Российский рынок ИТ-услуг меняется. Значительную долю доходов его игроки получают, согласно исследованиям аналитиков, не от традиционных комплексных поставок ИТ-решений, а от предоставления услуг и разработки заказных программных систем. Заметно растут доходы компаний-интеграторов за счет аутсорсинга и консалтинга в области информационных систем. Чтобы познакомиться со «взглядом изнутри» на развитие бизнеса интеграторских компаний, обозреватель еженедельника Computerworld Россия встретился с Владимиром Елисеевым, генеральным директором компании «Инфосистемы Джет», являющейся одним из ведущих отечественных системных интеграторов. Это динамично развивающаяся организация, объем ее продаж составил в 2007 году 250 млн долл., а численность персонала превысила 1000 человек, около половины из которых приняты на работу в течение последних трех лет.

Сегодня много говорится о смещении акцентов на рынке системной интеграции. Можно ли, опираясь на опыт вашей компании, выделить основные тенденции происходящих изменений?

Владимир Елисеев: «Если хочешь заниматься системной интеграцией, нужно сделать все, чтобы стать профессионалом своего дела. Необходимо иметь ресурсы, позволяющие ‘ввязываться’ в сложные проекты, даже если их коммерческая выгода сразу не очевидна»Такие изменения связаны в первую очередь с ростом значения информационных технологий для предприятий различного масштаба, включая относительно небольшие организации. Время простоя ИТ-систем становится критичным фактором, способным оказать существенное влияние на бизнес. Все большую роль играют знания и опыт специалистов компаний-интеграторов.

Для нашей компании важнейшим этапом развития явилось формирование самостоятельного сервисного направления. Потребовалось время, чтобы создать собственные типовые сервисные программы, которые сотрудники службы продаж могли бы предлагать точно так же, как и «готовые» ИТ-решения. Это была настоящая «культурная революция», после которой переход к продаже других, намного более сложных услуг, уже не вызвал особых трудностей. Сервисный центр заложил глубоко в культуру компании трепетное отношение к продуктивной системе, как главному результату нашей работы. И именно сервисный центр стал тем подразделением, из которого «выросли» дополнительные профессиональные услуги.

В первую очередь — полноценное техническое проектирование, которое появилось как необходимое условие качества сначала в сетевых проектах, довольно быстро перешло на остальную инфраструктуру, на разработку ПО. Сейчас системы усложнились настолько, что большая их часть требует обязательной проектной проработки. Участие в специализированных международных конференциях показывает, что по уровню сложности решаемые российскими интеграторами задачи не уступают тем, над которыми работают их коллеги в Западной Европе и США.

Если когда-то было вполне достаточно квалифицированно объяснить заказчикам, что им могут дать те или иные продукты, помочь установить и ввести их в действие, то теперь этого явно мало. Исчезла «однозначность» в выборе продуктов и решений, а сложность технологий возрастает так быстро, что заказчики, даже если у них есть деньги и высококвалифицированные специалисты, просто не успевают следить за ними. Интеграторы вкладывают значительные ресурсы в создание лабораторий, исследование новых технологий, разработку решений. Нередко на стадии проектирования приходится проводить весьма глубокие лабораторные исследования.

Сервис — достаточно широкое понятие. Что вы в него вкладываете и в чем видите специфику, позволяющую реализовать то, что считаете собственными ноу-хау?

Сервис — это комплекс услуг, позволяющих заказчику в конечном итоге быть довольным работой его информационной системы. Современная техническая поддержка далеко не ограничивается гарантийным ремонтом, а предполагает наличие специализированных систем, регулярное проактивное обслуживание, высокую квалификацию персонала, строго регламентированные административные и технологические процедуры.

Гарантийные и сервисные программы производителей оборудования предусматривают в основном восстановление работоспособности их продуктов в заранее оговоренные сроки. Однако «чистые» отказы оборудования относительно редки. Чаще проблемы носят «пограничный» характер, когда вовлечены решения нескольких производителей. И если считать задачей восстановление нормальной работы конечных пользователей, то простого устранения неисправностей бывает, как правило, недостаточно. Для оперативного восстановления работоспособности системы требуется привлечение специалистов, глубоко знающих не только оборудование и ПО, но и систему в целом, все ее особенности и «привычки». Необходимо наличие постоянно актуальной документации по системе.

Чтобы сократить число отказов — и, соответственно, срочных вызовов, используется периодическая профилактика. В ее процессе устраняются некритичные до определенного момента неисправности, накопление которых чревато катастрофическими последствиями для информационной системы. С учетом всего этого и создаются собственные сервисные программы и методы технического обслуживания.

Формирование любого нового бизнес-направления приводит обычно к появлению проблем, преодоление которых требует и времени, и дополнительных усилий. Создание сервисного центра не стало, по-видимому, исключением. Что вызвало наибольшие сложности?

Построение системы технического обслуживания — кропотливая работа, приносящая в течение первых лет убытки или в лучшем случае нулевой финансовый результат. Более того, на первых порах совершаются ошибки, которые могут нарушить отношения с заказчиками, сложившиеся в процессе предыдущих поставок продуктов и решений. А это почти неизбежно приводит к конфликтам между различными группами сотрудников, к противостоянию интересов «продавцов» и сервисных команд. Необходима «политическая» воля, чтобы преодолеть этот переходный период. Видимо, такова общая закономерность освоения новых областей бизнеса, которые в будущем способны обеспечить конкурентоспособность компании.

Однако, чтобы продажа сервисов была успешной, требуется также формирование на них спроса, изменение психологии заказчиков и, наконец, появление рынка услуг. Как это происходило?

К середине 90-х нам стало ясно, что у заказчиков формируется реальная потребность в сервисе. Мы сочли, что сервис может быть самостоятельным направлением бизнеса, способным приносить вполне ощутимые доходы. Однако готовность рынка, а не только отдельных заказчиков платить за услуги отчетливо проявилась только к 2000 году. Это связано с накоплением «критической массы» жизненно важных ИТ-систем. Поддержание их непрерывной работоспособности стали относить к насущным интересам предприятий.

Изменились также взаимоотношения. За годы совместной работы возникло глубокое доверие между заказчиками и интеграторами. Один из примеров этого — сложившаяся за последнее время практика дистанционного мониторинга систем заказчиков. Раньше просто не было таких организаций, где могли бы себе представить удаленный доступ «чужих» специалистов в свои информационные системы. Перелом произошел в течение двух-трех последних лет. Сегодня формируется новый этап в области сервиса, создается рынок аутсорсинговых услуг, спрос на которые растет очень высокими темпами.

Можно ли выделить отраслевую специфику организаций, наиболее заинтересованных в технической поддержке и предоставлении им определенного набора услуг?

Общим для таких компаний является постоянно растущая зависимость их бизнеса от нормального функционирования и работоспособности информационных систем. Речь идет, прежде всего об организациях, деятельность которых связана с необходимостью обслуживания значительного числа клиентов, — это банки, операторы связи, в последнее время — торговые и страховые компании, государственные организации. Можно отметить также промышленные предприятия, логистическая поддержка деятельности которых тесно связана с ИТ.

Каким образом на базе сервисного центра происходило формирование дополнительных профессиональных услуг?

Для компании со сложившейся инженерной культурой характерно браться за сложные, но интересные задачи даже в тех случаях, когда их сиюминутная коммерческая привлекательность не очевидна. Такое не раз происходило и с нами. Со временем некоторые специалисты сервисного центра переросли тот уровень, который необходим для «простого» сопровождения поставленного оборудования или программного обеспечения. Они и создавали технологические проектные подразделения — сетевое, серверное, информационной безопасности, систем мониторинга и управления. Сейчас каждое из них — большой самостоятельный бизнес.

Более поздние направления — ИТ-консалтинг и разработка ПО — создавались уже на базе этих подразделений. И только совсем новое направление (ему исполнилось четыре года) — департамент прикладных финансовых систем — мы создавали «с нуля». Он занимается внедрением и интеграцией приложений на финансовом и банковском рынках, включая автоматизированные банковские системы, аналитические системы, CRM.

Разработка заказанного ПО относится к наиболее крупным сегментам рынка ИТ-услуг. Но этот вид деятельности существенно отличается, например, от технического обслуживания. Как все это удается совмещать в рамках одной компании?

Высококвалифицированные программисты у нас были всегда, но специфика их деятельности заключалась в первую очередь в консультировании заказчиков, разрабатывающих системы на базе приобретенных у нас продуктов. Однако со временем стало понятно, что втягивание нас в прикладные системы становилось неизбежным, да и нам самим этого хотелось.

Несмотря на то что сделано немало интересных проектов — информационная система службы «02» столичной милиции, программный комплекс приема платежей оператора «ВымпелКом», автоматизированная система московской паспортно-визовой службы и ряд других — главный «прорыв» состоял в том, что удалось создать промышленное производство программного обеспечения.

Мы всегда считали, что в сервисе и технической поддержке организация работ может быть важнее технической квалификации. Оказалось, что технологическая дисциплина при разработке программного обеспечения даже более критична, чем в сервисе. Сейчас, если сформирован план разработки на полгода вперед, то я могу с высокой степенью уверенности сказать, что работа закончится в тот день, который в нем указан. Правда, промышленная организация создания ПО не очень нравится разработчикам, но они убедились, что и здесь вполне достаточно места для творчества.

И все же у вас не возникает впечатления, что компания становится конгломератом разнородных направлений деятельности?

Мы не раз задавали себе подобный вопрос. Интересно, что изнутри компании все направления нашей деятельности воспринимаются очень тесно связанными и дополняющими друг друга, близкими оказываются многие процессы. Не говоря уже о том, что при реализации большинства проектов требуются совместные усилия различных специалистов, синергия компетенций, которая вовсе не очевидна снаружи. Например, разработка высокопроизводительной прикладной системы требует глубоких знаний по архитектуре серверов, системам хранения, сетей. При проектировании мощного вычислительного комплекса нужно хорошо разобраться в архитектуре прикладной задачи. Обмен всякого рода «неожиданными» знаниями — постоянный процесс, а эффективная организация подобного взаимодействия — вопрос формирования корпоративной культуры.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF