 1998 годы прошли под знаком мощного рекламного и маркетингового давления на рынок, в результате чего марка Dell стала гораздо более узнаваемой. Ведь несмотря на то, что в мире продукция Dell Computer хорошо известна и компания является одним из крупнейших поставщиков компьютерной техники, в России до недавнего времени торговая марка Dell была недостаточно популярна. Результатом нашей двухлетней деятельности стало то что Dell вошла в тройку крупнейших компьютерных компаний, работающих на российском рынке. Несмотря на то, что российская тройка не совпадает с тройкой лидеров в общемировом масштабе, но тем не менее Dell находится и в той, и в другой.

Надо сказать, что в первой половине 1998 года темпы роста у нас были просто колоссальными (около 70% по сравнению с первым полугодием 1997 г.). Мы ожидали, что эта тенденция продолжится и во втором полугодии, и для такого прогноза были все основания: подписанные контракты, разработанные проекты... Вместе с тем августовские события не оказались для нас полнейшей неожиданностью. Партнеры почувствовали резкое изменение нашей политики в отношениях с ними еще в апреле. Одновременно мы предупредили их о надвигающихся событиях. Однако некоторые из них посчитали, что мы излишне консервативны и преувеличиваем опасность, из-за чего наши отношения с партнерами оказались несколько натянутыми. (Мы, к примеру, ликвидировали все кредитные линии, которые у нас были.) Зато в августе мы пожинали плоды своей предусмотрительности. Результатом нашей политики стало то, что никто из партнеров не остался нам должен после августа. Поэтому многие наши партнеры могли быть только благодарны нам за то, что мы их предупредили о грозящей опасности, а самое главное - за то, что они смогли спокойно продолжать с нами работать. Ведь у тех, кому они остались должны, они больше не могут ничего приобретать.

Все это, конечно, хорошо, но общая ситуация такова, что мы уже не можем рассчитывать на те же показатели, что и раньше, и по сравнению даже с 1997 годом объем реализации продукции у нас упал. Предвосхищая Ваш вопрос о том, что мы предпринимаем для исправления ситуации, скажу, что помимо изменения финансовой политики мы провели значительные сокращения в нашей компании, например ликвидировали сектор работы с малым и средним бизнесом, поскольку это направление оказалось абсолютно нерентабельным и бесперспективным. Что касается крупных корпоративных клиентов, то в этой области мы начали развивать такие инструменты работы, как проектное финансирование, долгосрочное кредитование, поставка оборудования по лизингу, а также все операции с суррогатами, например бартерные сделки. Последнее неизбежно ввиду отсутствия в стране нормальной экономики. (Впрочем, все это в нашей стране уже было, если вспомнить 1994 год, - тогда происходило примерно то же самое.) Как результат, мы ожидаем, что в этом году у нас будет рост по сравнению с предыдущим - и это несмотря на то, что, по нашим оценкам, рынок персональных компьютеров и периферии в 1999 году сократится примерно вдвое. В 1998 году мы проделали очень большой объем работы, а наш бизнес довольно инерционен и связан с поставками крупным корпоративным клиентам, когда проекты зачастую обсуждаются в течение года, а то и более.

То, что нас больше всего интересует сейчас, - это 2000 год. В нынешнем году у нас все должно быть в порядке, и нет никаких оснований для беспокойства. Однако сейчас очень трудно что-либо сказать относительно перспектив на 2000 год. Мы думаем, что в первой половине года произойдет достаточно резкий спад, во-первых, из-за перенасыщения рынка персональных компьютеров после ажиотажного спроса в конце 1999 года, вызванного заменой устаревшей техники, а во-вторых, в связи с предстоящими выборами. Тем временем мы внимательно следим за тем, что происходит в правительстве и каковы тенденции в экономике. Нас сильно беспокоит то, какая модель развития экономики будет принята, каков будет уровень инфляции, ведь от этого очень сильно зависит модель нашего бизнеса.

LAN: Известно, что залогом успеха Dell в США, да и в остальном мире, стала исповедуемая компанией бизнес-модель, в соответствии с которой заказчик должен получить компьютер, собранный специально для него, именно в той конфигурации, которая ему необходима. Насколько применима такая модель в России, ведь очевидно, что экономические условия диктуют другие способы ведения бизнеса? К примеру, Dell во всем мире до последнего времени практически не работала с партнерами, в то время как деятельность Dellsystems с самого начала строилась именно через партнерскую сеть...

Бадалов: Вы абсолютно правы, за исключением одного небольшого нюанса: Dell всегда работала через партнеров, другое дело, что доля этих продаж была небольшой, и развитие партнерской сети не являлось стратегическим направлением деятельности компании. Например, во многих странах Ближнего Востока, Восточной Европы, Африки и Дальнего Востока Dell до сих пор занимается поставками через авторизованных дистрибьюторов. И в этих регионах доля таких поставок достаточно велика. В Америке, однако, все иначе, там Dell имеет производства в Техасе, которое снабжает США, и в Бразилии, которое обеспечивает всю Латинскую Америку. В Западной Европе компания также придерживается модели прямых поставок. И в Южной Африке модель работы Dell абсолютно такая же, как в США. Никакого склада там нет, и все заказы корпоративных клиентов направляются непосредственно на производство в Ирландию. Конечно, срок выполнения заказа составляет при этом две недели, и заказ обходится для клиента несколько дороже, но преимущество получения компьютера последней модели с новейшими технологиями непосредственно с конвейера оказывается очень привлекательным.

Поэтому, когда Вы спрашиваете, а что же происходит в России, то я должен сказать, что парадоксальным образом в результате кризиса мы вынуждены были полностью перейти на американскую модель работы. И сегодня, безусловно, доступность нашей продукции несколько снизилась. Мы стараемся уменьшить наш логистический цикл, который сейчас составляет четыре недели. Естественно, какие-то сверхсрочные заказы могут быть выполнены в течение недели за счет авиадоставки, но потребность в ней достаточно невелика.

Как объяснить этот парадокс? Дело в том, что спекулятивные разговоры по поводу сроков касаются в основном поставок техники для дилеров. Эти, преимущественно мелкие, компании на самом деле свои собственные деньги не вкладывают, а продают товар, который находится на складе у дистрибьютора. Отсутствие необходимого товара в течение одного-двух дней зачастую означает для дилера потерю сделки. Когда же речь идет о крупных заказчиках, то сделка обсуждается обычно в течение нескольких месяцев. Чем крупнее заказчик, тем дольше идут переговоры о поставках компьютерных систем. Поэтому вряд ли после заключения крупной сделки дилер начнет в ажиотаже искать, где бы срочно найти технику, которую он обещал заказчику. В этой связи мы неожиданно для себя пришли к выводу, что доступность нашей продукции не является критичным фактором. Обычно крупный клиент, с которым мы подписываем контракт, вполне готов подождать четыре недели. Кроме того, у нас есть маленькие хитрости, как уменьшить этот срок. Например, когда контракт вот-вот должен быть подписан, мы размещаем заказ, так что к моменту его подписания техника уже находится в пути.

В общем, мы полностью перешли на работу по американской модели, и сегодня все российские клиенты Dell могут пользоваться теми же преимуществами, что и другие наши заказчики во всем остальном мире. Т. е. они могут получать компьютеры самых последних конфигураций и модификаций по последним ценам непосредственно с конвейера с установленным в заводских условиях ПО. И все это за рубли.

Что касается модели бизнеса, то в последнее время мы перестали работать с нашими партнерами по принципу "купи-продай". Когда у нашего партнера возникает потребность в технике, то собственно о компьютерах мы думаем в последнюю очередь. Сначала речь идет о гарантиях того, что мы надежная компания, что, подписав с нами контракт, клиент не потеряет деньги, что гарантийное обслуживание техники осуществляется в течение трех лет и что мы никуда не исчезнем с этого рынка. И только после того, как мы с партнером согласуем все эти вопросы, речь заходит непосредственно о поставке техники. Так что, на наш взгляд, сегодня модель с немедленной поставкой компьютеров на стол любого корпоративного клиента вполне реализуема. Конечно, некоторые ограничения остаются. Если к нам придет мелкий предприниматель с улицы и захочет немедленно купить компьютеры Dell определенной конфигурации, мы, скорее всего, не сможем выполнить этот заказ. Но ведь даже в Америке на выполнение такого заказа необходимо 3-4 дня.

Конечно, модель бизнеса Dell, хоть и работает в России, не может быть здесь такой же выигрышной, какой она является в США или в Западной Европе, где очень важно предоставить заказчику новейшие разработки и технологии как можно быстрее. В России это обстоятельство пока что менее критично. И я считаю, что наша основная миссия в России - это разъяснять суть концепции стоимости владения. Одним из главных положений этой концепции является понятие модернизации техники и ее устаревания, потому что цена покупки представляет собой далеко не главную составляющую совокупной стоимости владения парком техники. В Америке эта модель очень популярна, и все обязательно подсчитывают возврат от вложений. В России пока что большинство считает только закупочную стоимость. Но рынок быстро развивается, и с помощью маркетинговых инструментов, с помощью нашего сервера Web, путем непосредственной работы с клиентами мы пытаемся объяснять, что им необходимо быть хозяевами на своем предприятии и внимательно отслеживать сделанные инвестиции. Элементарный подсчет показывает неэффективность приобретения компьютеров с коротким сроком эксплуатации, плохо поддающихся модернизации, ограниченно совместимых с программными средствами и т. п. Мы идем навстречу клиентам и достаточно широко используем в России программу модернизации компьютеров. Мы забираем устаревшую технику по рыночной цене, и с зачетом этой суммы поставляем новые компьютеры. Сейчас модернизация становится все более актуальной в связи с проблемой 2000 года. Наши компьютеры в меньшей степени подвержены данной проблеме, поскольку в России парк компьютеров, установленных до 1996 года, невелик, а в технике Dell, выпущенной позже названного срока, данная проблема отсутствует как таковая.

Подводя итог, можно сказать, что модель, которую мы используем, очень похожа на ту, по которой Dell работает во всем мире, и ее привлекательность для российского рынка растет. Такова объективная реальность развития рынка.

LAN: Как быстро обновляется склад Dell? Иными словами, сколько дней в среднем у вас хранится продукция?

Бадалов: Я могу сказать так: в Америке и Европе эти так называемые "складские дни" составляют обычно от 7 до 9 дней. В России сегодня склад полностью обновляется в течение примерно 20 дней. Но надо сказать, что наш и их склады - это разные вещи. В США склада готовых товаров, как правило, нет в принципе, и, говоря про 7 дней хранения товара на складе в США, я имею в виду срок хранения комплектующих. У нас же речь идет именно о товарах, готовых к продаже. И компьютер считается хранящимся на складе, пока его не заберет клиент, хотя он уже продан конкретному заказчику. Но мы вынуждены идти на это и держать готовую продукцию на складе из-за проблем транспортировки, платежей, прохождения денег через банки, потому что с частью клиентов мы не можем работать на условиях кредита.

LAN: Нет ли в этом отношении преимущества у российских производителей компьютеров в связи с тем, что они могут предоставить заказчикам необходимую продукцию немедленно после сборки и держать большое количество готовых компьютеров на складе? И нет ли у Dell планов открыть сборочную линию в России?

Бадалов: С точки зрения ассортимента склады российских производителей содержат весьма ограниченный модельный ряд. Это связано с тем, что количество возможных конфигураций ограничено складскими запасами комплектующих. Поэтому нельзя сказать, что российские производители делают то же самое, что и Dell. Наиболее наглядно это можно понять, побывав на нашем заводе в Ирландии. Там есть сектор, называемый складом комплектующих, посреди которого проведена красная линия. Как только поступает заказ от клиента, компьютерная система формирует заказ на комплектующие. В тот же самый момент происходит покупка этих комплектующих у производителя. И когда комплектующие пересекают красную линию, это означает, что товар принадлежит нам, и именно с этого момента начинается отсчет тех самых складских дней. Поэтому мы не запасаемся комплектующими. Это делают для нас их производители. В этом коренное отличие от модели бизнеса российских сборщиков.

С другой стороны, многое зависит от того, сколько денег российские производители готовы вкладывать в комплектующие. Если мы говорим, что собираем около 22 000 конфигураций ПК, серверов и т. д., то трудно даже подсчитать, какой объем инвестиций требуется для хранения комплектующих для них на складе. Dell этого не делает, это делают для нас наши партнеры. Готовы ли партнеры-производители комплектующих поступать точно так же при работе с российскими поставщиками? Особенно если речь идет о том, что эти товары должны храниться на территории Российской Федерации...

Что касается наших намерений по организации сборки в России, то стоит напомнить, что в прошлом году производство Dell, к примеру, было запущено в Китае и Бразилии. Вопрос этот очень прост: все зависит от политики правительства в области защиты инвестиций и от уровня развития компьютерного рынка. При достижении определенной рентабельности и снижении риска до приемлемого уровня открытие производства становится оправданным.

LAN: Можете ли Вы хотя бы примерно спрогнозировать, когда это может произойти?

Бадалов: По моему мнению, в течение ближайших двух лет это маловероятно, поскольку экономическая ситуация в России вряд ли стабилизируется. С другой стороны, Dell - это очень динамичная компания, и решения в ней принимаются без бюрократической волокиты, это решения бизнесмена, а не бюрократа. Поэтому как только появятся намеки на то, что такое решение будет способствовать развитию бизнеса, соответствующие инвестиции будут сделаны.

LAN: Как выстраивается партнерская сеть Dell в России?

Бадалов: В настоящее время мы работаем как напрямую, так и через партнеров. В некоторых регионах мы работаем через торговых представителей, которые, являясь сотрудниками нашего офиса, осуществляют прямой маркетинг и поддержку наших партнеров, а в основном сконцентрированы на работе с крупными клиентами.

Что касается партнерской сети, то она в основном привязана к корпоративным клиентам. Если где-то есть клиенты, которые покупают нашу технику, значит, там есть и наши партнеры, которые им эту технику поставляют. Мы не относимся к партнерам как к каналу сбыта. Партнер появляется там, где возникает сделка. Нет сделки - нет и партнера.

На сегодня самое главное, что мы можем дать партнерам, - это помочь им в их бизнесе, помочь заработать деньги (очень нелегкие по нынешним временам). А если говорить о нашей лояльности к партнерам, то она проявляется на практике. Может быть, я несколько прямолинеен, но все наши партнеры - это компании, которые с нами сработались, которые знают нас и которым выгодна и удобна наша модель ведения бизнеса. Кроме того, все они - крупные региональные системные интеграторы, так что если мы назовем их "дилерами", они могут просто обидеться. Например, IBS - наш партнер, но разве можно эту компанию назвать дилером? В общем, их нельзя назвать и "партнерской сетью", все это - самоценные компании.

LAN: Это означает, что Ваши основные заказчики - крупные компании...

Бадалов: Да, это федеральные ведомства, крупные промышленные компании, иностранные фирмы, предприятия легкой промышленности...

LAN: Не секрет, что заказчики при подписании контракта зачастую хотят видеть представителя производителя. Не бывает ли у вас проблем в этих случаях, ведь Dellsystems не является в полном смысле представительством Dell Computer в России?

Бадалов: Никаких проблем в таких ситуациях не возникает, потому что в любой момент, как только оказывается необходимо, чтобы представитель заказчика встретился с кем-нибудь из нашего руководства, через пару дней такая встреча будет организована. Часто, когда речь идет об очень серьезных проектах, мы отправляем клиентов в "большой" Dell для встречи с руководством.

LAN: Еще одна область, в которой Dell является одним из мировых лидеров, - это торговля через Internet. Каковы ваши планы относительно развития этой сферы деятельности компании в России?

Бадалов: Тенденция здесь очевидна: сначала схема продаж отрабатывается в Штатах, затем реализуется в Западной Европе и лишь после этого распространяется во всем остальном мире. Но если исключить США, то, для примера, в Великобритании, в стране, которая занимает по этому показателю первое место в Европе, объемы продаж через Internet составляют очень небольшой процент от общего оборота. Мы внимательно наблюдаем за тем, как идут дела в Западной Европе, прежде всего в Германии. Если там торговля через Internet пойдет, то через некоторое время того же можно будет ожидать и в России. Хотя, конечно, Германия и Россия отличаются и географией, и плотностью населения, и количеством заказчиков. И я не исключаю, что заказы через Internet в России окажутся более привлекательными, чем в небольших европейских странах.

Что касается наших планов, то уже в ближайшем будущем мы собираемся начать прием заказов через Internet. Понятно, что мы не ожидаем больших объемов продаж, и пока это будет скорее служить цели исследования потенциала данного рынка. Однако российский рынок, как известно, непредсказуем, и результаты могут оказаться самыми неожиданными. Например, известно, что российские компании, производящие ПО, делают достаточно большие объемы продаж через Internet, и мы очень внимательно следим за их успехами. Но пока что до бума в данной области далеко, да и в Европе, как я говорил, его нет, хотя там для этого созданы все условия. Пока развитие торговли через Internet сдерживается психологическим восприятием покупателей, ведь ничем другим это объяснить, по-моему, нельзя.

LAN: Во всем мире Dell не только осуществляет поставки компьютерной техники, но и активно участвует в интеграционных проектах. А как обстоят дела в этом направлении в России?

Бадалов: Dell во всем мире занимается так называемой "виртуальной интеграцией", выполняя различные проекты в альянсе с крупнейшими системными интеграторами. Так, нашими партнерами в этой области в США являются, например, Andersen Consulting и EDS. В таких альянсах Dell выступает как производитель оборудования для проектов, реализуемых системными интеграторами. И наоборот, в тех проектах Dell, где требуется сложный сервис, к работе привлекаются наши партнеры.

В России у нас также очень широкие контакты с партнерами в области сервисного обслуживания. Мы даже гарантийные работы не выполняем сами, этим занимаются наши партнеры. Часть из них специализируется на установке локальных сетей, так что мы готовы предоставить и такие услуги. Что касается крупных интеграционных проектов, то мы всегда ими занимались, привлекая региональные компании. Зачастую это небольшие компании, но они обладают квалифицированным персоналом и могут предоставить полный спектр услуг. На наш взгляд, сегодня крупные российские интеграторы пока еще не готовы предоставлять только свои услуги. Сегодня разделение поставок оборудования и сервиса является в России пока еще только тенденцией. В США и Европе - это уже свершившийся факт: одни компании специализируются на сервисе, другие - на поставках. Впрочем, российский кризис ускорил эту тенденцию. Сегодня региональные компании с большим удовольствием идут на подобные альянсы с нами, полностью отказываясь от вопросов, связанных с поставками техники, потому что они избавляются таким образом от проблем с логистикой и финансами, т. е. избегают значительных рисков. Риски эти связаны с клиентом, с поставщиком, с банковской системой, и часто они перевешивают возможную прибыль. А такое могут позволить себе лишь очень крупные компании по отношению к достаточно крупным клиентам. Именно поэтому сегодня многие компании стали заниматься преимущественно сервисом. Это очень просто, ведь высококвалифицированные трудовые ресурсы после кризиса не стоят практически ничего, а их переизбыток огромен. Потребности в подобных услугах растут, а их рентабельность чрезвычайно высока. И риски здесь тоже меньше, потому что от таких работ всегда можно отказаться, и компания от этого не погибнет, в отличие от случая, когда она не может выполнить контракт на несколько сот тысяч долларов.

В общем, тенденция налицо, и это нас радует, потому что мы никогда не стремились выполнять сервисные работы своими силами и готовы отдать этот бизнес специализированным компаниям. Что касается Москвы, здесь амбиции компаний-интеграторов пока не позволяют четко отделить услуги от поставок. Но в столице у нас есть стратегический партнер - IBS, с которым мы всегда можем договориться и который всегда готов взять на себя сервисную часть в наших проектах.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями