InfoWorld, США

Если вы хотите внедрить новую технологию, то прежде всего оцените, насколько выгодна она будет для компании. Во многих организациях заручиться поддержкой своей инициативы у руководства компании означает продемонстрировать отдачу от инвестиций (Return On Investment, ROI) в ИТ. Но действительно ли отдача от инвестиций отражает ценность проектов, связанных с информационными технологиями?

Дэвид Линтикум, генеральный директор компании Bridgewerx, эксперт по интеграции приложений и сервис-ориентированной архитектуре (SOA), в этом не сомневается. По его словам, в мире, где бизнес и технология тесно взаимосвязаны, никого не удивляет, что акционеры и высшее руководство компании считают, что только формализуемые показатели являются свидетельством удачного вложения их, акционеров, денег. Однако Жене Роджерс, главный технолог одного из подразделений корпорации Boeing, придерживается иного мнения. Он считает, что цифры точны, но интерпретировать их каждый может по-своему.

Дэвид Линтикум (ДЛ): Сегодня практически каждый считает себя готовым создавать информационную архитектуру на предприятии, но лишь очень немногие пытаются подсчитать отдачу от инвестиций.

Архитекторы информационных систем и представители бизнеса должны вместе определять, согласуются ли предлагаемые изменения со стратегией развития компании и насколько верен такой выбор. Скажем, в зависимости от предметной области SOA обеспечивает разную отдачу от инвестиций. Затраты на реализацию сервис-ориентированной архитектуры должны быть напрямую связаны с преимуществами, которые она дает бизнесу как в виде явной прибыли, так и в виде сокращения затрат. На самом деле, вы не только можете определить отдачу от инвестиций, но и должны это сделать.

Это просто. Отдачу от инвестиций в ИТ можно посчитать по известной формуле. Сначала следует определить параметры и убедиться, что они адекватны и осмыслены в контексте бизнеса. Часть из них, такие как «стоимость негибкости» и «отсутствие оперативности» — это нематериальные показатели.

Жене Роджерс (ЖР): Каким бы ни был показатель, его увеличения приходится добиваться за счет чего-то другого. Необходимо очень тщательно формулировать основную цель. Оптимизация любого отдельного показателя или небольшого набора показателей приводит к неоптимальному в целом решению. Руководство в соответствии с алгоритмом — это наименее эффективный способ управления компанией.

В примере, приведенном Дэвидом, игнорируется основной вопрос о прибыли и убытках, а также о том, что именно выбранное решение принесет пользователям, инвесторам или акционерам. Неясные термины, такие как «стоимость негибкости» и «преимущества оперативности», относятся к тем показателям, которые умный менеджер всегда может подчеркнуть или нивелировать. В то же время, когда такой умный менеджер добивается максимального значения для «показателя месяца», на основном бизнесе это, скорее всего, не отражается.

Например, что произошло с высвободившимся персоналом, после того как специалистам по ИТ удалось сократить объем операций, выполняемых вручную? Будет ли конечный продукт, полученный в результате автоматизации, столь же эффективным, как и выпускавшийся ранее продукт, предусматривающий ручные операции? На все эти вопросы опытный руководитель захочет получить ответы.

Жене Роджерс, главный технолог одного из подразделений корпорации Boeing

ДЛ: Я не уверен, что для этого подходит «руководство в соответствии с алгоритмом». Мы используем математику как инструмент для определения результатов, и в конечном итоге нам необходимо оценить отдачу от инвестиций в ИТ для того, чтобы оправдать их. В разных компаниях показатели будут несколько отличаться, поскольку и приоритеты компаний всегда в чем-то отличаются. Более того, непременно следует учитывать целый ряд других факторов: польза, которую ИТ приносят непосредственно клиентам, конкурентные преимущества, динамическая природа рынка и другие аспекты.

Все это действительно можно моделировать. Эффективность отлаженно работающего подразделения ИТ отражается на финансовом положении компании; это и есть подтверждение правильности выбора.

При любых способах вычисления отдачи от инвестиций необходимо учитывать неформализуемые моменты, такие как опыт пользователей и влияние рынка и на рынок. Таким образом, польза для акционеров — это также итог получения хорошей отдачи от инвестиций в ИТ. Уровень удовлетворенности пользователей растет? Это тоже часть показателя.

По-вашему, при определении отдачи от инвестиций в ИТ нужно учитывать, как ИТ влияют на работу всей организации? Действительно, в некоторых случаях внедрение ИТ позволяет отказаться от операций, выполняемых людьми. Если мы можем автоматизировать такие операции, это пойдет на пользу компании. Но, в любом случае, вы никогда не добьетесь отдачи от инвестиций в ИТ, если внедрение технологий негативно повлияет на основной бизнес.

ЖР: Безусловно, эффективность (и неэффективность) ИТ прямо отражается на финансовых результатах. Но, как вы заметили, при вычислении ROI необходимо учитывать «неформализуемые» моменты, и очень немногие смогут прийти к согласию относительно того, какие показатели следует считать основными или насколько корректно они измеряются.

В течение двух десятилетий я руководил разработкой и реализацией технологий, и из года в год меня просили продемонстрировать вклад моей программы в ROI в терминах нормы прибыли, соотношения затрат и доходов, прибыли до выплаты налогов, прибыли после выплаты налогов, повторного инвестирования, эволюции продуктов, прогнозов роста или даже оборачиваемости товарных запасов. Советы директоров обдумывают показатели, в которых заинтересованы существующие или перспективные инвесторы и акционеры. При этом в следующем году почти всегда в качестве приоритетных называются другие показатели или другой набор показателей.

ИТ-менеджеры как люди с развитым левым полушарием мозга и, следовательно, способные к дедуктивному анализу и рациональному решению проблем, обычно не ограничиваются привычными для себя техническими рамками. Их мышление оправдано в детерминистском мире, где существует только один верный ответ, но в недетерминистском мире управления и принятия руководящих решений оно может не дать значительных преимуществ.

Управление — это удел людей с развитым правым полушарием мозга. Оно требует умения строить предположения, способности работать в нечетких условиях и принимать правильные решения на основе неполных данных. Люди с техническим складом ума предпочитают в своих действиях опираться на показатели, а не на суждения, поскольку показатели недвусмысленны и отражают четкую задачу. Однако оценка работы, как правило, слишком сложна, чтобы ее можно было свести к паре чисел.

Современные менеджеры должны спокойно относиться к выполнению спускаемых сверху показателей, но при этом понимать, что показатели — это просто помощь в принятии решений. Следовательно, информация, заключенная в показателях (особенно в неформализуемых показателях), может служить основой для принятия решений, но ответственность за правильность своего субъективного мнения и последствия предпринятых действий возлагается на руководителя, а не на показатель.

Дэвид Линтикум, генеральный директор компании Bridgewerx, эксперт по интеграции приложений и сервис-ориентированной архитектуре

ДЛ: Если вы будете отвечать за все показатели, чтобы продемонстрировать вклад своей программы в ROI, тогда люди, на которых вы работаете, не получат отдачи от инвестиций. Важна возможность оценить, какие преимущества дает внедрение технологии бизнесу, и мы можем сделать это в терминах формализуемых показателей, а также в виде неформализуемых показателей, позволяющих нам проследить улучшение работы компании. Необходимо уделять внимание лишь основным параметрам, которые отражают работу компании, и тем, которые вы можете со временем улучшать. Вы должны понять, как количественно оценить пользу любого из бизнес-подразделений. Есть хорошая практика — приписать каждому из этих компонентов бизнеса определенную ценность, и ИТ — не исключение.

Став генеральным директором, я понял, что инвесторам необходимо формальное подтверждение оправданности инвестици. С этим следует согласиться и научиться определять отдачу от инвестиций во все, что требует ресурсов.

Конечно, в одних случаях проще, чем в других, определить ценность ИТ или любого другого компонента бизнеса. И тем не менее это сделать можно, что подтверждается снова и снова. Вопрос состоит не в том, можете ли вы это сделать, а в том, должны ли вы это делать. Я не сомневаюсь, что те, кто вкладывает средства в развитие компании (а некоторые выделяют на ИТ до 25% всех ресурсов), захотят узнать, как их деньги потрачены. Я — не исключение.

ЖР: Что касается того, получим ли мы отдачу от инвестиций, я думаю, что столетие роста и рентабельности — это достижение, которое вряд ли кто-то подвергнет сомнению.

До тех пор, пока инвестиционное сообщество продолжает переносить свое внимание с одного модного показателя ROI на другой, корпоративный мир будет пребывать в гармонии. Директор по технологии или руководитель отдела ИТ, как правило, получают список целей, которые определяют, какие показатели будут считаться важными в этом году. Крайне редко этот список остается неизменным из года в год.

Поэтому ИТ-руководитель должен добиваться высокого показателя отдачи от инвестиций, как и от многих выпускаемых конечных продуктов, посредством которых ИТ приносят пользу своей компании. Однако не следует путать удовлетворение требований совета директоров и инвесторов с оценкой эффективности вашей ИТ-организации.

В самом простом сценарии работы компании затраты на ИТ и получаемые преимущества можно довольно точно подсчитать. Но в реальной жизни почти во всех ситуациях такой ясности нет, поскольку неформализуемые (то есть трудные для количественной оценки) показатели затрат/выгод для любой компании уникальны.

Каждый ИТ-проект имеет свои собственные цели и задачи, которые требуют уникального набора ключевых показателей производительности (Key Performance Indicator, KPI). Объединение различных KPI описывает успешность работы всей ИТ-организации. Но это сложная совокупность данных, и как основу для принятия решения ее можно трактовать чрезвычайно широко.

Показатели — вещь хорошая до тех пор, пока они интерпретируются как параметры, а не как точные значения производительности. Использовать эти показатели как рамки для принятия решений равносильно «руководству в соответствии с алгоритмом». Неточные числа, обработанные с помощью нечеткой логики, всегда приводят к плохим решениям.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями