Если вы хотите, чтобы вашей организации сопутствовал успех в реализации ИТ-стратегии, необходимо наладить эффективное взаимодействие с поставщиками.
Барт Перкинс работает в настоящее время в фирме Leverage Partners. Электронную почту ему можно направлять по адресу BartPerkins@ LeveragePartners.com

Исследования моих коллег показали, что типичная компания из списка Fortune 500 более 60% своего ИТ-бюджета тратит на внешних поставщиков продуктов и услуг, на производителей и консультантов. Руководитель информационной службы одной из авиакомпаний недавно заявил мне, что 60% — это чересчур. Ему казалось, что за пределами его компаний оседает не более 35-40% его бюджета. Но позже он понял, что сюда не включены стоимость системы резервирования билетов, поощрения часто летающих пассажиров и управления доходами. Все эти компоненты обслуживались предприятиями различных видов. Окончательный же вывод гласил: 80-85% всех расходов на ИТ приходятся на внешних поставщиков.

Впрочем, в этом нет ничего удивительного и настораживающего. Складывающиеся в настоящее время тенденции показывают, что в будущем внешние поставщики станут получать еще большую часть пирога.

  • На смену собственным разработкам приходят уже готовые пакеты программ. Это ПО совершенствуется так быстро, что создавать доморощенные приложения становится экономически невыгодно. Исключение составляют те программы, которые на самом деле обладают уникальной функциональностью.
  • Руководство предприятий понимает, что их конкурентоспособность в целом зависит от уровня квалификации сотрудников основных подразделений, поэтому выполнение всех прочих задач имеет смысл поручить внешним организациям.

Руководитель информационной службы может повысить эффективность своих расходов на аутсорсинг, если будет следовать нескольким ключевым правилам поддержания взаимоотношений с поставщиками.

  • Создавать условия для снижения целевых затрат. Консолидировать портфель поставщиков, стандартизировать процедуры покупки и совершенствовать тактику ведения переговоров при заключении договоров. Все это поможет сэкономить существенную часть ИТ-бюджета.
  • Продумывать стратегию отказа от услуг любого ключевого поставщика. Перед продлением контракта составлять план замены поставщиков с учетом минимизации связанных с этим переходом потерь. Предприятие, у которого нет запасного варианта, очень часто в ходе переговоров подвергается давлению со стороны поставщика. В тяжелые для экономики времена имеет смысл проработать последовательность своих действий на случай возникновения непредвиденных обстоятельств. Тогда, если ваш поставщик внезапно уйдет с рынка, вы сможете восстановить работоспособность быстро и с минимальными потерями.
  • Составлять себе четкое представление об общей стоимости услуг внешних организаций. Если вы работаете к внешним поставщиком, вы должны постоянно держать ваши отношения под контролем. Это поможет оперативно выявить и уладить мелкие разногласия до того, как они перерастут в неразрешимые противоречия.
  • Инвестировать в поддержание взаимовыгодных отношений с особо важными поставщиками. Взаимовыгодное сотрудничество — это единственный способ сохранения нормальных отношений между продавцом и покупателем. Если вы зажмете партнера настолько, что он не сможет получить прибыль (или, того хуже, вынужден будет вообще свернуть свой бизнес), то в убытке окажутся оба. Если вам неожиданно придется менять поставщика, это вызовет гораздо более серьезную головную боль и приведет к дополнительным затратам.

Когда экономика больна, ИТ-руководителю особенно необходимо строго соблюдать финансовую дисциплину и стараться обеспечить быстрый возврат инвестиций в ИТ. Эффективное управление взаимоотношениями с поставщиками — наилучший способ оптимизации затрат и успешной деятельности информационных служб.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями