Создание систем сбалансированных показателей
Мария Каменнова: "При построении BSC надо помнить два правила"

Судя по всему, отечественные предприятия не ограничиваются лишь призывами к эффективному управлению своей деятельностью и стремятся быстрее овладеть методологией создания систем сбалансированных показателей (Balanced ScoreCard — BSC).

И хотя проектов по развертыванию этой методологии еще мало, интерес к BSC неуклонно растет. Свидетельством тому может служить семинар, организованный компанией «Логика бизнеса».

Методология сбалансированных показателей появилась 12 лет назад.

Ее создатели, директор исследовательского центра Norlan Norton Institute компании KPMG Дэвид Нортон и профессор Гарвардской школы бизнеса Роберт Каплан, предложили методологию исследования и оценки бизнеса компаний, основанную не на финансовых показателях, а на системе показателей, отражающих различные аспекты деятельности и позволяющих оценить, насколько они соответствуют стратегическим целям компании. Подобная система показателей способна дать массу ценной информации для управления компанией.

Построение системы сбалансированных показателей следует начинать с уточнения и детализации стратегии компании, а точнее — с создания дерева целей. Следующим шагом должно стать построение так называемой стратегической карты. В ней находят свое отражение причинно-следственные связи между стратегическими целями. Кроме того, в ней указываются ответственные за достижение отдельных целей. Наконец, на этом этапе осуществляется систематизация целей по основным направлениям реализации стратегии компании.

Следующий этап — определение так называемых ключевых показателей результативности (Key Performance Indicators — KPI), то есть численных характеристик эффективности отдельных аспектов деятельности компании.

После того как заканчивается построение структуры KPI верхнего уровня, возможно два варианта дальнейших действий. Первый вариант — продолжать идти «сверху вниз», строя структуры целей и ключевых показателей для отдельных функциональных подразделений, направлений деятельности (например ИТ-развития) вплоть до уровня отдельных сотрудников. Второй вариант — двигаться «сверху вниз», от бизнес-процессов и их компонентов к стратегическим целям компании. Этот вариант в итоге даст больше возможностей для управления процессами, однако взаимоувязывание ключевых показателей эффективности бизнес-процессов и стратегических целей верхнего уровня — дело очень сложное.

Наконец, последний этап — определение мероприятий, которые позволили бы достичь стратегических целей.

Мария Каменнова, генеральный директор компании «Логика бизнеса», считает, что при построении BSC очень важно помнить два правила. Во-первых, систему BSC необходимо строить так, чтобы она учитывала опережающие и запаздывающие факторы и помогала удавливать отдельные тенденции. Во-вторых, не следует стремиться к абсолютно точным оценкам. Нужно помнить, что 20% ключевых показателей дают 80% важной информации. Каменнова рекомендовала рассматривать два-три верхних уровня показателей и еще один-два уровня, отражающих стратегически важные процессы.

В качестве ИТ-инструментария в «Логике бизнеса» рекомендуют использовать систему ARIS BSC, разработанную в компании IDS Scheer. Она была внедрена для одного из бизнес-процессов мебельного комбината «Шатура». Идут проекты в компаниях «Avon Россия» и «Барклай-Холдинг».

На комбинате в Шатуре система обеспечивает директора по производству и главного технолога оперативными отчетами и дает им возможность управлять эффективностью процесса. На основе структуры бизнес-процесса и его основных целей была определена детальная древовидная структура целей этого процесса вплоть до целей отдельных операций (их насчитывается несколько сотен). Затем была построена система KPI. Консультантам и специалистам комбината удалось отобрать около 20% показателей — самых важных и легкоизмеряемых. После этого были определены исполнители процесса и ответственные за выполнение отдельных процедур (эти лица также стали ответственными за KPI данных процедур). Последним шагом стала разработка формулы эффективности.

Результатом проекта на комбинате «Шатура» стало создание всех предпосылок для непрерывного совершенствования бизнес-процесса. Кроме того, удалось найти и ликвидировать слабые места этого процесса, а также на три месяца сократить длительность его цикла. Следовательно, система BSC позволила на три месяца быстрее выводить на рынок новую продукцию.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями