Термин «бюджетирование» был введен как своеобразная альтернатива термину «бюджетное планирование», отдававшему духом советских времен. Но суть его от этого не изменилась: под бюджетированием понимают методику финансового планирования, обычно управление по отклонениям. В начале XX века, когда господствовал рынок продавца, бюджетирование использовалось лишь как средство контроля дохода и расходов. Затем, с развитием рынка покупателей, его стали рассматривать как инструмент координации деятельности подразделений компании, поддержку принятия управленческих решений. В России в бюджетирование часто включают такие задачи, как долгосрочное планирование, капитализация целей, мониторинг, координация действий, мотивация и анализ. За рубежом сейчас от этой схемы пытаются перейти к стратегическому планированию на основе ключевых показателей деятельности (Key Performance Indicator, KPI).

Сегодня уже не вызывает сомнения, что достижение стратегических целей компании невозможно без качественно сформированной системы бюджетирования, которая требует структурирования внутреннего информационного пространства и разработки методологии финансового планирования и бюджетирования (то есть создания финансовой модели функционирования предприятия, разработки бюджетных форматов и режимов консолидации бюджетов, регламентов прохождения бюджета и т. п.). Назрела и потребность в автоматизации процесса бюджетирования.

Проблемам, возникающим в процессе построения автоматизированной системы бюджетирования, и их решению было уделено особое внимание на конференции «Построение автоматизированной системы бюджетирования от ‘А' до 'Я'. Подводные камни процесса автоматизации бюджетирования», организованной компанией «Микротест». Смысл мероприятия, по словам Павла Егорихина, директора компании по маркетингу, в том, чтобы показать клиентам «все аспекты процесса создания и внедрения системы бюджетирования, озвучить все моменты, которые могут отразиться на результате».

По мнению выступавших, основные риски внедрения системы бюджетирования связаны с неумением правильно формулировать требования к системе, что обычно является следствием отсутствия или неправильного выбора цели ее внедрения; отсутствия методологии бюджетирования, а также согласованности управленческого учета и бюджетирования. Необходимо обеспечить интеграцию учетных фактических и плановых данных, создать специальные механизмы для организации единого информационного пространства предприятия. Далее, поскольку система бюджетирования – это ПО для среднесрочного планирования, не имеет смысла вносить в нее все возможные средства аналитики, то есть излишне детализировать данные – это может перегрузить систему.

Энергетический пример

Свои решения для автоматизации бюджетирования продемонстрировали на мероприятии специалисты SAP и Cognos. А опытом их использования поделились сотрудники ряда предприятий, в том числе «Московской объединенной энергетической компании».

МОЭК была создана в 2004 году по распоряжению правительства Москвы, которое является держателем 100% акций компании. Ее задача - отопление и снабжение горячей водой жилых и административных зданий, промышленных предприятий и объектов социальной сферы столицы. В составе МОЭК были объединены три государственных унитарных предприятия, каждое из которых имело свои стандарты работы, учетную политику, культуру, свои производственные функции. В ведении этой компании сегодня находится более 9 тыс. км тепловых сетей, более 8 тыс. тепловых пунктов и более 3 млн. абонентов. Сегодня в 16 филиалах компании работает около 18 тыс. человек, существует огромное количество служб, отделов производственных и непроизводственных, информацию о которых необходимо было собрать в унифицированном, стандартном виде.

Создание системы бюджетирования сопровождалось стандартными проблемами, связанными с разработкой методологи, и проблемами, обусловленными особенностями компании. Владелец компании осуществляет контроль над расходом средств, деятельность компании, как хозяйственная, так и финансовая, строго регламентирована – есть четкие требования к тому, какие ресурсы компания может иметь и какие тарифы устанавливать. Но хотя основные фонды и принадлежат городу, управляется МОЭК частной компанией – акционерным обществом. Еще одна особенность – отсутствие возможности регулировать сбыт теплоэнергии в зависимости от платежеспособности потребителя.

«Производить мы можем ровно столько, сколько потребляется, – нет складов готовой основной продукции, и платежеспособность не может быть компенсирована за счет отправки готовой продукции на склад», -- объяснил специфику Владислав Черный, первый заместитель генерального директора МОЭК.

По словам Игоря Тавреля, начальника отдела бюджетирования компании «Центр инвестиционных проектов и программ», осуществлявшей разработку методологи бюджетирования в МОЭК, размеры компании и сложность процессов обусловили необходимость учитывать в процессе бюджетирования колоссальное количество факторов, которые в совокупности существенно повлияли на сложность бюджетной модели.

Создаваемая система охватила все производственные, финансовые и экономические процессы внутри компании, всего в ней более 250 различных форм, содержащих интегрированные данные. При этом руководители оперируют всего 15 бюджетами. Однако для качественного их получения необходимы подбюджетные формы, которые и входят в набор построенных бюджетных форм.

«Основное назначение системы не в том, чтобы подготовить отчет для руководства, а в том, чтобы все подразделения получили удобное средство, при обращении с запросом к которому можно получить любую информацию, касающуюся производственной, социальной или любой другой деятельности компании», - заявил Черный.

В ходе проекта было решено, что учетная политика и система должны быть жестко связаны, поэтому принципы учетной политики, которые не отвечали логике системы, приходилось менять. Таким образом, вся информация, необходимая для бюджетирования, была внедрена в управленческое планирование. В результате получили общее ядро, в котором отражается как управленческая информация, так и информация, необходимая для бюджетирования, что позволяет проводить глубокий анализ, вплоть до уровня рабочего места, конкретного финансового центра и человека, который закреплен за функцией, бюджетом, статьей бюджета.

В компании трехуровневая система управления: центральный аппарат – филиал – предприятие. Основная масса управленцев – это люди, ранее работавшие на госпредприятиях, и процесс бюджетирования для них был достаточно новым. Поэтому для управления бюджетным процессом была создана служба казначейства, входящая в финансовую службу и подчиненная ее руководителю, служба, не зависящая от руководства филиалов и предприятий. Казначейство осуществляет контроль за бюджетным процессом на филиалах и за бюджетным движением денежных средств. Исходя из бюджета расходов и доходов, а также бюджета движения денежных средств строится платежный календарь на каждый день – сырье (топливо, покупная теплоэнергия, вода), зарплата, налоги и т. д.

Сегодня система разработана и внедрена, и департамент имущества уже получил информацию из системы за один операционный цикл – «защита» построенной системы состоялась. В качестве переходной платформы при внедрении использовали Microsoft Excel, а сейчас планируют перевести систему на SAP.

Построенная система вполне жизнеспособна и без системы бухучета, однако, по мнению Черного, она наиболее эффективна в том случае, когда бухучет является частью системы управления производством.

Процесс бюджетирования породил множество вопросов. Тарификация и проблемы ценообразования требуют наличия хорошо продуманной системы учета плановых затрат.

«Выстроить такую работающую систему чрезвычайно сложно – нужны грамотные специалисты для ее создания, - заявил Черный. – Сейчас мы совместно с ЦИПП этим активно занимаемся».

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями