Первый шаг — оценка идеи и ее перспектив. Именно здесь возникает большинство ошибок и просчетов, риводящих впоследствии к глубоким разочарованиям, неизбежной потере времени и денег

Многочисленные публикации, посвященные электронному бизнесу, обычно страдают одним общим недостатком: е-бизнес и его эффективность рассматриваются изолированно, т. е. в отрыве от текущих проблем, преодолеваемых российскими компаниями. Авторы таких статей обсуждают действительно блистательные возможности и перспективы е-бизнеса, однако упускают из виду, что для любого руководителя данное новое направление — лишь очередная реалия в череде множества других. И зачастую остается неясным, насколько этот самый электронный бизнес актуален для конкретной фирмы, страдающей от непомерных налогов, неплатежей, высоких железнодорожных тарифов и т. д. Какую проблему ей необходимо решать в первую очередь? На что бросить силы и средства, которых всегда недостаточно, и чем поступиться? Утверждается, что если не начать заниматься е-бизнесом сегодня, то завтра можно оказаться за бортом, проиграть в конкурентной борьбе. То, что данный постулат справедлив в целом, особых сомнений не вызывает. Проблема состоит, как правило, не в целесообразности применения электронного бизнес-решения как такового, а в том, оправдает ли прогнозируемый эффект необходимые для его достижения затраты. Или деньги разумнее израсходовать на что-то другое? А если на другое, то на что именно? Для получения ответов на подобные вопросы компании часто обращаются к внешним консультантам, поскольку собственных опыта и знаний в этом отношении им явно не хватает. Учиться же на собственных ошибках в данном случае — непозволительная роскошь, поскольку и в самом деле можно остаться у разбитого корыта.

Чтобы разобраться в этих проблемах, придется слегка углубиться в историю и рассмотреть, как трансформировались условия ведения бизнеса в последние десятилетия (рис. 1).

Эра массового производства, детально описанная К. Марксом, завершилась в конце 70 — начале 80-х годов триумфом японских промышленных концернов-гигантов: выжили только те фирмы, которые сумели обеспечить потребителей доступными (недорогими и приемлемыми по качеству) товарами и услугами. Затем наступила эра качества, характеризуемая значительным ростом производственной эффективности и приоритетностью обеспечения высокого качества продукции.

В период расцвета эры качества в развитых странах были детально разработаны и успешно внедрены современные методы и технологии, определяющие внутреннюю эффективность предприятий. Но в результате рынок снова столкнулся с серьезной проблемой. Если компании-соперники одинаково эффективны, за счет чего может добиться лидерства одна из них? Если основные показатели качества достигнуты всеми участниками рынка, то на основе чего потребитель будет принимать решение о покупке? В каких областях дальше конкурировать производителям?

Экономике уже приходилось решать подобные вопросы: при насыщении рынка типовыми товарами начался переход к эре качества. Теперь же потребитель желает приобретать продукцию не просто дешевую (порожденную эрой массового производства) и высококачественную (появившуюся в эру качества), но и удовлетворяющую его специфическим требованиям, которые меняются с течением времени. Тем самым определяющим фактором стала способность производителей увязывать персональные покупательские предпочтения с системой производства и планирования. Как это сделать? Если речь идет фактически об индивидуальных заказах, как сохранить доступность цен и не утратить высокий уровень качества?

Вот тут-то на первое место во всех бизнес-планах и выходит Интернет. В чем его уникальность? Конечно, Всемирная сеть — всего лишь инструмент организации единого информационного пространства, однако именно он позволил выйти на новый виток эволюции бизнеса. С одной стороны, Интернет предоставил производителям доступ к максимальной аудитории потребителей со всеми их разнообразными предпочтениями, а с другой — дал клиентам возможность с помощью электронных интерфейсов самим вводить свои заказы в отлаженную систему управления производством.

Что же получается в итоге? Например, любой желающий сможет заказать на сайте фирмы Nike кроссовки определенных фасона и расцветки, на которых, скажем, будет вышито его имя. Причем эти «персональные» кроссовки обойдутся ему всего на каких-нибудь 10 долл. дороже, чем стандартные.

Завистливо вздохнув, обратимся к российской действительности. И в первую очередь подробно рассмотрим, в чем состоит фундаментальное различие между западным подходом к электронному бизнесу и теми е-иллюзиями, которые довольно часто, к сожалению, имеют место у нас.

Мы неспроста решили привести в начале статьи небольшой исторический экскурс. Дело в том, что в технологической области эра качества нашла свое воплощение в системе управления ресурсами предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP), которая стала основой инфраструктуры электронного бизнеса. Классическая ERP-система включает в себя управление закупками, производством, сбытом, складскими запасами, трудовыми ресурсами. При этом финансовый модуль (им зачастую ограничивается автоматизация отечественных предприятий) представляет собой лишь одну из самых простых частей системы.

ERP-система позволяет автоматически планировать загрузку производственных линий современных предприятий (т. е. именно тех, которым удалось добиться эффективного внедрения электронных бизнес-решений) на основе показателей (объемы товарных партий, их номенклатура и сроки поставки), сформированных в результате обработки введенных покупателями заказов. Время, необходимое для переналадки оборудования при смене конфигурации выпускаемой продукции, также учитывается ERP-системой при планировании производства и расчете себестоимости.

Если такая система отлажена как часовой механизм, практически все равно, поступила заявка на 5000 пар типовых кроссовок или на 1 индивидуальную пару, особенно в том случае, когда эту заявку ввел сам клиент через Web-интерфейс. Непосредственно в процессе приема заказа ERP-система рассчитывает себестоимость и цену единицы товара, при этом учитываются все компоненты издержек (в том числе на доставку), связанные с необходимостью удовлетворения специфических требований клиента. Западные компании воспринимают электронный бизнес с энтузиазмом именно потому, что, интегрируя автоматизированные технологии, они шаг за шагом снижают трудоемкость процедур во внутрифирменных бизнес-процессах. И именно потому концепция е-бизнеса на Западе ограничивается в основном разработкой и внедрением Интернет-модулей в уже имеющиеся системы.

Можно привести реальный пример работающего решения в области электронного бизнеса. Компания, производящая электротехническое оборудование на территории России (которая принадлежит, как нетрудно догадаться, иностранному промышленному концерну), имеет ERP-систему, отслеживающую запас комплектующих на складе. Как только количество тех или иных деталей оказывается меньше установленного уровня, система автоматически составляет заказ на необходимую партию. Этот заказ в стандартной форме поступает через Интернет-шлюз в ERP-систему зарубежного поставщика; она анализирует его, ставит в очередь на исполнение и с учетом загрузки мощностей и прочих внутренних факторов формирует стандартное подтверждение о принятии заказа, в котором указывается планируемый срок поставки. Данное подтверждение опять-таки через Интернет-шлюз поступает в ERP-систему заказчика. Исходя из предполагаемой даты и объема поставки, она планирует складские запасы, и эти данные, в свою очередь, используются при планировании производства. Безусловно, описанные действия сопровождаются подписанием реальных контрактов, соответствующих российскому законодательству, но сам процесс закупок полностью автоматизирован и оптимизирован.

Разумеется, такие решения можно реализовать только в тех случаях, когда размер и специфика бизнеса конкретной компании позволяют использовать ERP в качестве оптимальной системы управления. Почему же все это не нашло широкого применения на российских предприятиях? Чтобы ответить на данный вопрос, надо вспомнить, что происходило в нашей стране в эру качества. Сначала ее держали в узде плановой экономики, затем был период массового дефицита, потом начался перманентный финансовый кризис. А для того чтобы предприятия стали работать на принципах приоритетности качества, требовались весьма значительные инвестиции.

Что происходит у нас теперь? Предпринимаются достаточно наивные попытки миновать стадию внутренней эффективности и сразу выйти на уровень электронного бизнеса. В результате вместо дальнейшего снижения затрат, к которому могла бы привести грамотная организация е-бизнеса, нередко происходит рост издержек, а предоставление услуг через Интернет становится всего лишь модным и дорогим аксессуаром. Более того, при внедрении электронного бизнес-решения на предприятии, не обладающем ERP-системой (т. е. не имеющем возможности четко отслеживать производственные ресурсы и складские запасы), эффект будет прямо противоположным желаемому. А именно: Web-покупатели убедятся, что фирма не в состоянии предоставить им информацию о сроках поставки и цене продукции с запрашиваемой конфигурацией.

Нетрудно догадаться, что такой «сервис» оставит заказчика неудовлетворенным. Это не значит, что Web-сайты компаниям не нужны, просто при организации бизнеса должна быть соблюдена определенная последовательность действий.

На рис. 2 представлена очередность действий, которые необходимы компании, желающей иметь полноценный электронный бизнес. Смысл первого этапа был, на наш взгляд, достаточно детально описан выше. Руководитель любой фирмы должен проанализировать, на какой стадии она сейчас находится и достаточно ли у ее персонала знаний и опыта, чтобы самостоятельно, без внешней помощи, пройти остальные этапы. Каждый из них может рассматриваться как отдельная задача. Надо отметить, что по стоимости и продолжительности первый этап является гораздо более масштабным, чем второй, поэтому не следует поддаваться соблазну получения быстрого эффекта за малые деньги. Не пройдя первого этапа, невозможно четко определить задачи второго, а тем паче добиться тех же результатов, которые достигнуты в мировой практике. Можно, конечно, совместить эти стадии и заниматься двумя задачами сразу, благо каждая современная ERP-система имеет Web-интерфейс, однако прежде топ-менеджерам нужно решить, готова ли их компания к столь болезненной процедуре. Радикальное изменение сразу всех деловых процессов способно попросту разрушить весь бизнес.

Понятно, что внедрение ERP-системы представляет собой весьма значительное явление именно потому, что влечет за собой фундаментальное переустройство (читай — оптимизацию) бизнес-процессов внутри компании. Как только это сделано, можно думать о перестройке процессов взаимодействия с поставщиками и заказчиками. Однако и здесь не все так просто и однозначно.

Самый первый шаг — оценка идеи и ее перспектив. Именно здесь возникает большинство ошибок и просчетов, приводящих впоследствии к глубоким разочарованиям, неизбежной потере времени и денег. Разработчики новых Интернет-моделей зачастую не осознают, что какой бы красивой и логически безупречной ни была идея, она далеко не всегда перспективна. Кроме того, многие авторы идей просто не в состоянии внятно объяснить, на каких представителей потребительской аудитории нацелены их решения. А ведь бизнес никогда не будет успешным, если у руководителей компании нет четкого понимания того, что ценит их клиент и, главное, за что он готов платить (между первым и вторым иногда пролегает целая пропасть).

К сожалению, немало фирм принимали решение о выходе в Сеть, не располагая реальными знаниями о предпочтениях и поведении потребителей, совершенно не учитывая рыночную ситуацию. Такие компании полагали, что если они уже успешно действуют в какой-либо области или просто имеют оригинальную концепцию, то Интернет автоматически даст им новый прибыльный рынок. Сегодня уже известно, что подобный подход себя не оправдывает.

Менеджерам стоит задуматься, какие потребности руководимого ими бизнеса толкают его в Интернет? Как правило, так или иначе все сводится к желанию повысить производственную эффективность. Если фирма — монополист или доминирует в олигополистической рыночной структуре, то Сеть станет хорошим средством снижения издержек, поскольку недостатка в клиентах нет и заказчиков легко перевести на условия Web-партнерства. Но есть ли абсолютная уверенность в том, что внутренняя эффективность компании уже достигла максимума? Не выгоднее ли вложить средства в реорганизацию внутрифирменных бизнес-процессов? Или, в конце концов, решиться на покупку и внедрение ERP-системы?

Такой же подход справедлив и для фрагментированного рынка с сильной конкуренцией, но здесь основным аргументом в пользу Интернета является возможность получить максимально возможное число клиентов. Заметим: потенциальная возможность. Не исключено, что эффективнее было бы раскладывать листовки по почтовым ящикам. Готова ли компания (в организационном отношении) к онлайн-обслуживанию клиентов? На основании чего сделан вывод, что данные товары/услуги найдут в Сети спрос?

Необходимо также остановиться на некоторых важных соображениях, связанных с достижением экономической эффективности. Методики оценки эффективности Интернет-проектов в большинстве своем базируются на показателях работы сайта, с помощью которых далеко не всегда можно подтвердить (или опровергнуть) успешность «обслуживаемого» данным узлом бизнеса.

Как известно, к классическим показателям функционирования сайта относятся частота посещений и время, проведенное посетителем на сайте. Если сайт специализируется на новостях или предоставляет техническую информацию о товарах, то частота посещений и длительность визита, безусловно, свидетельствуют о его эффективной работе. А если это онлайновый магазин? Как для обычной торговой точки, так и для ее Интернет-собрата важно, чтобы каждый посетитель что-нибудь купил (а лучше побольше), и совсем не нужно, чтобы в магазине постоянно пребывала толпа любопытных, зашедших лишь поглазеть на товары. Долгие блуждания посетителей по торговому залу означают, что либо магазин плохо организован и в нем трудно найти требуемый товар, либо товары хороши, но дороги. И в электронном магазине то же самое.

Соответственно оценка эффективности Интернет-проектов должна быть направлена прежде всего на анализ потенциальной выгоды для выходящей в Сеть компании и, следовательно, на такую организацию проекта, которая позволит максимально увеличить именно эту выгоду, а не статистику посещений сайта.

То, что за электронным бизнесом будущее, ясно всем. Но как его развивать, какие технологии использовать и каких целей добиваться — на эти вопросы должна ответить правильно выбранная стратегия информационных технологий в целом и электронного бизнеса в частности. При разработке стратегии имеет прямой смысл обратиться к помощи консультантов — хотя бы затем, чтобы не повторять чужих ошибок, не изобретать велосипед, а создать подлинное ноу-хау, объединяющее возможности новых технологий с глубоким пониманием сильных сторон и сути реального бизнеса.

Александр Поваляев — консультант Департамента управленческого консультирования компании «Делойт и Туш СНГ», e-mail: apovalyaev@deloitte.ru