InfoWorld, США

Организации не просто покупают какие-то товары, но формируют взаимоотношения с поставщиками. Эти взаимоотношения могут быть как здоровыми, так и совершенно непродуктивными. Понимание того, как выстроить хорошие отношения и извлечь выгоду из них, а также знание моментов, когда необходимо выйти за их рамки, является ключом к эффективным покупкам ИТ. Изучите имеющиеся связи, и вы поймете, какие ресурсы находятся в вашем распоряжении

Когда корпорация Oracle представила версию своей СУБД под номером шесть, Джей Хеммади, ИТ-директор компании, которая специализировалась на предоставлении информационных услуг в секторе грузоперевозок, решил, что настало время пойти на риск. Но риск этот должен быть обоснованным.

«Зная о непростой финансовой ситуации Oracle, мы решили воспользоваться ситуацией и обсудить возможность получения более привлекательных цен», — вспоминал он. Одновременно Хеммади смог добиться пересмотра и соглашения о будущем лицензировании: «В результате даже через пять лет после подписания соответствующего договора стоимость лицензий и технической поддержки продолжали оставаться для нас на чрезвычайно низком уровне».

Из этого опыта покупатели ИТ-продуктов и услуг, стремящиеся заключить оптимальное для себя соглашение, должны извлечь четыре урока: вооружиться актуальной информацией; определить моменты, когда ее можно использовать с наибольшей выгодой; инициировать переговоры о будущих и текущих условиях; не забывать время от времени проводить оценку рисков.

Если упустить что-то из этого списка, можно просто не почувствовать, что условия становятся чересчур хорошими для того, чтобы быть правдой.

«Как-то раз мы получили очень выгодное предложение на поставку важного для нас бизнес-приложения от одной небольшой компании и лишь потом уяснили, что являемся самым крупным ее клиентом, — пояснил ИТ-менеджер одной весьма известной общественной организации, попросивший не называть его имени. — Вскоре выяснилось, что эти люди не в состоянии предоставить нам требуемый уровень техподдержки и на самом деле даже не имеют представления о том, что нам нужно».

Оцените свои потребности

Первое правило заключается в том, чтобы сформулировать собственные требования — не только текущие, но и те, которые должны быть удовлетворены в будущем.

«Разберитесь, каким должен быть вектор вашего дальнейшего движения, — пояснил Рэнди Кернс, старший партнер аналитической фирмы Evaluator Group. — Определите, что вам нужно сегодня, что понадобится через полгода, а что через год».

Мишель Павляк, автор книги Systems Survival Guide («Руководство по живучести систем») и глава компании Linchpin Manufacturing Specialists, занимающейся оказанием консультационных услуг в области повышения эффективности производства и проектирования, уверен: к покупке необходимо серьезно готовиться.

«Многие компании принимают решение о приобретении ИТ довольно необдуманно, — пояснил Павляк. — Просто в дверь уже стучится продавец или прежняя информационная система становится безнадежно устаревшей, и они спешат запрыгнуть в набирающий ход поезд, даже не понимая до конца, что же им нужно».

Глубокий анализ текущих и перспективных задач не только помогает найти правильное решение для удовлетворения реальных, а не надуманных потребностей, но и формирует понимание того, что нужно пройти долгий путь, прежде чем настанет время обсудить цену.

«Вы объясняете продавцу конечную цель, — пояснил Кернс, — а он становится одной из движущих сил на пути к ее достижению».

Получше узнайте своих поставщиков

Приобретая знания, необходимые для решения организационных вопросов, постарайтесь найти дополнительную информацию о своих поставщиках и дилерах. Хорошие отношения с поставщиком представляют немалую ценность, но не следует забывать о том, что в ходе переговоров он является вашим противником.

«Поставщики часами могут говорить с вами о партнерстве, но совершенно ясно, что в первую очередь им все-таки нужно зарабатывать деньги», — пояснил ведущий аналитик компании Gartner Майк Чуба.

«Очень важно иметь представление о финансовых показателях поставщика и о вознаграждении менеджеров по продажам, — отметил Чуба. — Сделайте все для того, чтобы узнать о намерениях поставщика в отношении различных семейств продуктов и новых товаров. Постарайтесь понять, в чем состоит интерес продавцов».

Эта информация поможет вам вести переговоры. Тем более что менеджеры по продажам зачастую без каких-либо колебаний предоставляют соответствующие сведения.

«Постарайтесь подгадать совершение сделки к концу года или концу квартала, особенно, если речь идет о программном обеспечении, — советует Хеммади. — В этот период менеджеры по продажам, как правило, озабочены вопросами выполнения плана. Некоторые испытывают в конце квартала или года такой прессинг, что предлагают клиентам ?феноменальные? условия на ближайшие пять дней. Но не зная точно, что вам понадобится, вы вряд ли в полной мере сможете воспользоваться преимуществами подобного предложения. Поэтому в лучших условиях в такой ситуации находится тот, кто имеет четкие планы хотя бы на ближайшие полгода».

Изучите продукты своего поставщика

Чуба советует покупателям проанализировать, в какой стадии своего жизненного цикла находятся предлагаемые им продукты.

«Если продукт появился в продаже совсем недавно, он скорее всего пользуется спросом, а следовательно, получить серьезную скидку вам будет сложнее, — отметил он. — Если же продукт присутствует на рынке дольше, скажем, в течение года, вероятность получения скидок на него растет. Большинство производителей готовы предоставить подробную информацию относительно своих планов по дальнейшему развитию того или иного продукта».

Кернс рекомендует выяснить норму прибыли производителя.

«В области систем хранения, например, прибыль, получаемая от продажи управляющего программного обеспечения, гораздо выше, чем от продажи оборудования, — пояснил он. — Поняв, что приобретение вами вместе с оборудованием еще и программного обеспечения к нему сулит производителю немалую выгоду, вы получите определенные преимущества в ходе переговоров о ценах».

Желательно заранее получить как можно более подробные сведения о ценах, предлагаемых поставщиком.

Создайте атмосферу конкуренции

Хорошие отношения с поставщиком не мешают заставлять его бороться за право вас обслуживать.

«Мы поддерживаем очень тесные контакты с разными производителями и реселлерами, — говорит ИТ-менеджер известной некоммерческой организации. — Но это не означает, что мы не сталкиваем их друг с другом, когда приходит время совершать покупку. У нас налажены прочные взаимоотношения с Hewlett-Packard, но в ходе переговоров с представителями HP мы часто произносим слово из четырех букв — Dell. Зачастую это помогает нам получать более выгодные ценовые предложения».

Кернс сделал еще один шаг в данном направлении, рекомендовав использовать правило 80/20.

«Покупайте 80% нужных вам продуктов у одного поставщика и 20% у другого, — советует он. — Производитель, на долю которого приходится 20% всех поставок, начнет из кожи вон лезть, чтобы заполучить 80%, а поставщик, уже сегодня имеющий 80%, поймет, что он рискует потерять, если не будет поддерживать свою конкурентоспособность на должном уровне».

«В ряде областей, к которым в первую очередь относятся секторы ПК и недорогих серверов, не использовать подобные механизмы просто глупо, — считает Чуба. — Всегда полезно иметь про запас ?темную лошадку?. Если вы на постоянной основе сотрудничаете с HP и IBM, введите в этот круг более мелкого поставщика, чтобы встряхнуть ситуацию».

«Стоимость лицензий на программное обеспечение непосредственно влияет на размеры рыночной ниши, отвоеванной поставщиком, — добавил Хеммади. — У вас появится гораздо больше пространства для маневра, если вы рассмотрите варианты, в которых фигурируют производители, не являющиеся лидерами рынка».

Используйте преимущества, которые сулит вам статус нового клиента

Держать поставщиков в постоянном напряжении, конечно, хорошо, но не стоит забывать, что наибольшую выгоду всегда можно получить от самой первой сделки, особенно если ваша компания является достаточно крупной. Требуйте невозможного.

«Поставщик прекрасно понимает, что, войдя однажды в ваш бизнес, он займет гораздо более удобную для себя позицию, — отметил Кернс. — В случае же неудачи шанса для совершения повторной попытки ему придется ждать годы, а может быть, и дольше. Поэтому постарайтесь сразу получить от него все возможные уступки».

«В момент первоначального установления отношений обсуждать можно абсолютно все, — подчеркнул Чуба. — В том числе и стоимость последующих обновлений. Если вы встречаете сопротивление, попросите предоставить вам дополнительный год гарантии или технической поддержки. Поставщики, как правило, готовы пожертвовать какой-то частью будущих доходов, если им удается заключить сделку сегодня».

Вместе с тем при подписании первого договора необходимо проявлять максимальную бдительность. По опыту Хеммади в момент заключения самой первой сделки часто забывают об очень важных деталях. Впоследствии это может дорого обойтись.

«Допустим, вы хотите узнать, какую сумму вам придется заплатить через пять лет за дополнительные лицензии, включая стоимость технической поддержки, — говорит Хеммади. — Убедитесь в том, что оплата за техническую поддержку рассчитывается как процент от стоимости, согласованной в ходе переговоров, а не от стандартного ценового предложения. Попробуйте добиться бесплатного обучения и консультаций».

Или, например, вы хотите прекратить действие лицензий, которые вами больше не используются.

«Спустя полгода ваш совет директоров, возможно, купит какую-то другую компанию или продаст подразделение, в котором до этого момента программная система активно использовалась, — пояснил Чуба. — А бывает, вы получаете именно тот продукт, который вам нужен, но поставщик меняет стратегию, и поддержка этого продукта прекращается. По этой же самой причине вы вряд ли захотите подписывать долгосрочное соглашение. Возможно, поставщик предоставит вам хорошую скидку в случае подписания договора сроком на пять лет, а не на три года, но через два года вы обнаружите, что дела идут совсем не так, как планировалось».

Рассмотрите альтернативные способы распространения программного обеспечения

Программа может представлять собой сервис, а размещающий его у себя на сервере провайдер предлагает его по относительно низкой цене, составляя, таким образом, конкуренцию традиционной модели лицензирования. Серьезно подумайте над возможностью приобретения подобного сервиса, особенно если речь идет о приложениях, поддержка которых оказывается крайне трудоемкой, но при этом они практически не требуют адаптации и не критичны для вашего бизнеса.

К примеру, руководство глобальной производственной корпорации Kennametal пришло к выводу, что для повышения эффективности управления закупками имеет смысл обратиться к компании Ketera, предлагающей услуги электронного снабжения.

«Поговорив с клиентами этой компании, мы выяснили, что самостоятельная поддержка каталога и его информационного наполнения обойдется нам очень дорого, — сообщил директор Kennametal по глобальным закупкам Джим Себула. — Поэтому целесообразно поручить решение этих задач поставщику соответствующих услуг».

Еще более очевидный способ сокращения расходов на программное обеспечение состоит в использовании продуктов с открытым кодом. Хеммади предпочитает именно такое программное обеспечение. Подобное решение хорошо подходит организациям с приличным штатом ИТ-службы, которые уже располагают определенной критической массой приложений категории Open Source.

«Если основная часть ваших приложений поступает от сообщества Open Source, вы получаете более богатые функциональные возможности и сталкиваетесь с меньшим числом неприятных неожиданностей, — отметил Хеммади. — Кроме того, вы застрахованы от сюрпризов со стороны поставщиков, внезапно меняющих свою лицензионную политику в целях извлечения дополнительной прибыли».

Наймите умелых переговорщиков

Пожалуй, лучший совет покупателю — трезво оценивать свои возможности. ИТ-руководители не обязательно являются хорошими переговорщиками и не всегда глубоко понимают потребности обслуживаемых ими подразделений.

«В то же время в отделах закупок многих компаний работают люди, имеющие богатый опыт ведения переговоров, — отметил Павляк. — Гораздо лучше привлечь к решению соответствующих вопросов именно их».

Сотрудники ИТ-службы Kennametal никогда не принимают участие в переговорах о закупках ИТ.

«Представители основных подразделений помогают определить потребности; ИТ-служба предоставляет технические сведения и спецификации, — говорит Себула. — ИТ-служба и отдел закупок совместно выбирают поставщика, после чего закупщики приступают к ведению переговоров».

Можно также рассмотреть возможность привлечения к переговорному процессу независимых консультантов. Компания Miro Consulting специализируется на оказании клиентам Oracle помощи в составлении и переоформлении договоров с корпорацией с целью минимизации расходов. Особенно полезна такая услуга владельцам комплексных лицензий на программное обеспечение.

«Обращение за подобной консультацией напоминает привлечение бухгалтера для составления налоговой декларации, — пояснил директор Miro Скотт Розенберг. — Вы делаете это раз в год. Мы же занимаемся этими вопросами постоянно».

Павляк со своей стороны рекомендует остерегаться консультационных компаний, потому что они всегда поддерживают более тесные отношения с поставщиком, чем с клиентом.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями