Дистрибьюторской компании ELKO Россия исполнилось десять лет
Александр Ямницкий: «На сегодняшний день интересное для нас направление — ноутбуки»

В этом году российский офис ELKO Group отпраздновал свое десятилетие, а самой рижской ELKO Group исполнилось 12 лет (изначально компания была подразделением немецкой ELKO Holding). О рыночных тенденциях, их влиянии на стратегию компании рассказывает член совета директоров ELKO Group Александр Ямницкий, курирующий бизнес компании в России.

Прошедшие десять лет вас порадовали?

Они были тяжелыми, но в бизнесе ничего легкого не бывает. Мы многому научились и многого достигли. Компания из четырех человек превратилась в группу, где работает 320 сотрудников, в том числе более 100 — в России. На сегодняшний день ELKO одна из самых больших компаний Латвии, впереди нас только «Латэнерго».

Как управляется российский бизнес компании?

Центр управления находится в Риге, где сосредоточены подразделения финансов, логистики. На уровне российского бизнеса «рулим» сами, но мы живем в рамках бюджета, нам ставят задачи, «спускают» планы. Российский офис находится в полной собственности группы.

Какая часть российского бизнеса приходится на Москву?

Около 30% составляют продажи московским компаниям, 15% продает санкт-петербургский офис, остальное уходит в регионы. Еще несколько лет назад московские продажи составляли порядка 80%, дальше все уходило на территории через реселлеров, теперь мы это делаем сами. Вот уже несколько лет региональное развитие — наш приоритет, почти половина сотрудников работают с регионами.

По какому принципу подбираются вендоры?

Компания создана, чтобы зарабатывать деньги. При этом есть вендоры, которые напрямую не приносят большой прибыли, но стратегически важны. Например, Intel, компания не самая интересная с точки зрения маржи, но это «паровоз», прицепив к которому любой «вагон», мы его в состоянии вытянуть — нет ни одного компьютера без процессора. Благодаря этому контракту мы можем смело смотреть в будущее. Прежде мы заключали по пять — восемь контрактов в год, из которых потом оставался один. Теперь стараемся выбирать тщательно, чтобы не тратить зря время и деньги.

Но ведь вендоры не одобряют работу партнеров с их конкурентами?

Я не знаю ни одного вендора, который бы требовал эксклюзивности, за исключением Intel. Остальным это не очень нравится, но они не монополисты, а потому вынуждены мириться. Вендоры всегда могут лишить нас права на дистрибуцию, если у них есть к этому основания. Но если мы умеем продавать товар какого-то типа, другой поставщик этого товара скорее придет к нам, потому что у нас есть опыт.

Какие направления бизнеса вы считаете основными? Какие наиболее динамично развиваются?

Основные направления по-прежнему жесткие диски от Seagate и Western Digital и процессоры Intel. Доля комплектующих сейчас составляет 80%, но она постепенно уменьшается, так как появляются новые направления: периферия и прежде всего ноутбуки, которые растут гораздо быстрее. В ближайшие два-три года соотношение между компонентами и остальными продуктами достигнет, наверное, 50:50, но не за счет уменьшения продаж комплектующих — их как увеличивали ежегодно на 20-30%, так и будем увеличивать. Продажи всех продуктов, которыми мы занимаемся, растут быстрее рынка в среднем. За последний год добавили цифровые камеры Sony, ноутбуки Toshiba и жесткие диски Hitachi. Если раньше по дискам мы занимали 15-18% рынка, то теперь, наверное, чуть больше 20%. Кроме того, произошел рывок по мониторному бизнесу, так как Acer реализует весьма агрессивные планы не только по ноутбукам, но и по мониторам.

Планируете ли работать с Lenovo?

Нет. У нас довольно полная линейка по ноутбукам: Acer, Fujitsu Siemens, Sony и Toshiba, а на уровне группы еще и Samsung.

В списке вендоров ELKO значится Microsoft. Развивать дистрибуцию программного обеспечения не планируете?

Так сложилось, что в России дистрибуцией софта мы не занимаемся. Мы в этом плохо разбираемся и предпочитаем делать то, что умеем.

Кто ваши дилеры: мелкие сборщики, производители ПК, интеграторы, розничные сети, корпоративные реселлеры?

Практически все, лишь бы их устраивали наши условия. Розничные сети — в меньшей степени, они слишком много требуют, но и с ними мы работаем. Например, с «Белым Ветром», с «Техносилой».

И партнерская политика для всех едина?

Приоритеты, безусловно, есть, они проявляются в нашей кредитной политике. Условия кредитования производителя лучше, чем для реселлера.

Из-за разницы в объемах закупок?

Нет. У нас есть реселлеры, которые закупают больше, чем производители. Но для производителей обеспечивается более высокая доступность товара, цены ниже, а кредитная линия длиннее.

С чем это связано?

Роль реселлера мы можем исполнить и сами. Расширяя свою сеть, в которой сейчас больше 2 тыс. дилеров, мы все меньше зависим от крупных реселлеров. До региональных компаний средней руки мы можем «дойти» и без них. А производством компьютеров мы сами не занимаемся, это не наш бизнес. По крайней мере, в ближайшие три года производить компьютеры точно не будем. Когда мы поймем, что разрослись и ввысь, и вширь максимально, возможно, подумаем о том, чтобы заняться новым направлением — производством, ритейлом или еще чем-то.

А как вы относитесь к проектной дистрибуции?

Это крайне интересно, но требует затрат времени, финансов и людских ресурсов. Пока мы еще не готовы к этому. Если бы нашелся человек знающий и готовый этим заниматься, возможно, мы не отказались бы.

Но если не ставить цель найти такого человека, он и не появится при нынешнем дефиците кадров?

Дефицит специалистов был всегда. Впрочем, мы пока и не ищем, у нас и в повседневном дистрибьюторском бизнесе много незакрытых вакансий. Мы расширяемся, нам постоянно требуются кадры. Увеличение штата в одном департаменте влечет за собой изменения в других. Если утрировать, то, взяв двух-трех менеджеров по продажам, я должен добавить по одному человеку в логистику, в финансы, в маркетинг, может быть, нескольких грузчиков на склад.

Но с грузчиками-то вряд ли есть проблема…

Есть, и еще какая. Не могу сказать, что продавца или маркетолога найти легче, но и грузчика непросто. Мы работаем в достаточно сложной системе J.D. Edwards, да и в комплектующих он должен разбираться. Конечно, и медведя можно научить кататься на велосипеде, но на это нужно время. И потом, людей низкой квалификации трудно удержать на одном месте, на складе всегда высокая текучка. А в целом от нас люди уходят редко, чаще выгоняем, требования ужесточаются.

Какой получается в среднем уровень текучки?

Если не брать в расчет грузчиков и людей, которые проходят испытательный срок, то в среднем увольняем в разных подразделениях не более 5% персонала в год. В большинстве случаев это связано с повышением требований, с которыми человек перестает справляться, или с нарушением правил игры. С некоторых пор мы стали по каждому поводу писать инструкции, чем больше становимся, тем больше появляется бюрократии. Раньше нас многое смешило в офисах западных компаний-вендоров, например в Intel — премии сотруднику, у которого самый чистый стол. Прошло несколько лет, и я понял, что в этом что-то есть. В своих правилах мы многое берем от вендоров, потому что они этим дольше занимались.

Если вернуться к бизнесу, кого вы считаете конкурентами?

Для нас конкуренты — все крупные дистрибьюторы Intel, такие как «Марвел», «Квазар-Микро», ASBIS, MD Group. Отчасти еще с десяток компаний. Хотя некоторые конкуренты, например Merlion, одновременно являются нашими партнерами по тем продуктам, которые не дистрибьируют сами.

В чем прелесть нашего российского ИТ-бизнеса — все исключительно милые люди, с которыми приятно встречаться, общаться. И бизнес бизнесом, но в критических ситуациях всегда друг другу помогут. В крайнем случае можно обратиться к хозяину любой крупной фирмы, и он поможет, если у него есть такая возможность. По крайней мере, мой опыт об этом говорит.

Многие дистрибьюторы отмечают падение маржи практически на всех направлениях компьютерного бизнеса. С вашей точки зрения, где может быть выход из этой ситуации?

Спасение утопающих дело рук самих утопающих.

Но «утопают» как раз поставщики, вам проще переключиться на другие виды продукции…

На что? Выбора нет. На сегодняшний день для нас интересное направление — ноутбуки. Или такое странное для нас направление — цифровые камеры Sony.

Выход в том, чтобы добавлять высокоприбыльные продукты?

На самом деле выбирать особо не из чего. В группе у нас 70 контрактов, в России мы работаем с 30 вендорами, и самые «сладкие куски» уже разобрали. Конечно, есть куда стремиться, но это уже нишевые товары.

Как вы относитесь к тому, что ИТ-дистрибьюторы сегодня стали добавлять в свой ассортимент бытовую электронику?

Мы тоже движемся в этом направлении. Заниматься цифровой техникой начали почти случайно, а сегодня это большая, интересная и рентабельная часть бизнеса. Не знаю, надолго ли.

Других поставщиков цифровой техники не планируете добавить?

Планируем. Сейчас выбираем.

Сохранит ли компьютерный рынок свою самостоятельность или постепенно сольется со смежными?

Боюсь строить прогнозы. Сближение идет однозначно, причем все быстрее и быстрее. В конце концов, слияние состоится независимо от нашего желания двигаться в эту или другую сторону. Когда? Неизвестно.

Есть ли надежда на то, что производители примут меры для восстановления прибыльности компьютерного рынка?

Они пытаются это сделать. Например, поставщики ноутбуков стараются придумать регулирование минимальных цен, поддержать маржу в канале, но она все равно сокращается. Единственное, что позволяет увеличить маржу, — это нехватка товара в четвертом квартале, но, к сожалению, четвертый квартал только раз в году.

Бывают ли ситуации, когда нехватка товара создается искусственно?

Только Intel могла бы себе такое позволить. У остальных, как только один сокращает производство, другой увеличивает долю рынка. Бывает нехватка ноутбуков из-за перебоев с панелями, тогда поднимаются цены, но это редкие счастливые моменты. Все вендоры без исключения наращивают свои производственные мощности, и этот процесс трудно остановить. Думаю, маржа остановится на разумном минимуме. На сегодняшний день это примерно 2,5%.

По компонентам?

Да. Но, к сожалению, и периферия, и ноутбуки к этому движутся.

С такой маржой выживут только компании с большими объемами?

Может быть, но в России сотни, если не тысячи компаний, которые ухитряются выживать по-другому — продавая в регионах все, что можно поставить рядом с компьютером. Все борются за объемы, так как маржу повысить невозможно.

По вашим ощущениям, насколько сейчас серьезна ситуация с таможней?

Ситуация поступательно развивается в сторону приближения к реальным расценкам. По ноутбукам фактически пошлины поднялись до реальных. Проблема не в том, сколько это будет стоить, а в том, для всех ли правила будут одинаковы. Пока, похоже, дело идет к созданию общих правил. Никого из игроков это не пугает, неприятно, когда правила игры меняются в четвертом квартале, которого все начинают ждать сразу после Нового года.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями