Компания Merlion сделала ключевым бизнес-звеном региональные группы

В начале 2004 года, когда компания Merlion, ранее известная как LC Group, впервые появилась «на публике» под новым именем, было заявлено, что в течение ближайшего года ее ждет реструктуризация. Изменения в структуре компании и ее планы комментирует Игорь Петров, генеральный директор Merlion.

После того как компания сменила имя, говорили, что входящие в нее относительно независимые структуры будут унифицированы и между ними произойдет перераспределение ролей. С тех пор в структуре Merlion появилась еще и «Тайсу». Как сейчас устроена компания?

«Старые» компании, теперь являющиеся сбытовыми офисами, интегрированы в новую организационную систему, в которой ключевой единицей являются региональные группы — их у нас около двадцати. Московским рынком занимается структура, созданная на основе «Тайсу». Возможно, московская группа будет еще разделена и по типам клиентов — в столице они очень разные.

Все региональные группы используют одинаковые бизнес-технологии. Но в зависимости от региона и от подготовки конкретных региональных менеджеров, которые сейчас составляют ключевой управленческий уровень нашей сбытовой сети, используются разные инструменты.

Старые брэнды — Citilink, Elsie, Lizard, «Деникин» — имеют сегодня скорее историческую ценность для старожилов рынка. Их никто отменять не собирается, будут у этих компаний дни рождения и корпоративные праздники. Главное — они перестали конкурировать на рынке между собой, можно сказать, конкурируют заочно, через успехи «своих» региональных менеджеров. Это позволяет осуществлять более четкое руководство и более точно прогнозировать результаты.

То есть теперь организационными единицами являются не Lizard или Citilink, а региональные группы, которые формально приписаны к той или иной компании?

Да, основная сбытовая ячейка Merlion — это региональная группа. В конечном итоге, с дилерами работают именно региональные менеджеры. По крайней мере, мы стараемся к этому прийти, всячески в этом убеждаем региональных менеджеров и иногда даже партнеров.

Есть ли между сбытовыми офисами разделение территорий по географическому признаку?

В целом — да, хотя мы не ставили своей целью создание красивой карты — «это зона Lizard, это — Citilink». Требовалось распределить бизнес по группам в зависимости от наших результатов в конкретных регионах и потенциала локального рынка. Но, оказывается, нет ничего страшного в том, чтобы не отдавать все Зауралье всего лишь одному сбытовому офису. Логистику можно наладить вне зависимости от того, к какому офису прикреплены региональные группы.

В общем, нет красивой картинки, есть некое лоскутное одеяло, но у этого «одеяла» есть как минимум некоторая внутренняя логика. А там, где логики нет, будем положение исправлять. Это не означает, что прямо завтра мы кого-нибудь куда-нибудь переведем — мы принимаем во внимание пожелания клиентов, привыкших ездить в одно место, работать с конкретными людьми.

Ведется ли статистика, какой регион какую долю дает в обороте?

По федеральным округам и другим географическим зонам статистики мы не ведем, только по региональным группам. Обороты наших сбытовых офисов примерно равны: гораздо легче управлять равновеликими структурами, чем резко отличающимися. Региональным группам также выделяли приблизительно одинаковые по обороту территории.

Но Москва, надо полагать, выделяется особо? Сколько на нее приходится?

Около 30%. А остальные 70% примерно одинаково распределяются по 20 региональным группам.

Насколько велики полномочия региональных менеджеров? Могут ли они сами определять нужный им ассортимент со складов? Насколько этот ассортимент разнится?

Региональный менеджер — хозяин в своем регионе. Он и кредитную политику определяет, и товарную. А ассортимент разнится существенно от региона к региону. Мы проводили исследования — требуемый ассортимент может отличаться раза в полтора. И в разрезе востребованных товарных групп также есть существенные отличия.

Региональные склады также подчиняются региональным менеджерам. Сейчас у нас пять складов: в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Самаре, Иркутске и Новосибирске. По результатам их работы решим, стоит ли открывать еще, и если да — то где. Сейчас мы рассматриваем бизнес-планы на открытие еще трех складов. Разумеется, они нужны не в каждом регионе, в радиусе тысячи километров от Москвы они пользы не приносят.

Обитателям этой зоны проще съездить в Москву, чем работать с региональным складом?

Дело в том, что большинство дилеров продает не только компьютерную технику, но и, например, бытовую. И им все равно приходится бывать в столице. Ну и привычку — съездить в Москву, на месте посмотреть, что и как — нельзя сбрасывать со счетов.

Региональные менеджеры управляют вверенными им территориями из центрального офиса?

Да. Но, конечно, они часто ездят в командировки, принимают партнеров у себя. Это, безусловно, российская специфика — работа во многом строится на личных отношениях. Для регионального менеджера обязательно знать в лицо, по крайней мере, основных своих клиентов, тех, которых у нас называют стратегическими. Это от пяти до пятнадцати компаний на регион.

А пребывание региональных менеджеров в Москве помогает им быть интегрированными в компанию. Одна из наших задач — сделать так, чтобы они больше общались друг с другом, делились опытом, поскольку теперь они «бьются» не за конкретного клиента, пытаясь ему продать одно и то же, а с конкурентами — каждый в своем регионе.

Продавать же при нынешнем развитии технологий можно удаленно с тем же успехом, что и лично.

У вас широкий ассортимент, однако большинство товаров — для розницы и сборщиков. Планируете ли выход на рынок «тяжелых» продуктов для интеграторов?

На ближайшее будущее таких планов нет. Причина проста — выход на новые рынки требует больших инвестиций. В то же время есть вещи, которые мы умеем делать, товары, которые умеем выводить на рынок и на которых умеем зарабатывать, и в условиях роста рынка нам есть куда развиваться.

Гораздо больший эффект дает добавление в свой портфель какой-либо эксклюзивной марки или модели производителя. Скажем, на Западе практически исчез доступ по коммутируемым линиям. В России он по-прежнему популярен. Поэтому для компании Acorp мы стали важнейшим партнером. В России у нас эксклюзивное право на продвижение их продукции. Среди других наших эксклюзивов — материнские платы EpoX, мультимедийная акустика Jet Balance, источники бесперебойного питания Ippon, мыши и клавиатуры Oklick, память Digma. Не так давно запустили совместный проект сHewlett-Packard по поставке эксклюзивных моделей сканеров.

Что касается продажи тяжелого оборудования, для этого нужно иметь высококвалифицированных инженеров, а найти их в условиях дефицита кадров сложно. Кроме того, нужны партнеры, нуждающиеся в тяжелой технике, а в нашей дилерской сети таких единицы. То есть бизнес нужно строить практически с нуля.

Но, по общему мнению, маржа на «простых» товарах падает и будет падать...

Денег всегда не хватает. И пять лет назад их не хватало, и будет еще через пять лет не хватать, маржа будет падать. Надо эффективнее работать в том сегменте, в котором ты умеешь это делать, а не распыляться.

Поэтому будем развиваться в сторону увеличения ассортимента различных цифровых устройств, например, цифровых фотоаппаратов. Это промежуточный продукт между компьютерной и бытовой техникой. Этот сегмент растет очень быстро, и будет расти ближайшие два-три года. Также очень быстро увеличиваются продажи ноутбуков; в прошлом году этот рынок вырос на 100%, мы же — приблизительно впятеро. В этом году рост рынка ожидается на уровне 60-70%. Поэтому мы планируем существенно расширить ассортимент мобильных компьютеров не только новыми моделями, но и несколькими новыми вендорами.

Кроме того, мы развиваем дополнительные услуги для дилеров. Так, создано специальное информационное подразделение в рамках сбытовой службы — Центр технической поддержки Merlion. Его сотрудники предоставляют партнерам информацию о продуктах, которые мы продаем, дают рекомендации по их использованию, техническому и сервисному обслуживанию, консультируют по вопросам совместимости компонентов между собой. Их услугами пользуются около 70% партнеров компании.

Помогаем, естественно, не только советами. Кредитная линия выросла за год в два раза, это больше чем вырос наш оборот. В первую очередь финансируем продвижение тех групп товаров, по которым нам приходится конкурировать с мощными нишевыми дистрибьюторами, — например, ноутбуки и корпуса.

Однако ситуация усугубляется, например, за счет того, что на компьютерный рынок выходят торговые сети, продающие бытовую технику...

Это мировая тенденция. Сети бытовой техники все равно будут отъедать какую-то долю рынка у розничных продавцов.

Не только у них, но и у вас...

Цена на входе практически не отличается у крупного и у мелкого клиента. Наши компьютерные клиенты все-таки достаточно большие, и они в состоянии успешно бороться с тем же «Эльдорадо». Другой вопрос, что для сетей бытовой техники компьютерная техника — это не профильный товар, и они могут себе позволить бороться нерыночными методами, демпингом, например, но здесь ничего не поделаешь.

Мы проводили исследования, выяснилось, что «аудитории» специализированных и сетевых магазинов весьма различны. И сети пока не в состоянии соперничать на равных со специализированными магазинами. Чтобы продавать сложные товары, их продавцы недостаточно подготовлены. Поэтому мы активно поддерживаем владельцев компьютерных розничных магазинов, обеспечивающих покупателю более высокий уровень сервиса.

А вы сами их давление чувствуете?

Есть более насущные проблемы. Но за ситуацией следим, и если проблема станет существенной, кое-какие идеи насчет того, как помочь партнерам, у нас есть. Надеемся, в ближайшее время этого не случится.

В последние годы многие дистрибьюторские компании становятся центрами кристаллизации многопрофильных структур. Вас такой путь развития не прельщает?

Мы — классический широкопрофильный дистрибьютор. Мы не хотим диверсифицироваться: на всех рынках уже есть компании, которые поднаторели в соответствующем бизнесе, в сборке компьютеров, например. И там вряд ли можно придумать что-то такое, что даст заработать дополнительные 1-2%. И еще надо научиться их продавать — это гораздо тяжелее, чем собирать. Поэтому, как я уже говорил, мы предпочитаем совершенствоваться в избранном нами направлении.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями