CIO Magazine, США

Цели, которые директора информационных служб размещали в верхних строках своих планов в 80-х, до сих пор считаются самыми труднодостижимыми. Одного этого достаточно, чтобы прийти в отчаяние. Но сегодняшним ИТ-директорам приходится еще иметь дело с аутсорсингом. Возьмите трудности, создаваемые аутсорсерами, добавьте повсеместную распространенность пакетов программ, все возрастающую самодостаточность хорошо подкованных конечных пользователей — и классическая роль ИТ-директора, как никогда ранее, ставится под сомнение

Если бы Рип ван Винкль (герой одноименной новеллы В.Ирвинга, проспавший 20 лет и заставший свою деревню полностью преображенной. — Прим. пер.), волею судеб занявший должность директора информационной службы, очнулся сегодня от двадцатилетнего сна, то, просматривая журналы для ИТ-менеджеров, он, быть может, и не понял бы, как долго спал.

Цели, которые директора информационных служб размещали в верхних строках своих планов в 80-х, — такие, как соотнесение ИТ и бизнеса, сотрудничество с менеджерами по операциям и эффективное стратегическое планирование, — до сих пор считаются самыми труднодостижимыми. Одного этого достаточно, чтобы прийти в отчаяние.

Но сегодняшним ИТ-директорам приходится еще иметь дело с аутсорсингом — подходом, который два десятилетия назад лишь зарождался. Возьмите трудности, создаваемые аутсорсерами, добавьте повсеместную распространенность пакетов программ, все возрастающую самодостаточность хорошо подкованных конечных пользователей — и классическая роль ИТ-директора (ответственность за все информационные технологии предприятия), как никогда ранее, ставится под сомнение.

Плохие новости: эта тенденция будет проявляться все более настойчиво. ИТ-директора, которые придерживаются классического курса на технологии, обречены. В лучшем случае они будут играть в своих компаниях крайне незначительную роль.

Хорошие новости: существуют новые шансы для ИТ-директоров и их подчиненных приносить своим компаниям еще большую пользу. Тем не менее, чтобы использовать эти шансы, требуется переосмысление самой сущности ИТ-службы.

В целом на смену ориентации на технологии должна прийти концентрация на бизнес-процессах.

Термин «процесс» широко используется, но зачастую понимается неверно. В сущности, это простое понятие: оно означает небольшое число тесно взаимодействующих последовательностей действий, которые позволяют создавать все потребительские ценности.

Ведение заказа (начинающееся с получения заказа и заканчивающееся принятием платежа), закупки, разработка нового продукта, создание спроса, приобретение новых заказов и осуществление поддержки после продажи — все это типичные процессы.

Они не фигурируют в документации предприятия, от силы включающей список сотрудников, но вряд ли — детальное описание их обязанностей. Но процессы все же очень реальны, и присутствуют они в каждой компании.

Когда-то процессы фактически игнорировались: менеджеры сосредоточивали все свое внимание на функциональности. Но за последние полтора десятилетия процессы начали выходить на передний план инициатив по повышению операционной эффективности.

Процессы составляют основу Six Sigma и других методик управления качеством, поскольку формируют контекст для выявления и разрешения постоянно возникающих проблем. Процессы лежат в основе нового поколения метрик эффективности, ставящих во главу угла удовлетворение клиентов, а не финансовую выгоду.

Реинжиниринг сквозных процессов приводит к резкому улучшению качества за счет устранения непродуктивных и неперспективных видов деятельности. Для решения всех этих и других вопросов существует управление процессами, непрерывно производящее оценку, усовершенствование и реконструирование сквозных бизнес-процессов.

ИТ-службы столкнулись с феноменом процессов неожиданно, внедряя жестко интегрированные ERP-комплексы. Печально известные проблемы, возникшие из-за проблем внедрения подобного программного обеспечения в некоторых известных компаниях, были вызваны недооценкой того факта, что различные модули ERP-систем, имея единую базу данных и интерфейс, по сути, реализуют кроссфункциональные процессы.

Многие компании, пытаясь установить ERP-системы, столкнулись с немалыми сложностями, поскольку не были готовы к изменениям в работах, вызываемых сквозным характером бизнес-процессов. А те компании, что выполняли внедрение, ведя проекты в терминах изменения процессов, а не программ, добились гораздо больших результатов.

Новая роль ИТ

Сегодня концепция процессов превратилась в основу всего набора управленческих инноваций, которые изменяют способы организации и управления предприятиями. ИТ-организации, взяв на вооружение этот подход, могут немало сделать для своих компаний.

Возьмите, к примеру, эволюцию ИТ в IBM. О возрождении корпорации под руководством Лу Герстнера писали много, но одним из важнейших — хотя и недостаточно освещенным в прессе — аспектов этого переворота явилась трансформация операций IBM посредством реинжиниринга процессов.

При всех подобных трансформациях в IBM играли и продолжают играть центральную роль информационные технологии. Чтобы понять, как это происходит, обратимся к деятельности Джоан Кеннеди, вице-президента по управлению цепочками создания стоимости группы программного обеспечения в IBM. (Это бизнес-подразделение с многомиллиардным оборотом, несущее ответственность за всю программную продукцию корпорации.) Группа по управлению цепочками создания стоимости производит всю работу, необходимую для получения и оформления заказов на программные продукты. В обязанности Джоан входит постоянное планирование, поддержка и совершенствование этого процесса; ее называют «владелицей процесса». Она не несет прямой ответственности за людей, непосредственно ведущих заказы клиентов. Они не являются ее подчиненными и даже не относятся к одному с ней подразделению корпорации. Они находятся в сервисных структурных единицах корпорации, вместе с людьми, выполняющими аналогичную работу для других бизнес-подразделений IBM.

Но Джоан ответственна за планирование того, как сотрудники, ведущие заказы, делают свою работу, и за снабжение их необходимыми инструментами. Она со своими подчиненными постоянно ищет способы улучшить эффективность данного процесса путем внесения в него необходимых изменений и разработки усовершенствованных инструментов, включая информационные системы.

Директор по бизнес-процессам

Самое замечательное в работе Джоан — это то, что ее группа функционирует как ИT-организация внутри IBM. Ее начальница, Линн Поттер, зовется «управляющим бизнес-преобразованиями» (business transformation executive, BTE) группы программного обеспечения и занимает должность, которая принадлежала бы ИТ-директору группы, если бы таковой имелся. (В других бизнес-единицах IBM есть люди, выполняющие ту же работу.) Роль Линн заключается в том, чтобы «определять и внедрять трансформационную стратегию бизнес-единицы, выявлять и выделять приоритеты среди трансформационных инициатив, внедрять сквозные бизнес-процессы, определять потребности ИТ» и т. п.

Другими словами, Линн является менеджером по бизнес-изменениям, который время от времени решает и проблемы, связанные с ИТ. Управление ИТ в группе программного обеспечения входит в обязанности управляющего бизнес-преобразованиями, но не определяет его роль.

Миссия управляющего бизнес-преобразованиями состоит не в управлении технологиями как таковыми, но в технологическом обеспечении повышения эффективности процессно-ориентированного бизнеса.

Большая часть «чистого» управления технологиями в IBM вынесена на аутсорсинг в другую часть корпорации, осуществляющую подобную деятельность в интересах клиентов и других подразделений, таких как группа программного обеспечения. Джоан и остальные владельцы процессов сосредоточены на совершенствовании своих индивидуальных процессов. Они выявляют необходимые усовершенствования, а затем организуют и управляют проектными командами, которые их реализуют.

Большинство (но не все) таких проектов включает работы по развертыванию информационных систем. Задача управляющего бизнес-преобразованиями состоит в том, чтобы убедиться, что деятельность всех владельцев процессов соответствует намеченной стратегии, а технологическая инфраструктура отвечает их нуждам.

Майкл Хаммер — президент Hammer and Co., образовательной и исследовательской компании, специализирующейся на вопросах управления процессами и инновациях. С ним можно связаться по адресу michael_hammer@ hammerandco.com

Корпоративный ИТ-директор IBM выполняет аналогичные функции, следя, чтобы затрагивающие процессы проекты во всех бизнес-единицах объединялись в четкую программу совершенствования операционной эффективности IBM.

IBM — далеко не единственная компания, которая переносит приоритеты своей ИТ-организации с технологий на процессы. ИТ-директора многих предприятий уделяют процессам не меньше внимания, чем технологиям.

К примеру, Брюс Гудман является ИТ-руководителем в Humana, страховой компании с оборотом в 13 млрд. долл., но этим его обязанности не ограничиваются. Его полномочия значительно шире: он не просто предоставляет системы, поддерживающие процессы, но и играет важную роль в определении и проектировании самих процессов.

Владельцы процесса, отвечающие за некоторые наиболее технологически насыщенные процессы, работают на него так же, как на Линн Поттер, его коллегу в IBM. Но в Humana пошли еще дальше. Возглавляемая Брюсом организационная структура не просто владеет процессом под названием «приобретение, руководство и обслуживание клиентов» (по сути, служба работы с клиентами), но сотни людей, вовлеченных в этот процесс, также являются его сотрудниками. Следовательно, естественно, хоть и непривычно, утверждать, что Брюс выполняет обязанности не только ИТ-директора, но и директора по обслуживанию.

По сути, IBM и Humana превратили своих ИТ-директоров в директоров по бизнес-процессам, топ-менеджеров, ответственных за поддержку и координацию работы владельцев процессов в масштабе всего предприятия. Это действительно кардинальное преобразование — и при том не такое надуманное, как может показаться на первый взгляд.

Концепция процесса намного ближе ИТ-руководителям, чем многим из их коллег, а многие навыки и знания, необходимые для работы в ИТ-подразделениях, намного теснее связаны с процессами, чем с технологиями. В то же самое время многие инициативы по реорганизации процессов зависят от технологий, и ИТ-руководители обладают необходимыми знаниями и опытом, чтобы гарантировать, что такие напряженные системные проекты точно определяются, планируются и осуществляются.


Полное преображение

ИТ-организации действительно извлекают из процессов определенную пользу, однако существуют также и очевидно слабые места.

Слишком многим профессионалам в области ИТ и менеджерам до сих пор недостает опыта в управлении изменениями, составляющем основу управления процессами. Чаще всего они фокусируются на отдельном знакомом им ряде технологий и чрезмерно держатся унаследованных систем, которые они разработали и до сих пор поддерживают.

Чтобы успешно справиться с новой задачей сосредоточения на процессах, ИТ-организациям придется изменить свой стиль. Стремящиеся к новаторству, творческие и гибкие, а не консервативные, педантичные и неподатливые — вот какой имидж они должны создавать внутри предприятия. В IBM ключевым словом для ИТ-организации нового образца является «сотрудничество».

Джоан Кеннеди тесно сотрудничает с коллегами по группе программного обеспечения, менеджерами своего бизнес-подразделения, чьи сотрудники выполняют процессы, и с владельцами процессов других бизнес-подразделений. Для ИТ-руководителей, привыкших работать в изоляции, такой стиль, основанный на сотрудничестве, может оказаться шокирующим.

Директор по бизнес-процессам играет определяющую роль на предприятиях — настолько, что некоторые директора информационных служб могут усомниться, обладают ли они достаточной квалификацией, чтобы занять эту должность. ИТ-руководители считают, что эффективный путь для повышения доверия — применение идеологии бизнес-процессов в их собственных подразделениях. ИТ-подразделение целесообразно рассматривать как «бизнес в бизнесе», чьи клиенты — это пользователи предприятия.

В такой перспективе удобно выделить небольшой набор процессов создания стоимости, используемых ИТ-специалистами в их работе. Так, одна финансовая компания выделила следующие шесть процессов в своей бизнес-единице, которая была организована из прежнего ИТ-подразделения: развитие и поддержка отношений с клиентами, планирование услуг, разработка услуг, предоставление услуг, развертывание услуг и поддержка услуг. К примеру, планирование услуг включает в себя такие действия, как разработка стратегии, оценка услуг, оперативное планирование, планирование ресурсов и управление портфелем проектов.

Применив методику реинжиниринга к процессу управления несоответствиями (часть процесса поддержки услуг), компания добилась значительного улучшения в разрешении проблем по «первому звонку» при сокращении затрат на операции.

Признать, что к улучшению качества работы предприятия в действительности ведет преобразование процессов, а не внедрение технологий, — вот как ИТ-организации смогут перешагнуть свою традиционную роль и создать себе новое будущее. Переход будет непрост, но предоставляемые им шансы и потенциальные выгоды неизмеримы. Более того, у технологий вряд ли много шансов остаться прибыльными. На смену эпохе технологий приходит эпоха процессов.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями