Очередной виток карьеры Владислава Мартынова

Карьера Владислава Мартынова практически сделала виток вокруг Земли. Полтора года назад он оставил пост руководителя российского представительства MBS, чтобы в качестве старшего директора Microsoft возглавить работу с партнерами — независимыми разработчиками приложений (Independent Software Vendor, ISV) в штаб-квартире корпорации в Редмонде. А в феврале 2005-го Мартынов стал президентом международной консалтинговой группы Columbus IT Partner, чей бизнес в России он начинал восемь лет назад. Впервые российский менеджер получил столь высокую должность в публичной западной ИТ-компании. Как это произошло, Владислав рассказал обозревателю еженедельника Computerworld Россия Ирине Шеян.

Какие задачи вы решали на посту старшего директора Microsoft?

Главной моей целью было повышение ценности партнерской программы для разработчиков программного обеспечения на платформе Microsoft. Кроме того, нам вместе с коллегами из других подразделений надо было выработать ISV-стратегию. И третья задача — привлечь за год более 10 тыс. новых партнеров.

Что удалось сделать?

Все задачи были выполнены. Мы значительно повысили привлекательность и ценность партнерской программы Microsoft для независимых разработчиков. Это позволило за год привлечь 12 тыс. новых партнеров.

Кроме того, мы закончили формирование стратегии MBS, продумали, как разрешать конфликты между разработчиками и корпорацией. Основная идея в том, чтобы представить любой продукт MBS как платформу и убедить партнеров, что им выгоднее не создавать конкурирующие системы бухгалтерского учета, а расширять возможности Axapta и создавать отраслевые решения. Эта стратегия была объявлена месяц назад под названием Industry Builder.

Одним из самых больших достижений я считаю концепцию и программу Channel Builder, которую я со своей командой разработал и внедрил. В ней Microsoft отведена роль посредника между партнерами, что поможет им сотрудничать, выходить на новые рынки, увеличивать продажи в новые сегменты, дополняя возможности и знания друг друга. Сейчас у Microsoft эта сеть насчитывает 170 тыс. компаний.

Таким образом, я свои задачи выполнил и, кроме того, получил уникальный опыт. Например, в течение двух месяцев дважды облетел вокруг Земли, встречаясь с партнерами. Встречи с Биллом Гейтсом и Стивом Балмером тоже много дали для понимания, куда все движется, и как зарабатываются деньги. Плюс навыки, которые здесь не были востребованы, а там оказались просто необходимы.

Какие, например?

Например, электронную почту я раньше использовал не так часто и не так активно, а только как средство обмена хорошо подготовленными документами. В Microsoft это не так, все сидят подключенные, как в «Матрице». Думаю, они скоро сделают такие очки, чтобы быть постоянно в Outlook и читать входящие сообщения. Если ты не отвечаешь на электронное письмо в течение часа-двух, это считается дурным тоном. Тебя чуть ли не служба безопасности начинает искать: что с тобой случилось, все ли в порядке, жив ли ты?

Улучшились навыки вести диалог. Там сложилась культура постоянно и детально проверять, насколько собеседник понимает то, о чем он говорит. Это очень хороший навык: тактично подвергать сомнению то, что предлагается, задавать вопросы, поддерживающие обратную связь.

Вы говорили, что ставили перед собой задачу посмотреть, в чем заключается секрет успеха Microsoft, узнать, как управлять таким огромным бизнесом по всему миру. Узнали?

Думаю, да.

Скажете?

Не скажу.

Это корпоративная тайна?

Да, это корпоративная тайна, а кроме того, черт сидит в деталях. Даже раскрыв некоторые из них, я все равно не отвечу на вопрос. Но как менеджер, разумеется, я буду применять какие-то подходы.

Вы считаете, что они применимы в консалтинговом бизнесе?

Не все, но какие-то применимы. Например, получение экономии на масштабе международной корпорации, особенно в инвестициях в маркетинг, в создание инфраструктуры. Или обмен знаниями в такой сложной структуре, как Microsoft, которая построена с помощью большого количества интерактивных инструментов. В Microsoft внутренняя корпоративная сеть очень развита, в ней быстро можно найти ответ на любой вопрос: где какой сотрудник, чем он занят и т. д. Если ты там, где есть Internet, можно работать, и никто не заметит, что ты, к примеру, в Москве.

Другими словами, нет специфики компании-разработчика, есть специфика большого бизнеса?

Да. И то, как в Microsoft используют технологии для оптимизации и ведения бизнеса внутри компании, потрясающе. Это та ситуация, когда сапожник в сапогах.

Что для меня было новым — это большая корпорация. Важно было понять ее бизнес, внутренние процедуры и тенденции мирового ИТ-рынка.

Какими судьбами вы снова оказались в Европе?

Со мной связался Иб Куно, новый акционер Columbus IT Partner, и предложил возглавить компанию в качестве генерального директора. Месяца два я размышлял и пришел к выводу, что это предложение выгодно по многим причинам. В том числе потому, что компания сегодня очень хорошо позиционирована: рынок ERP будет расти, Microsoft на нем будет расти и Columbus, как самый крупный и единственный ее международный партнер, будет расти.

Все-таки Microsoft — махина, которая дальше отстоит от клиентов и реального бизнеса, чем ее партнеры. Мне не хватало энергетики, которую я получаю от партнеров, не хватало динамики. В большой корпорации провести какое-то решение, добиться чего-либо очень сложно: много зависимостей, много департаментов, много политики. Динамизма у Columbus больше. Теперь я буду заниматься тем же, что и Балмер, но в меньших масштабах.

Вам сделали предложение, от которого трудно отказаться?

Да. Я не ищу карьеры в чистом виде, я ищу чего-нибудь экстраординарного. И каждые три года мне нужно что-то менять.

Какие качества наших менеджеров ценят на Западе, если не считать того, что они дешевле обходятся?

По-моему, там вообще не воспринимают нас как менеджеров и не считают, что мы как бизнесмены состоялись. Американцы по-прежнему думают, что российский бизнес делает деньги на нефти и водке, представляют его как нечто полукриминальное. В среднем они не понимают, что есть слой высококвалифицированных и профессиональных менеджеров. У меня сложилось такое представление. Но чем наш менеджер выгодно отличается от американского, так это смекалкой. Нам приходится постоянно решать множество неординарных задач. В Америке менеджер работает по шаблону: есть определенные рамки, и у него даже мысли не возникнет, что можно сделать по-другому. Очень трудно подтолкнуть их к инновациям.

Но разве смекалка не упирается в рамки большой корпорации?

Нет, как раз в таком большом бизнесе она и нужна. Второе, по моим наблюдениям, это навык к коммуникациям. У нас если человек до конца, в деталях не понимает или не уверен в чем-то, он не будет и не сможет убеждать других. Чтобы он за что-то радел, ему нужно понимание этого вопроса. В Америке даже тот, кто мало понимает, может успешно делать карьеру. Часто выяснялось, что люди, оперирующие сложными терминами, совершенно по-разному их понимают или не понимают вообще, какой смысл стоит за этими терминами. При этом они договариваются о чем-то и принимают какие-то решения, это меня несколько шокировало.

Кроме того, там люди находятся в безопасной, стабильной среде, в некотором роде их избаловавшей. У них нет такого рвения, страсти что-то сделать, они более расслаблены, не напрягаются так, как те, кто приехал из России или Японии. У нас в стране выше динамика, люди работают намного больше и с большим рвением. Но зато американцы лучше организованы, если не хватает ума, они берут числом, и в результате коллективный разум рождает правильное решение, до которого в принципе мог бы додуматься один русский менеджер. Вот такое наблюдение.

Что мешало вам работать в Редмонде?

Прежде всего стереотип восприятия российского менеджера. Особенно первое время, что бы я ни делал, на все клеили ярлык «русский стиль». Говорили, что я непоследователен, ставили штампы, где надо и не надо. Доходило до того, что про меня придумывали байки.

Например, собрали людей и объявили, что я не люблю, когда ходят на работу в джинсах, и не понимаю, как такие люди могут делать серьезный бизнес. На следующий день все пришли, во-первых, напряженные, во-вторых, в брюках.

А я пришел в джинсах и не понимал, что происходит. Пришлось объяснять, что в России джинсы были символом свободы, и превращать все в шутку.

Затем, я активно пользовался мобильным телефоном и не отвечал в течение часа на письма, которых в Microsoft приходит по 500 в день, потому что все друг другу что-то посылают и обижаются, если ты этого не делаешь. Раньше я отвечал на 10-20 писем в день, и это были серьезные ответы, а тут люди просто «чатятся» по почте. Поскольку я не отвечал на все письма, особенно когда был в командировках, в отдел кадров пожаловались: здесь так не принято. Мне было очень весело все это наблюдать.

Стало легче, когда я понял, что люди часто не вполне понимают, о чем говорят, поскольку далеки от клиента. Партнеры не до конца понимают, что нужно клиенту, сотрудники локальных офисов — что нужно партнеру, региональная штаб-квартира — что нужно локальным офисам, а Редмонд — что нужно региональным подразделениям. А я пришел из партнеров и лучше разбирался в том, что стоит за абстракциями, которыми оперируют менеджеры, такими, например, как «ценность для партнеров».

Знание внутренней партнерской «кухни» Microsoft поможет вам в Columbus?

Да. Я знаю, куда корпорация движется, и у меня сложились очень хорошие отношения со всеми ключевыми топ-менеджерами: Стивом Балмером, Орландо Аялом, Дагом Бургумом. Кроме Билла Гейтса, с которым я встречался только пару раз.

Columbus выбрала для региональной экспансии три приоритетных рынка: Россию, Америку и Китай. От кого исходит этот выбор?

Исходит от меня, акционеры его одобряют.

Когда я общался с Ибом, он сказал, что ему нужно от главы компании.

Во-первых, чтобы он понимал психологию клиента, который выбирает и внедряет систему (я работал в Pepsi финансовым менеджером, выбирал и внедрял там информационную систему). Во-вторых, чтобы понимал, как делается бизнес на локальном уровне (я руководил Columbus Россия). В-третьих, чтобы понимал, как видит вендор партнера (я был гендиректором Navision CIS). И в-четвертых, важно понимать общую стратегию Microsoft (где я тоже работал). Опыт помогает, принимая решения, в полной мере представлять последствия этих решений. Я разрабатываю стратегию со своей командой, акционеры ее одобряют или не одобряют.

Действительно ли треть инвестиций Columbus теперь пойдет в Россию?

Окончательно инвестиционный план еще не утвержден, но это мои намерения. Это будут инвестиции в людей, открытие офисов, локализацию продуктов и приобретение других компаний.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями