К вопросу о пользе «стекла и бетона»

американские и европейские Интернет-банки вынуждены обзаводиться «физическими» офисами

Эйфория вокруг виртуального «Эльдорадо» — рынка электронной коммерции — сменяется близкой к панике ситуацией, когда инвесторы категорически не желают вкладывать средства в развитие Интернет-компаний, а виртуальный бизнес оказывается не в состоянии получить ссуды на продвижение своих торговых марок и расширение объемов услуг.

Например, газета The Financial Times (financialtimes.com.) в июле — августе 2000 г. опубликовала ряд интервью с руководителями американских и западноевропейских онлайновых венчурных компаний, где отмечалось, что привлечь кредитные ресурсы для развития бизнеса стало практически невозможно. Дело даже не в размере процента, а в том, что финансовые учреждения вообще отказываются рассматривать заявления Интернет-фирм. Другая известная газета USA Today (usatoday.com.) в одном из июльских номеров напечатала статью, в которой сообщалось, что многие американские торговые и сервисные компании начали лихорадочно убирать из своих документов любые упоминания о «причастности» к Web-сфере. В частности, изымались ставшие уже традиционными аббревиатуры типа «e», «i», «.com» и т. п., чтобы не акцентировать внимание кредиторов на сетевой составляющей своего бизнеса.

Так же, как и торгово-промышленные электронные компании, Интернет-банки быстро ощутили негативные последствия кризиса «новой экономики». Завышенные оценки потенциала банковских онлайн-услуг и чрезмерное увлечение дорогостоящими технологическими новинками привели к тому, что небольшие Web-банки оказались на грани банкротства, а более крупные и мощные кредитно-финансовые организации стали спешно ликвидировать или реформировать специализированные Интернет-подразделения. Так, например, одна из крупнейших американских финансовых групп — Citigroup Inc. — в сентябре 2000 г. была вынуждена закрыть свой сетевой банк Citi f/i и реорганизовать онлайновую банковскую программу Direct Access, объединив Интернет-сервис с традиционными каналами доставки услуг потребителям в единую службу. Другой специализированный электронный банк — WingspanBank.com, входивший в структуру BankOne Corp., за 9 месяцев текущего года потерял почти половину счетов своих клиентов и в спешном порядке был ликвидирован.

Среди западных аналитиков распространилось мнение, что сугубо виртуальные банки в настоящее время не могут успешно бороться со своими «физическими» конкурентами. Для того чтобы привлекать и удерживать клиентов, Web-банки должны обеспечивать потребителям такой же (если не более высокий) уровень сервиса, который предоставляют традиционные финансовые и банковские учреждения, оснащенные сетью филиалов и устройств самообслуживания (банкоматов, киосков и т. п.). А на это у онлайн-банков сил и возможностей не хватает, во всяком случае, пока.

Гладко было на бумаге...

В середине 90-х гг. создание Интернет-банков или специализированных Интернет-подразделений в составе традиционных банковских учреждений выглядело вполне обоснованным с экономической точки зрения. В тот период считалось, что виртуальные банковские услуги спустя короткое время станут чрезвычайно выгодными как для провайдеров таких услуг (т. е. для самих банков и финансовых компаний), так и для потребителей.

За счет образования специализированных сетевых структур крупные кредитно-финансовые учреждения получили возможность существенно сократить издержки на содержание многочисленных филиалов и подразделений из «стекла и бетона». Было подсчитано, что обработка трансакций, совершаемых через Сеть, обходится в 5–10 раз дешевле, чем при использовании традиционных каналов*. Автоматизация таких типичных для банков видов деятельности, как обработка заявлений на выдачу кредитных карточек и кредитов на покупку жилья, позволяла отдать их на откуп вновь образуемым Web-подразделениям. Наконец, с выходом в Интернет банки могли расширить географию клиентской базы (вплоть до выхода на международные рынки) без проведения крупномасштабных целевых маркетинговых акций.

Сфера онлайновых финансовых услуг казалась привлекательной и для аутсайдеров — компаний, никогда ранее не занимавшихся банковским бизнесом. Затраты на организацию электронных банков в тот период были невысоки, а перспективы считались почти безграничными. Киберпространство создавало для небольших компаний именно ту «окружающую среду», в которой они могли успешно соперничать с большими и неповоротливыми конкурентами, уповая на свою гибкость и способность быстро реагировать на меняющиеся приоритеты потребителей.

Ставшая расхожей концепция о способности банковских Интернет-услуг обеспечить пользователям дополнительные удобства и добавленную стоимость привела к появлению многочисленных маркетинговых публикаций, в которых утверждалось, что в 2000 г. большинство американских и европейских потребителей будет общаться со своими банками не выходя из дома, через Сеть. На самом же деле, по имеющимся оценкам, в текущем году услугами специализированных онлайн-банков пользуются не более 200—250 тыс. клиентов в США и еще меньше в странах ЕС, т. е. всего 1–2% потребителей. Подавляющая же часть Web-трансакций осуществляется вполне традиционными банковскими учреждениями, рассматривающими Интернет как один из многих каналов связи со своими клиентами.

Web-банки: слабость торговых марок

Еще одна проблема, с которой столкнулись виртуальные банки, — недоверие со стороны потребителей. Потенциальные вкладчики не спешат воспользоваться услугами сетевых банков вроде E*Trade Bank или NetB@nk, поскольку названия этих учреждений не вызывают у них никаких ассоциаций. Чтобы сделать свои марки широко известными и завоевать доверие, Интернет-банкам нужно время. За период своего недолгого существования (большинство онлайновых банковских учреждений появились в 1998– 1999 гг.) они просто не успели убедить более-менее широкий круг клиентов в своей устойчивости и надежности.

Прав был глава компании American Express Харви Голуб, когда еще несколько лет назад стал говорить о ключевой роли сильных брэндов при выходе компаний и банков в Сеть. Те фирмы, которые имели широко известные торговые марки до появления «новой экономики», оказались в выигрыше и на рынке электронной коммерции.

В настоящее время маркетологи уже достаточно хорошо изучили модели поведения онлайн-покупателей товаров и услуг и пришли к выводу: прежде чем средний вкладчик начинает доверять свои деньги виртуальным банкам, как правило, проходит достаточно длительный период времени. Интернет-пользователи должны, прежде всего, освоиться с правилами игры на рынке электронной коммерции, сделать десяток покупок на небольшие суммы, опробовать механизм их оплаты, убедиться в безопасности трансакций. Только почувствовав себя достаточно комфортно в новых условиях, потребитель будет обращаться к услугам электронных финансовых учреждений, в том числе и банков.

Проблема безопасности платежей и Интернет-банки

Обеспечение безопасности платежей в Сети остается, пожалуй, самой насущной задачей, решение которой будет способствовать успешному развитию всех сегментов рынка электронной коммерции. Поскольку одним из типичных направлений деятельности виртуальных банков является бизнес в сфере пластиковых карт, недостаточная защищенность держателей карточек от хакеров и мошеннических операций торговых Web-точек также не способствует повышению имиджа Интернет-банкинга в глазах потребителей. Не дают кардинального решения и такие казавшиеся удачными находки, как цифровые кошельки и виртуальные кредитные карточки, которыми можно пользоваться исключительно для онлайн-оплаты товаров и услуг.

В настоящее время позиция ведущих платежных систем (Visa International, MasterCard International, American Express) по этому вопросу заключается в следующем. Во-первых, карточки, используемые для сетевых трансакций, должны содержать цифровой сертификат, позволяющий однозначно идентифицировать участников операций. Во-вторых, для предотвращения перехвата конфиденциальных данных держателям карточек рекомендуется использовать «картридер» (card reader) — специальное устройство для считывания карт, подключенное к персональному компьютеру или встроенное в приставку для интерактивного цифрового телевидения (декодер). В-третьих, эмитентам предлагается выпускать карточки, которые могут использоваться не только на рынке электронной коммерции, но и в «физических» торгово-сервисных точках и в устройствах самообслуживания.

Подчеркнем, что проблема безопасности трансакций в Сети актуальна не только для Интернет-банков, но и для вполне традиционных кредитно-финансовых учреждений. Однако поскольку виртуальные банки являются более специализированными бизнес-единицами, то недоверие клиентов оказывает на них более негативное воздействие, чем на их «реальных» конкурентов.

Стратегия clicks and bricks

Онлайновые банки предоставляют своим клиентам возможность быстрого доступа к счетам и управления средствами. Но они оказываются не в состоянии обеспечить выполнение двух элементарных операций: вкладчики не могут виртуально внести/снять деньги, для осуществления этих операций им все равно приходится обращаться к услугам «физических» учреждений — банковских отделений, почты (чтобы переслать чек, выданный в качестве зарплаты), банкоматов. Получается, что Web-банки не могут контролировать всю цепочку отношений с клиентами.

Кризис «новой экономики» заставил большинство виртуальных финансовых институтов активно заняться арендой помещений для организации отделений и поглощением сетей банкоматов. «Стекло и бетон», в отличие от ярко раскрашенного сайта, оказались для клиентов более надежным и привычным символом банковского бизнеса.

В настоящее время для банковской сферы экономически развитых стран характерно формирование стратегии, получившей название «clicks and bricks» («щелчки и кирпичи»). Не выделяя различные каналы взаимодействия с клиентами в самостоятельные и конкурирующие между собой бизнес-подразделения, банковские учреждения предоставляют потребителям возможность самим выбирать, какими средствами или способами получать финансовые услуги. Вместо того чтобы форсировать переход в Интернет-измерение, банки стремятся создать эффективное управление взаимоотношениями с клиентами — систему, объединяющую как вполне традиционную инфраструктуру (отделения, торгово-сервисные фирмы-акцептанты банковских карточек, банкоматы, интерактивные киоски, телефонные центры), так и новые электронные каналы доставки услуг (Интернет, мобильная коммерция, интерактивное телевидение). Широкий набор этих каналов связи с потребителями способен обеспечить банкам устойчивость бизнеса и стабильность клиентской базы. В зависимости от своих предпочтений и потребностей в конкретных видах услуг, вкладчик может «пощелкать» мышкой персонального компьютера и кнопкой пульта дистанционного управления («стратегия clicks») или посетить «кирпичное» банковское отделение на предмет получения ссуды на покупку квартиры и снять наличные через банкомат («стратегия bricks»). Главное, чтобы клиент имел возможность выбора. И тогда банк в накладе не останется.

ОБ АВТОРЕ

Олег Смородинов — к.э.н., старший аналитик консультационной компании «Рекон», e-mail: recon@ropnet.ru