Свобода выбора может парализовать точно так же, как и ее полное отсутствие. Мысли начинают путаться. Принятие решений сдерживается неуверенностью, порождаемой обилием возможностей.

Джон Берри — аналитик и консультант по вопросам ИТ-менеджмента. Электронную почту ему можно направлять по адресу vision@according2jb.com.
Подумать только — 3 тыс. вузов, сотни автомобилей, 20 разных моделей портативных проигрывателей компакт-дисков, шесть с трудом одолеваемых страниц меню! Что выбрать?

В состоянии подобного паралича сегодня оказываются и многие организации. Потому что их руководство часто не придает должного значения необходимости расстановки приоритетов при инвестировании в ИТ-проекты. Постоянное совершенствование технологий, появление новых решений еще сильнее затрудняют выбор. Учащаются конфликты между представителями различных подразделений, которые начинают проталкивать конкурирующие друг с другом проекты. Информационные службы находятся в самом центре этого водоворота, пытаясь отыскать баланс между внешним предложением и внутренним спросом. Руководителей же по большому счету интересует лишь один вопрос: будет ли предлагаемый проект способствовать решению бизнес-задач?

Имея дело с большим количеством запросов при весьма ограниченном финансировании, можно достаточно быстро прийти к выводу о том, что здоровая система расстановки приоритетов имеет определяющее значение для получения экономической выгоды. Очевидно, что наиболее эффективной схемой приоритизации является та, которая поддерживает оптимальное соотношение между ИТ-развитием компании и ее бизнес-стратегией.

При этом само по себе наличие схемы, разумеется, не гарантирует ее эффективности. К примеру, если руководство закрепляет за каждым проектом финансирование в размере 1 млн. долл. — это хороший способ гарантировать, что, скажем, пять проектов не выйдут за рамки бюджета в 5 млн. долл. Просто и логично. Такой подход можно, пусть и с некоторой натяжкой, считать расстановкой приоритетов. Будет ли такая схема эффективной? Не факт, поскольку в данном случае во главу угла поставлена внутренняя политика компании, а не стратегия ведения бизнеса.

Давайте попробуем перечислить испытанные и уже успевшие хорошо зарекомендовать себя на практике способы фильтрации и приоритизации инвестиционных проектов. Каждый из этих способов в той или иной степени помогает в поисках нужного баланса между задачами ИТ и бизнеса.

«Жесткий» экономический прогноз. В оценке проектов используются только «жесткие» экономические показатели — возврат инвестиций, чистый доход, какие-то иные виды доходов. Данный подход не учитывает нечеткие критерии и трудно поддающиеся количественной оценке преимущества, даже если защитники проекта настаивают на том, что стратегическая выгода присутствует независимо от конкретных цифр. При определении предпочтений в пользу того или иного проекта расчеты по ним сравниваются с финансовыми целями компании. В результате получаем информацию о том, какой из проектов в наибольшей степени отвечает этим целям. Если для компании первоочередное значение имеют вопросы минимизации издержек, то выбор, скорее всего, будет сделан в пользу проектов с самой быстрой окупаемостью.

Это действительно строгий подход, для которого характерна узкая направленность аргументации при проведении инвестиций. Но если цифры и обоснования рисков точны, то метод «жесткой окупаемости капиталовложений» отлично подойдет для достижения финансовых целей.

«Жесткий» экономический прогноз в сочетании с «мягким». По сути то же самое, но в сравнении с изложенным выше требует от руководителей чуть большего, а именно — квалифицированного заключения о факторах, которые с трудом поддаются измерению, составления рейтинга их важности и учета всего этого при принятии решений. Если финансовая цель компании заключается в диверсификации и увеличении оборота, то вполне возможно, что проект, ориентированный на установление тесных взаимоотношений с клиентами, расположившийся по результатам жесткого экономического прогноза на второй строчке, переместится в этом случае на первое место.

Оценка на основе сбалансированной системы показателей. Если вы еще не знакомы с основополагающим трудом Роберта Каплана и Дэвида Нортона The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action («Сбалансированная система показателей от стратегии к действию»), обязательно прочитайте эту книгу. (Недавно она выпущена издательством «Олимп-Бизнес» на русском языке. — Прим. ред.) В ней изложен ряд базовых принципов и технологий анализа, призванных повысить эффективность работы компании за счет концентрации усилий в четырех основных областях — финансы, взаимоотношения с клиентами, обучение и внутренние процессы.

Поиск причинно-следственных связей между этими четырьмя областями может оказаться весьма полезен при определения порядка реализации проектов. Интересно, что для получения достаточно ощутимых преимуществ данный метод не требует даже внедрения соответствующих технологий в масштабах всей компании.

Использование базовых знаний. Идея здесь заключается в том, чтобы назначать ИТ-проектам приоритеты в зависимости от того, что у компании уже хорошо получается. Какими ресурсами, опытом, возможностями и талантами вы сможете воспользоваться при проведении инвестиций? Узнаваемая торговая марка поможет компании добиться лояльного отношения со стороны клиентов. Если ваша финансовая цель заключается в повышении валовой выручки, подумайте, с помощью каких из предлагаемых проектов вы сможете быстрее добиться ее достижения.

Несмотря на качественную природу некоторых оценок, все они при правильном использовании допускают корректировку и адаптацию. Поэтому мой совет: всерьез рассматривать возможности применения одного или даже нескольких методов приоритизации. Хотя в конечном итоге, безусловно, выбор все равно остается за вами.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями