Новый глава компании Hewlett-Packard по России и странам СНГ рассказывает о своей ИТ-карьере
Хилмар Лоренц: «Российскому рынку, по-моему, не хватает понимания роли, которую играют сегодня информационные технологии в бизнесе»

По большому счету все производители одинаковы — предлагают пересекающиеся линейки продуктов, держат научные лаборатории, следуют примерно сходной кадровой политике, наконец, просто берут на работу одних и тех же специалистов, время от времени переманивая их друг у друга. Однако бывает так, что в одной стране преимущества некоторых компаний оказываются преумноженными, а недостатки сглаженными, а в другой — наоборот. Конкретные люди определяют успех работы компаний в определенном регионе, эффективность использования ресурсов и обслуживания местных клиентов, и в этом смысле нельзя недооценивать роль первого лица местного представительства. Computerworld Россия предлагает своим читателям поближе познакомиться с Хилмаром Лоренцем, недавно приступившим к обязанностям генерального директора компании HP по России и странам СНГ, с которым встретился главный редактор журнала «Открытые системы» Дмитрий Волков.

Лоренц — достаточно известная фамилия, история знает Хендрика Лоренца, нидерландского физика, Конрада Лоренца, австрийского биолога, лауреата Нобелевской премии. Имеете ли вы отношение к этим именам?

Маловероятно. Однако, как известно, наши речи — дети многих отцов. Недавно у моей матери был юбилей, и мы обсуждали, как так получилось, что, достаточно удачно начав работать на научном поприще, я сегодня оказался на серьезном посту в коммерческой компании. Выяснилось, что в нашей семье были и бизнесмены, и ученые. Сегодня я не жалею ни об одном дне своей карьеры: ни о времени учебы в вузе (еще в ГДР), ни о годах пребывания в астрофизической Бюроканской обсерватории под руководством ее основателя, академика Виктора Амбарцумяна, ни о работе в Немецком астрофизическом институте, ни о деятельности в качестве менеджера компании Convex, а затем и HP. Весь приобретенный опыт, надеюсь, поможет мне и сейчас.

Несколько слов о вашем первом знакомстве с нашей страной.

В 1968 году, заканчивая школу, я обнаружил, что самая передовая научная команда, работающая в сфере интересующей меня специальности астрофизики, находится в Ереване. Я заявил родителям, что хочу учиться в СССР на кафедре Амбарцумяна — его книги были у нас хорошо известны и переведены на немецкий язык. Естественно, для родителей это было шоком — зачем заниматься такой узкой специальностью, ехать в чужую страну, да еще слушать лекции на другом языке? Ну в крайнем случае с моим знанием точных дисциплин можно было бы учиться в Москве в МГУ или в Ленинграде. Конечно, в школе все мы тогда учили русский, и до 1970 года я его основательно освоил, но, как потом оказалось, одного русского было недостаточно. В Ереване заявили, что с удовольствием возьмут немца в рамках программы обмена, но просили учесть, что обучение будет вестись на армянском.

Под руководством Амбарцумяна мы работали в Бюроканской обсерватории на самом современном по тем временам оборудовании — это было великолепное время, мы получили отличное образование, имели возможность общаться со многими людьми, что, безусловно, помогло мне в последующей жизни. Но самым главным было то, что в молодости мне довелось попасть в совершенно другую культурную среду. Представьте, что значит для молодого человека с немецким воспитанием приехать в Армению. Уже в поезде обнаружилось, что никто вокруг не говорит по-русски, нас постоянно окружало уникальное армянское гостеприимство, однако сначала несколько озадачила местная «пунктуальность»: лекция, назначенная по расписанию в 9.00, реально начиналась в 9.30, и пришедший преподаватель удивлялся: «А вы уже здесь?» Но потом пришло понимание, что все люди разные, у них разный образ жизни и менталитет, главное, что они прекрасно выполняют свою работу. Основной мой нынешний постулат — это работа с людьми, нужно изучать их, налаживать взаимоотношения с ними, учитывать, а не ломать их менталитет, направлять их, а не командовать ими. Правда, и сейчас не просто управлять коллективом в 250 человек, однако тот юношеский опыт очень мне помогает сегодня.

Известно, что настоящие пацифисты получаются из военных, следовательно, наиболее успешные руководители ИТ-компаний — это бывшие пользователи или разработчики. Как дальше складывалась ваша ИТ-карьера?

После окончания учебы я начал работать в Немецком астрофизическом институте под Берлином, в середине 80-х принимал участие в проекте «Фобос», мы делали макет телескопа для станции «Мир». Все это дало опыт работы с большими проектами и навыки руководства коллективом из 150 сотрудников, когда я в качестве директора вычислительного центра отвечал за создание компьютерной инфраструктуры института. В семейном плане это тоже были самые интересные годы — дети учились в СССР, изучали русский язык, знакомились с культурой страны, ставшей для меня второй родиной. Для них это также был важный опыт, до сих пор помогающий в жизни.

Подбирая компьютерное оборудование для института, мы проводили тестирование, знакомились с представленными на тот момент на рынке аппаратно-программными платформами, осваивали навыки работы с крупными производителями. Почти сразу отказались от «Роботрона», не удовлетворяющего нашим требованиям, и остановились на RISC-станциях Digital AlphaStation/VMS и первых Sun SPARCStation. Для тяжелых расчетов использовали компьютеры Parsytec и Convex, объединенные через сеть DECNet, сотрудничали также и с Banyan. Вообще говоря, с DEC у нас всегда были хорошие отношения, они нам помогли при тестировании и адаптации оборудования под задачи института.

Кроме этого, уже тогда при выборе платформы мы отказались от ориентации исключительно на данные стандартных тестов, предпочитая проводить проверки на своих параллельных задачах, и здесь большую поддержку нам оказала компания Convex, предложив для тестирования свое оборудование и соответствующее программное обеспечение. Тогда же у нас наладились контакты с европейскими менеджерами этой компании, и после отмены КОКОМ они предложили мне представлять интересы Convex в России — был 1994 год. Мы весьма успешно приняли участие в «Комтек», привезли туда первую модель многопроцессорного суперкомпьютера с разделяемой памятью SPP 1000, и мой дебют в качестве коммерсанта можно было считать состоявшимся.

Какие знания и опыт, приобретенные на каждом этапе вашей карьеры, оказались наиболее полезными?

Смена в юности культурной среды, когда я в полной мере осознал: если, работая с людьми, пытаться устранить все их недостатки, тогда нужно просто заменять и самих людей. Опыт выполнения крупных проектов, руководство большим коллективом сотрудников, работа в качестве заказчика ведущих ИТ-компаний, которая дала мне опыт ориентации на компьютерном рынке. Когда основанная в 1982 году Convex начала испытывать трудности по мере сокращения рынка суперкомпьютеров и была куплена в 1995 году компанией HP, морально я был уже готов к предложенной мне должности менеджера по корпоративным системам. Системы от Convex были хорошо согласованы с рабочими станциями и серверами НР, которая рассчитывала за счет систем от Convex дополнить «вверх» свою серию продуктов НР 9000. Сегодня мы видим, что эти планы полностью выполнены: перешедшая тогда в HP и до сих пор работающая группа инженеров Convex создала новую линию высокопроизводительных систем.

Не страшно стоять у руля управления представительством такой крупной компании, да еще в стране с непредсказуемым прошлым и неясным будущим?

Нет, сегодня я не боюсь взять ответственность на себя, тем более что сейчас формируется отличная команда единомышленников. Безусловно, в какой-то мере недавнее укрупнение HP ставит новые задачи и увеличивает груз ответственности, но, с другой стороны, если бы мне пришлось сначала создавать команду в рамках существующей компании, а потом снова трансформировать ее с учетом объединения с Compaq, то это сильно усложнило бы работу. Сегодня мы создаем обновленную команду лучших профессионалов своего дела, которая будет работать с новыми реалиями бизнеса.

Не многие умы гибнут от износа, большей частью они ржавеют от неупотребления. Приступая к руководству HP, Карлтон Фьорина отмечала, что накопленный корпорацией потенциал используется не полностью. Можно ли сказать это и про HP в России и СНГ?

Для России это не совсем так — сегодня мы один из самых успешных регионов для корпорации. Однако и здесь у нас имеется нереализованный потенциал, например партнеры или подразделение разработки ПО. Мы планируем больше внимания уделять заказчику, ставя целью не только продавать решения и оборудование, но и развивать российский рынок, вести себя здесь не как гости, а как полноценные участники всех российских социально-экономических процессов. Вообще говоря, HP стоит на пяти «китах»: партнеры, продукты, проекты, обучение, поддержка, и все они в той или иной мере получат дополнительное развитие в ближайшее время.

Как можно охарактеризовать современный ИТ-рынок России?

Российскому рынку, по-моему, не хватает понимания роли, которую играют сегодня информационные технологии в бизнесе. ИТ-инфраструктура — это больше чем набор ящиков с компьютерами или сетка из серверов, это и вопросы безопасности, управления, интеграции различных служб и т.п. Информация — основа бизнеса, а не его служанка. Наличие информации — жизненно важный фактор существования компании и, например, в области телекоммуникаций сегодня нечего делать без ИТ. Как следствие, рынку нужны серьезные проработки проектов, а вместе с тем многие заказчики по-прежнему считают, что могут все сделать сами и нет необходимости покупать услуги. Каждый должен заниматься своим делом, и здесь нужно вместе работать над тем, как устранить опасности для развития бизнеса.

Какие стратегические цели и задачи вы, как глава HP в России и СНГ, ставите перед собой?

На данном этапе развития HP очень важно по-новому взглянуть на «правила гаража», следуя заповедям отцов-основателей компании. Я верю, что наша команда сможет многое изменить; мы способны работать быстро, предлагая заказчику то, что ему наиболее необходимо; мы открыты для сотрудничества, в том числе и для восприятия радикальных идей; у нас нет места политике и бюрократии. Компания, команда сотрудников которой с воодушевлением относится к своей работе, обречена на преуспевание. В первую очередь — и мы уже объявили об этом — изменения затронут структуру работы с партнерами. Одним из основных ее элементов будут те, кто, с одной стороны, имеет экспертизу в области технологий HP, а с другой — заинтересован в развитии своей сети авторизованных партнеров и не только продает технологии, но и ведет совместные проекты. Сегодня мы вступили в период, когда от управления устройствами надо переходить к управлению услугами, и в этом мы очень рассчитываем на партнеров.

Вы вступаете в должность в сложное для компании время, когда совет директоров HP принял решение об объединении с Compaq. Конечно, еще предстоит утверждение этого решения акционерами, антимонопольным комитетом и т. п. Но все же интересно, как вы видите процесс объединения.

Прежде всего, подчеркиваю, есть еще много неразрешенных вопросов, касающихся процедуры объединения, и говорить о конкретных шагах слишком рано. Прежде всего хотел бы отметить два момента. Во-первых. Клиенты HP и Compaq не должны беспокоиться — в HP никогда не бросали заказчиков. Так, мы до сих пор собственными силами поддерживаем в России работоспособность давно снятых с производства машин HP 3000, работаем с пользователями различных моделей компьютеров Сonvex и сопровождаем многочисленные инсталляции SPP. Поэтому все отечественные заказчики и Compaq, и HP могут быть уверены, что все сделанные ими инвестиции будут сохранены и приумножены. Во-вторых. Сейчас имеются партнеры, которые работают одновременно с двумя компаниями, и те, кто взаимодействуют только с одной из них. Я обещаю, что никто не будет обделен и бизнес этих компаний не пострадает — в России пространства для деятельности хватит всем. Стратегически ряд продуктов Compaq очень удачно дополнили бы продуктовую линейку HP, и соответствующие подразделения обязательно получат развитие, некоторые будут преобразованы, однако специалистам волноваться нечего — мы всегда рады квалифицированным профессионалам с незапятнанной репутацией. Вместе с тем мы не намерены торопить процесс объединения — всякий, кто спешит, тем самым демонстрирует, что дело, за которое он взялся, ему не по зубам.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями