Прошедший год был для «Марвела» достаточно успешным. Оборот по России вырос более чем на 30% (в 2003 году объем продаж по ряду причин остался приблизительно на уровне 2002-го). Это при том, что только к середине января текущего года закончилась длившаяся полтора года реструктуризация, в ходе которой компания приобрела матричный вид

В прошедшем году компания «Марвел» провела перестройку, но, несмотря на это, добилась неплохих результатов и в бизнесе. Изменения в жизни компании комментирует ее генеральный менеджер Константин Шляхов.

Разделение дистрибьюторского направления на три части, причем каждая — со своим бюджетом и правилами работы, выглядит как подготовка к разделению компании на три...

Дальнейшего разделения не будет. Бюджет у каждого отделения свой, но в рамках единого бюджета компании. У них единые дирекции закупок и продаж. За счет создания матричной структуры мы стали более гибкими и теперь можем иметь разные правила работы для разных типов партнеров. Смысла же делить компанию на три независимых сегодня не видно. Помимо экономических соображений есть и такое понятие, как корпоративный дух, корпоративные стандарты, которые хотелось бы и дальше поддерживать во всех подразделениях компании. И проще это делать, когда она является единым организмом.

Но удобнее ли стало дилерам — у многих теперь не одна, а три точки входа?

Думаю, им тоже стало лучше. Теперь каждый продавец общается с тем типом партнеров, к которому имеет склонность, и продает им то оборудование, которое лучше знает. Да и точка входа для дилера осталась одна — его менеджер отдела продаж, а вот управление работой продавца стало учитывать специфику бизнеса разных типов партнеров.

Подразделение «Марвел-Электро», насколько я понял, перестало существовать в качестве самостоятельного?

Да. Выделение в качестве полностью независимого подразделения, которое самостоятельно занимается всем — от закупки товара у производителя, до продажи покупателю и оформления сделок и ведения документооборота, при ограниченном штате людей — оказалось неправильным. Одному человеку невозможно одинаково качественно и в срок заниматься выполнением совершенно различных функций. Это приводило к ошибкам, не использовались сильные стороны, наработки и опыт других подразделений Департамента дистрибуции компьютерной техники в этих областях. Поэтому было решено реорганизовать работу так, чтобы всеми функциями — и закупкой, и продажей — занимались профессионалы в области закупок и продаж, а сотрудники «Марвел-Электро» занимались бы только тем, что у них получалось лучше всего — развитием бизнеса и продвижением продукции по этим поставщикам.

Последние годы все занимаются регионами, открываете региональные представительства и вы. Почему тогда выросла доля продаж в Москве?

В последние годы мы ощущали, что не дорабатываем в Москве. Теперь, похоже, мы взаимодействуем со всеми основными столичными компаниями. Конечно, с кем-то меньше, с кем-то больше, так что есть резервы. Но, по крайней мере, нет таких крупных московских компаний, которых бы мы не знали, и которые с нами вообще никогда бы не работали.

Мы ставили задачу добиться роста доли Москвы в обороте — мы ее решили. Что касается уменьшения доли Санкт-Петербурга, то это произошло как раз по причине усиления работы с регионами. На этом рынке мы занимали долю большую, чем в любом другом городе. Одновременно с этим мы сознательно ограничили количество петербургских дилеров, перестали работать с совсем уж мелкими компаниями.

Продажи всей продукции росли одинаково?

Опережающим темпом росли подразделения, которые занимаются дистрибуцией сетевых устройств и серверов. По сетевому направлению у нас рост больше 50%.

Если сетевое направление росло так быстро, что же росло медленно?

В прошлом году мы медленнее, чем в среднем, росли по продукции Intel. И, собственно, относительно невысокие общие цифры роста объясняются тем, что по Intel был относительно небольшой рост. Почему? На 2004 год у Intel были грандиозные планы. Была поставлена задача — навести в регионе порядок. Почему-то руководство компании решило, что в России злоупотреблений больше, чем в других регионах — Китае, Латинской Америке, где якобы все работают абсолютно прозрачно, по правилам.

В результате за 2004 год, насколько я понимаю, решить поставленную задачу удалось. То есть «неправедных» действий со стороны российских партнеров стало существенно меньше. Однако в остальном мире совершенно ничего не изменилось. И в результате за истекший год появился серый рынок процессоров Intel — на нашем рынке активизировались дистрибьюторы, которые на нем не должны работать. Соответственно, рост был не такой, как в предыдущие годы. Возможно, это отчасти и хорошо для оздоровления общей ситуации по данному поставщику.

Продажи материнских плат, как я понял, растут быстрее, чем процессоров?

Да. Мы действительно сделали резкий скачок по продажам материнских плат Intel. По платам Intel мы выросли в три раза. Раньше мы по ним «недорабатывали», не старались держать на складе большой ассортимент, активно играть на этом рынке. Мы считали, что лучше зарабатывать на серверном оборудовании и процессорах. Но, с одной стороны, как я уже сказал, с процессорами в прошедшем году было непросто, с другой стороны — в Intel нас подталкивали все последние годы к большей активности по платам.

Региональные представительства и региональные склады по-прежнему делают ставку на продукцию Intel?

Нет, сейчас ситуация изменилась, и довольно сильно. Исторически мы начали открывать региональные склады по предложению самой Intel. Для этого предоставлялись дополнительные льготы, что помогало работать в регионах.

Со временем ситуация изменилась. С одной стороны, мы поняли, как нам надо работать с этими складами. С другой — в Intel ужесточили политику работы с партнерами в России. И в последние два года стало сложнее заработать деньги на продаже процессоров Intel из-за ужесточения конкуренции и политики производителя.

Поэтому нам в некоторых регионах стало невыгодно вкладывать деньги в содержание склада по Intel. А по другой продукции — выгодно. Так что сейчас общее число складов гораздо больше, чем число складов, на которых мы держим продукцию Intel.

В обсуждающейся сейчас «Концепции развития ИТ-рынка» предполагается отменить или резко снизить пошлины на ИТ-продукцию. Как это может повлиять на рынок?

Ни в одной из известных мне стран с развитой экономикой нет высоких пошлин на комплектующие. В европейских странах она равна нулю, в Штатах — минимальная. У нас же эти пошлины весьма велики, при том что процессоры в России не производили и не будут производить. Безусловно, отмена пошлин будет во благо.

А как насчет пошлин на готовую продукцию?

Некий протекционизм по отношению к локальным сборщикам у нас и так есть, государство вправе их поддержать. По большому счету нас устроит любой исход, потому что мы продаем и комплектующие, и готовую продукцию, всегда можно сделать акцент на том, что более выгодно в данный момент. Главное, чтобы правила были понятны. Не думаю, что к нам хлынут мировые и панъевропейские дистрибьюторы. Если взять, например, Восточную Европу, то после вступления стран региона в единую Европу этого не произошло. Скорее наоборот, многие компании позакрывали локальные представительства, дабы снизить свои издержки. Соответственно, внимание к рынкам этих стран также уменьшилось.

Как идет бизнес в экс-советских республиках?

Сегодня мы работаем в Белоруссии, Казахстане, Армении, Грузии и Азербайджане. Думаем сократить свое присутствие в Грузии, там маленький рынок, впрочем, надо еще посмотреть, как там будут развиваться события. Большие планы у нас относительно Казахстана и Белоруссии. И, конечно, одним из самых интересных рынков на постсоветском пространстве является Украина. Но сейчас там все в подвешенном состоянии, и думаю, в ближайший год мы в этой стране работать не будем. Остальные страны региона — прибалтийские, Молдавия — очень маленькие с точки зрения ИТ-бизнеса.


Перестройка и ускорение

Свою восьмую дилерскую академию компания «Марвел» провела на острове Калимантан. Кроме сотрудников самой компании, в ней приняли участие представители ряда ведущих поставщиков (APC, Avaya, Cisco, CTX, D-Link, Hewlett-Packard, Intel, Lexmark, Maxtor, Oki и Powercom) и 39 партнерских компаний, из них 19 компаний прислали своих сотрудников на академию впервые.

Прошедший год был для «Марвела» достаточно успешным. Оборот по России вырос более чем на 30% (в 2003 году объем продаж по ряду причин остался приблизительно на уровне 2002-го). Это при том, что только к середине января текущего года закончилась длившаяся полтора года реструктуризация, в ходе которой компания приобрела матричный вид. Теперь «Марвел» имеет три «продуктовых» направления — «Сети», «ПК и серверы» и «Комплектующие и периферия». Продажами и закупками ведают соответствующие объединенные дирекции. Последняя делится на отдел проектных продаж, работающий с двумя первыми направлениями, и отдел реселлерских продаж.

Большая часть оборота — 64% — приходится на долю «Комплектующих и периферии». Сетевые продукты приносят 23%, ПК и серверы — 14%.

Кроме офисов в Москве и Санкт-Петербурге, у «Марвела» есть региональные представители в Екатеринбурге, Новосибирске, Хабаровске, Самаре, Краснодаре, а также более 50 региональных складов. За пределами России компания работает в Белоруссии, Армении, Грузии, Азербайджане (в этих странах созданы представительства на базе партнеров) и Казахстане (здесь создан региональный офис). Бизнес за пределами России развивается медленнее, поэтому по всем территориям оборот «Марвела» вырос на 22%.

Несмотря на усилия компании по развитию регионального бизнеса, доля Москвы в обороте выросла с 39,4 до 43,7% (рост оборота на 69%), а вот доли Санкт-Петербурга и Северо-Западного регионов снизились в сумме почти на 3%. В результате последний опередил Урал, который стал четвертым по доле в бизнесе «Марвела». Среди городов лидеры почти все прежние, кроме Ростова-на-Дону, более чем вдвое увеличившего свой «вес». В целом на полтора десятка лучших городов приходится 90% объема продаж. Всего же «Марвел» работал с 1584 дилерами из 115 городов (в 2003 году — с 1573 из 105).

Оборот по продукции ряда производителей увеличился гораздо существеннее, чем в целом бизнес дистрибьюторской компании. Например, объем продаж техники Hewlett-Packard подразделением «ПК и серверы» вырос в 2004 году более чем вдвое, но при этом на iPaq пришлось 37% всех продаж. Также выдающиеся результаты были достигнуты по продукции IBM — после трех лет падения объемы ее продаж выросли в 1,7 раза. Из сетевых вендоров наиболее заметна динамика продаж по Cisco (почти вдвое) и по D-Link (в два с небольшим раза). С другой стороны, мировые проблемы CTX отразились и на бизнесе в нашей стране: компания потеряла немалую часть своей доли российского рынка.

Поэтому, например, в Москве мониторы CTX практически не продаются, в столице очень сильны позиции других производителей. «Марвел» планирует продвигать мониторы этой компании в регионы, готов (вместе с производителем) давать партнерам деньги на рекламу и маркетинговые мероприятия.

Среди основных итогов года генеральный менеджер «Марвела» Константин Шляхов отметил также перестройку системы логистики (появились доставка «до дверей» в Москве, доставка в регионы, бесплатная доставка). За год подписаны контракты с компаниями Avaya (IP-офис, телефония), Avocent (KVM-переключатели), Canon (цифровые фотокамеры, принтеры, копиры, сканеры), FG Wilson (системы защиты электропитания), Oki (принтеры), Panduit (оборудование для кабельных систем), Sony (ноутбуки).

В текущем году компания планирует увеличить оборот еще на 20%, подписать несколько новых контрактов, увеличить число региональных представителей и внедрить полноценную B2B-систему. Раньше корпоративная система давала возможность размещать заказы, отслеживать движение товара, просматривать склад. Но не было возможности автоматически резервировать товар на складе — процедура по резервированию товара могла быть произведена только сотрудниками компании. Теперь «Марвел» готов дать такое право ряду дилеров, с которыми компания давно работает.

Особо Шляхов отметил то, что в ближайший год не ожидается «никаких реструктуризаций».

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями