Иногда стоит остановиться и прислушаться к тому, что говорят подчиненные. Например, сотрудники вашего подразделения утверждают, что они знают куда больше, чем ваши «внутренние» клиенты, заявляя: «У них нет полной картины», или «У них нет стратегии», «Они не знают, чего хотят», «По большому счету, им все равно». С точки зрения логики, эти сентенции, которые можно свести к одному — «специалистам по информационным технологиям лучше видно», просто смешны. Немногие ИТ-специалисты представляют себе, с какими трудностями можно столкнуться, пытаясь достичь нереальных показателей прибыли в жестких экономических условиях.

Такая точка зрения опасна тем, что вбивает клин между ИТ-специалистами и представителями бизнес-подразделений, подрывает авторитет последних в управлении ИТ под вывеской обслуживания клиентов, повышения эффективности или из соображений стратегии. Создается видимость превосходства одних сотрудников над другими, влияющая на эффективность ИТ, которую можно проиллюстрировать на примере двух критически важных процессов.

Стратегическое планирование

Позиция «ИТ-специалистам лучше видно» приводит к тому, что при выработке стратегии в области информационных технологий требования или влияние бизнес-подразделений учитываются в минимальной степени. Мне нужно было много раз напоминать своим клиентам, проходившим обучение, что стратегия формируется при участии всех заинтересованных сторон. И я не переставал удивляться необходимости таких напоминаний. Впрочем, и я допустил подобную ошибку, когда вменил стратегическое планирование в обязанности директора информационной службы. Понимая бизнес-стратегию и сложности, возникающие со стороны ИТ, не учел того, что мои бизнес-партнеры вовсе не должны были разделять мои представления. Вместо того чтобы провозглашать и поддерживать идеи, приходилось заниматься просвещением и слушать. Необходимо запомнить, что правильную стратегию может выработать только тот, кто отвечает за бизнес-результаты.

Нередко директорам информационных служб требуется определить стратегию в отношении ИТ, имея неполно или формально сформулированную бизнес-стратегию. Часто в качестве ответной меры они пытаются сами озвучить некую «подразумеваемую» бизнес-стратегию или даже сами инициируют ее разработку. Разумеется, это ни к чему не приводит. ИТ-подразделение видит существенно меньшую часть стратегического «горизонта», нежели бизнес-подразделения. В таких случаях лучшее, что могут сделать в информационных отделах, это выделить приоритеты развития информационных систем из общего перечня приоритетов. На основании полученной информации ИТ-группа может попробовать построить нечто основательное, опираясь на понимание данных и бизнес-процессов и строго придерживаясь стандартов.

Исполнение проекта

Убеждение, что «если мы этого не сделаем, то никто этого не сделает» служит, с точки зрения представителей ИТ, обоснованием значимости проекта перед спонсором. Однако, высокомерно относясь к роли клиента, ИТ-отдел создает угрозу для успеха всей инициативы. Лучше оставить ее реализацию до лучших времен, чем начинать работу без необходимой поддержки со стороны бизнеса и без влиятельной опоры в руководстве.

Приступая к реализации проекта, директор информационной службы, придерживающийся принципа «специалистам по ИТ лучше видно», поручает ИТ-менеджерам руководство всеми проектами и обучает системных аналитиков обеспечивать выполнение требований. Действительно, бизнес-менеджеры, как правило, слишком заняты управлением процессами для того, чтобы накапливать опыт в управлении проектами или в вопросах анализа, но, принимая на себя эти обязанности, ИТ-менеджеры невольно нарушают гармонию авторитетности и ответственности. Задача ИТ — использовать свое влияние и опыт для обучения представителей бизнеса управлению проектами, помогая линейным руководителям достигать баланса масштабов, подхода, назначения исполнителей и контроля.

Директор информационной службы, закосневший в убеждении, что «ИТ-специалистам лучше видно», нарушает правило, согласно которому клиент всегда умнее вас. Если вам повезет, бизнес-партнеры возмутятся и добьются иной расстановки сил. Однако часто случается, что они сосредоточиваются на каждодневных бизнес-потребностях и отдают бразды правления в руки ИТ. Однако, если результаты окажутся хуже, чем ожидалось, ИТ будут брошены на произвол судьбы. Итак, если в вашей компании начали раздаваться возгласы: «Мы лучше знаем...», можно быть уверенным, что организация вступила на рискованный путь.


Конфликт в руководстве

Руководителей информационных служб давно раздражала скаредность финансового директора. Поэтому столь отрадными стали результаты опроса на тему State of the CIO («Положение директора информационной службы»), проведенного CIO в 2002 году: теперь большая часть ИТ-директоров подчиняется напрямую генеральному директору. Возможно, они тогда только казались отрадными? Согласно другому отчету, многие ИТ-директора теперь жалуются на некомпетентность генеральных директоров.

Во время следующего опроса — The CIO on the CEO («ИТ-директор против генерального директора»), проведенного компанией John J. Davis & Associates, почти четверть из 200 принявших в нем участие директоров ИС утверждали, что их генеральный директор не способен обоснованно и объективно оценить их работу. Около 8% респондентов посчитали представления своего генерального директора об информационных технологиях абсолютно неадекватными, а 16% назвали практически неадекватными. Говорят ли эти результаты о том, что оставшиеся 76% генеральных директоров осваивают информационные технологии только в свое свободное время? Конечно, нет. Участники опроса нарисовали довольно мрачную картину взаимоотношений между директором информационной службы и генеральным директором.

  • 48% ИТ-руководителей заявили, что генеральный директор их компании обычно или иногда связывает с ИТ совершенно необоснованные ожидания.
  • 35% считают, что их генеральный директор вообще не поддерживает или крайне редко оказывает поддержку их работе и проектам, связанным с использованием ИТ.

Частично, как считает президент исследовательской фирмы Джон Дэвис, это ужасающее положение вещей объясняется спадом в экономике. В своем стремлении сократить расходы генеральные директора пытаются сделать это за счет ИТ. «Такое впечатление, что ИТ стали самым тяжким бременем в эти нелегкие времена. Я давно занимаюсь бизнесом, но ситуация еще никогда не была столь затруднительной», — сказал он.

Ответственность за это в равной степени должны нести как директора информационных служб, так и их руководители. «Возможно, что господин директор информационной службы недостаточно четко и обоснованно объясняет ценность ИТ. Генеральный директор занимается множеством других вещей помимо информационных технологий. Если директор информационной службы не стремится выполнять просвещенческую функцию, касающуюся ИТ, нет ничего удивительного в том, что генеральный директор плохо себе представляет информационные технологии», — считает Дэвис. С другой стороны, генеральным директорам следует пройти серьезное обучение, чтобы превратиться из полновластных, но неумелых пользователей в достаточно грамотных специалистов.

Эдвард Превитт

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями