В начале нынешнего года дистрибьюторская компания OCS перешла на новую схему взаимодействия со своими филиалами. Претерпела изменения и внутренняя структура компании

В начале нынешнего года OCS перешла на новую схему взаимодействия с филиалами. О причинах реорганизации, ее связи с корпоративной культурой и результатах рассказывает президент компании Максим Сорокин.

Что вызвало смену филиальной политики?

До недавнего времени наша филиальная политика базировалась на принципе «центр прибыли — в центральном офисе, филиал — центр затрат». Это означало, что региональный филиал, являясь полной собственностью компании, тем не менее получал продукцию в центральном офисе не по себестоимости, а по некой внутренней «трансфертной цене». В этот период перед филиалами стояла задача увеличения оборота и принадлежащей нам доли рынка. Соответственно, в обязанности директора филиала входило, с одной стороны, развивать бизнес, с другой — следить за тем, чтобы филиал как отдельный хозяйствующий субъект оставался безубыточным. Долгое время этот механизм работал вполне успешно, но по мере роста компании, ужесточения конкуренции, падения маржи на рынке и, главное, роста темпа бизнеса, мы начали достаточно остро чувствовать его недостатки. Подходить к этому надо философски: любые бизнес-модели, точно так же, как любой продукт, растут, развиваются и экономически устаревают. Важно вовремя это заметить и сменить модель.

Максим Сорокин: «Первая моя задача состояла в том, чтобы убедить людей в позитивности этих изменений»

Основных недостатков прежней схемы было два. С одной стороны — это снижение оперативности. Центральный офис стремился повысить трансфертную цену, а филиал — ее снизить. В те времена, когда маржа была высокая, дискуссий на тему трансфертной цены не возникало, и это не мешало бизнесу. Когда маржа стала низкой, начались проблемы. А в последние годы у нас еще и появилось несколько низкодоходных линеек. Эти внутренние дискуссии отнимали у сотрудников компании то время, которое они должны были уделять партнерам, это замедляло ответы на запросы и в итоге снижало нашу оперативность и производительность.

С другой стороны, наличие трансфертной цены и ее обсуждение — своего рода «торговля» — вызывали «трещинки» в отношениях между сотрудниками. Между тем перед компанией стояла задача всемерно развивать и укреплять вертикальные команды. Скажем, у нас появляется новый вендор, и надо максимально быстро завоевать репутацию одного из его ведущих партнеров. Это должно обеспечиваться, естественно, слаженной работой всей команды: сотрудников центрального офиса — менеджеров по продукции и по развитию бизнеса — и тех сотрудников, кто отвечает за данный продукт в филиалах. Наличие трансфертной цены сдерживало их взаимодействие как команды именно из-за описанных внутренних противоречий и элементов торговли.

Помимо снижения эффективности, эти противоречия наносили удар и по нашей корпоративной культуре. Среди ее ценностей — «командность» сотрудников, их взаимное доверие.

Таким образом, нам стало очевидно, что пришла пора менять бизнес-модель. К концу прошлого года была разработана новая схема.

Ее суть состоит в том, что понятия трансфертной цены более не существует. Входная цена на любой товар для филиала та же, что и для центрального офиса. Центром прибыли теперь является каждый офис компании. При этом филиал сохраняет очень высокую степень самостоятельности — и хозяйственной, и финансовой. Естественно, в новой схеме каждый филиал вносит свою лепту в финансовые показатели компании и, соответственно, его задачей теперь является не только повышение оборота, но и прибыли.

Понятно, что новая система логичнее. «Перепродажа» внутри компании — совершенно непродуктивная трата времени и наращивание транзакционных издержек, ведь в любом случае прибыль остается в компании, а где именно — в филиале или в центральном офисе, — для акционеров и топ-менеджеров не имеет значения.

Мы долго обсуждали новые механизмы взаимодействия. Причем на все возникавшие вопросы надо было не просто дать ответ «на словах», а реализовать его в бизнес-процессах и в информационной системе. Была и определенная психологическая ломка у тех, кто задействован в процессе. А у нас в компании не принято приказывать, мы стараемся убедить в правильности того или иного решения.

Если я правильно понял, филиал становится фактически продолжением центрального офиса?

Да. И этот процесс будет углубляться. Мы много времени уделяем укреплению корпоративной культуры всей компании в целом, объединяем все ее офисы единым номерным пространством. Если до недавнего времени внутренняя телефонная связь соединяла только офисы Москвы и Санкт-Петербурга, то сейчас в это пространство подключено уже пять филиалов из десяти, до конца года будут включены все. Компания живет в одной информационной системе, но филиалы работают в режиме удаленных терминалов. Это лишает нас ряда возможностей. Сейчас мы готовимся к внедрению ERP-системы Microsoft Axapta, после чего все офисы будут работать именно в этой единой системе.

А тогда какие в новой системе минусы? Она, вроде бы, выглядит даже проще?

Теоретически да, но она на порядок сложнее в реализации. До введения новой системы филиалы жили в «тепличных условиях» финансовой определенности. Была трансфертная цена, то есть конкретная, точно установленная входная стоимость. А ведь в реальной жизни все существенно сложнее. Например, дистрибьютору крайне трудно определить точную входную цену. На разные партии одной и той же продукции могут быть установлены разные цены от вендора или разные рибейты. Некоторые из них точно будут получены, другие — в зависимости от выполнения плана, например. Соответственно, последние не являются безусловными. И нужно понимать, что рибейты — это миллионы долларов ежемесячно, но на единицу товара «падает» несколько долларов, а потому необходимо корректно обсчитать каждый товар. Существуют всевозможные коррекции. Раньше все это и многое другое было «головной болью» лишь сотрудников центрального офиса, а сейчас в этом пришлось разбираться и сотрудникам филиалов.

С другой стороны, раньше директор филиала, получив товар по трансфертной цене, понимал, по какой минимальной цене с учетом своих расходов он может его продавать; трансфертная цена отсекала возможность торговли с предельно низкой маржой. А если филиал получил товар по себестоимости, то теоретически была опасность ситуации, что наценка, которую он делает, окажется меньше той, которую в сумме делали центральный офис и филиал, то есть компания могла начать терять доходы. Этот вопрос тоже нужно было решить.

Можно назначить рекомендованные цены…

Можно назначать, а можно мотивировать — положительно или отрицательно. Для реализации стратегии можно принять много различных решений. И если бы нам не удалось принять правильные решения, то пришлось бы менять директоров филиалов. И это вполне распространенный сценарий в бизнес-практике, когда речь идет о столь кардинальных изменениях. Но это случается тогда, когда взаимное доверие, о котором я уже говорил, не является одной из главных ценностей компании. Нам удалось убедить директоров в том, что компании нужно менять схему работы. Конечно, любой человек опасается изменений, тем более таких существенных. У меня не было ответов на все вопросы. Их мы могли найти только вместе. И первая моя задача состояла в том, чтобы убедить людей в позитивности изменений и включиться в работу над реализацией этой новой схемы.

Легко ли внедрялась новая система?

Идея появилась прошлым летом, до конца года мы занимались решением встававших вопросов, работать она начала с 1 января. Были, конечно, опасения; такая смена политики — очень большой и сложный проект, в нем задействованы сотни людей. Но сейчас уже можно с уверенностью сказать, что плюсы новой схемы с лихвой перекрывают минусы.

И я могу сказать, что вздохнул спокойно после того, как закончился первый квартал работы по новой схеме. Мы оценили результаты, они оказались позитивными: кстати, бизнес, который мы делаем через филиалы, по-прежнему растет быстрее, чем бизнес через центральный офис.

Какую долю оборота дают филиалы?

Около 30%. При этом надо помнить, что у подавляющего большинства компаний не менее 50% оборота делается в Москве. Если же мы уберем из общего оборота компании Санкт-Петербург и Москву, то на филиалы придется 80% регионального бизнеса.

Для дилеров что-либо изменилось?

Благодаря тому что сотрудники филиалов и центрального офиса начали работать как одна команда, дилерам стало проще работать. Увеличилась гибкость филиала и возросла скорость реакции.

Однако раньше, получив товар, директор филиала мог при необходимости самостоятельно предоставить специальные условия перспективному клиенту. Теперь же он — член распределенной команды, самостоятельность уже не та…

В команде должны быть налажены коммуникации, а ее члены обязаны доверять друг другу. И если в филиале считают, что проект требует специальных условий, то они без труда убедят остальных членов команды в правильности такого выбора. Гарантии этому, во-первых, то самое взаимное доверие, во вторых, здравый смысл — никто лучше филиала не знает и не понимает, что происходит в его регионе и как надо поступить в той или иной ситуации.

В каком-то смысле становится критичным человеческий фактор. Наименее формализуемый…

Мы идем на некоторый риск, уповая на человеческий фактор, это издержки командной работы. Альтернатива — жесткие административные схемы с четко прописанными инструкциями, кто что может делать и чего не может. Но при быстро меняющемся рынке, при постоянном появлении новых вводных никакая инструкция долго оставаться эффективной не может. Во всяком случае мы стараемся поддерживать баланс между доверием как основой взаимодействия в коллективе и иерархической структурой. Наша компания, как любая компания численностью более тысячи человек, — это иерархия, но иерархия, состоящая из команд.

Такой структурой гораздо труднее управлять…

Для любого бизнеса важна эффективная работа. И если ради этого необходимо создать более сложные структуры, значит, это надо делать. В противном случае компания становится неконкурентоспособной. В каждой компании существует своя корпоративная культура. Выраженная на бумаге или нет, она есть всегда. Во многом она порождена организационной структурой. Но прививать компании организационную структуру, которая противоречит корпоративной культуре, — а жесткая иерархия, безусловно, противоречит культуре нашей компании, — самоубийственно. Более того, раз любая большая компания все равно, хочешь или не хочешь, является иерархичной структурой, которая неизбежно в процессе роста компании развивается, обязательно нужно вводить — подчас даже искусственно — что-то, что противостоит формализации, иерархичности, структурированности в плохом смысле этого слова. Я не против структуры, я против жесткой структуры. А искать грань между тем, где кончается свобода и начинается бардак, — это и есть искусство менеджмента.

У филиалов было право закупать продукцию «на стороне». Оно осталось?

Да. Но у них меньше поводов пользоваться этим правом. У всех филиалов, кроме одного, подобные закупки составляли 1,5-2%, у этого единственного — 10%.

А закупают на стороне то же самое, что есть у вас?

Нет, то, чего у нас нет. В основном — комплектующие, пять лет назад у нас их было мало, у нас и сейчас нет некоторых линеек. Впрочем, наш ассортиментный ряд в области компонентов постепенно расширяется и доля комплектующих, закупаемых на стороне, снижается.

Изменилась ли схема принятия решений о соглашениях с новыми вендорами или даже об открытии новых направлений?

Нет.

Каково влияние директоров филиалов на такие решения?

Мы прислушиваемся к мнению каждого человека, который в чем-то разбирается, независимо от того, кто он — директор филиала, топ-менеджер центрального офиса или специалист в том или ином вопросе. При этом нужно помнить, что рынки разные, и продукт, который хорошо идет в одном регионе, зачастую не пойдет в другом. Большая часть решений принимается коллегиально. Но бывает и так: все объективно против, а я чувствую, что продукт «пойдет». В нашей компании можно с чем угодно спорить, но с субъективной уверенностью спорить трудно. У нас каждый человек, в том числе и президент компании, имеет право на ошибку, это даже в корпоративном кодексе записано.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями