Потребности в автоматизации крупного предприятия, к каковым относят себя на «Воронежсинтезкаучуке», может удовлетворить только мощная, многофункциональная, масштабируемая система.

По словам начальника отдела ИСУ Виктора Ефимова, главный результат внедрения R/3 состоит в том, что организация работы охваченных системой подразделений «Воронежсинтезкаучука» в корне изменилась

На общем фоне состояния местной промышленности «Воронежсинтезкаучук» выглядит вполне благополучным предприятием. Завод, сумевший пережить все потрясения перестроечных и послеперестроечных времен, сегодня, являясь одним из лидеров отрасли, поставляет отечественным и зарубежным заказчикам продукцию, качество которой подтверждено международными сертификатами. В 1995 году руководство завода инициировало внедрение интегрированной системы управления, взяв за основу программное обеспечение SAP R/3. Успешное продвижение этого проекта побудило одного из основных его участников, консалтинговую компанию «Юникон», пригласить в Воронеж группу столичных журналистов.

В начале

Построенный в 1932 году завод — дитя первой пятилетки. Сегодня завод, на котором работает порядка 5000 человек, выпускает три основных вида продукции: синтетический каучук, латекс и термоэластопласты — специальные добавки, позволяющие повысить эластичность дорожных покрытий и обувных подошв. Специфика непрерывного производства не позволяет выполнять модернизацию оборудования — его можно только полностью разобрать и с нуля собрать новое. Ну а само производство каучука, чем-то напоминающее получение творога из молока, — процесс неторопливый. Так что и люди, здесь работающие, ко всему подходят основательно и без спешки. Таким было и решение о внедрении R/3. В середине 90-х руководству предприятия стало ясно, что новые экономические условия диктуют необходимость в принципиально новых подходах к автоматизации управления. Самостоятельно возведенные «островки автоматизации» на базе ЕС 1036 решали отдельные задачи по расчету заработной платы, бухучету, учету запасов материалов. Доступны были лишь разрозненные, несогласованные данные, и, естественно, ни о какой цельной картине состояния дел на заводе, прозрачности управления, оперативном получении необходимой информации, возможностях анализа и прогнозирования не было и речи.

Решению о внедрении R/3 предшествовал анализ отечественных и западных разработок. Стало ясно, что потребности крупного предприятия, каковым считает себя «Воронежсинтезкаучук», может удовлетворить только мощная, многофункциональная, масштабируемая система. По словам начальника отдела ИСУ завода Виктора Ефимова, на окончательный выбор повлияли такие факторы, как широкое распространение системы R/3 в мире, в частности в химической промышленности, значительное число инсталляций в России и, главное, наличие инфраструктуры поддержки проектов на базе R/3, которую обеспечивает российское представительство SAP AG. В конце 1995 года был заключен договор, а в 1996-м закуплено и установлено программное обеспечение. В роли системного интегратора выступила воронежская компания «Солвер», помимо R/3 осуществившая поставку Unix-серверов Hewlett-Packard.

Впрочем, на начальных этапах проект продвигался довольно вяло: не было единой стратегии развертывания системы, не было и должного внимания со стороны руководителей верхнего звена, а участие специалистов SAP ограничивалось периодическими консультациями по программному продукту. Ситуация изменилась в 1997 году, когда по инициативе «Солвера» к проекту подключились консультанты «Юникона», взявшие на себя большую часть задач по определению стратегии и методологии ведения проекта, помощи персоналу отдела ИСУ и даже консультированию конечных пользователей. В это же время сменилось руководство завода, и проекту стало уделяться куда больше внимания, что способствовало его продвижению.

Первые шаги...

По признанию Ефимова, в идеале следовало бы развертывать систему всю сразу и целиком — такое внедрение дало бы наибольший эффект. Но сложность R/3, извечные финансовые и общеэкономические проблемы, равно как и неподготовленность пользователей — на предприятии к началу проекта практически не было людей, умеющих работать с ПК, — не оставляли такой возможности. Поэтому систему было решено развертывать поэтапно, выделяя на каждом шаге наиболее приоритетные задачи.

Цель первой очереди внедрения состояла в том, чтобы навести порядок с дебиторской и кредиторской задолженностью и наладить учет в сбыте готовой продукции. Из блочной структуры R/3 были выбраны модули «Финансы», «Сбыт» и часть модуля «Управление материальными потоками», затрагивающая управление запасами готовой продукции. Стоит отметить, что на заводе используются самые разнообразные формы расчетов с покупателями и поставщиками, совершенно нехарактерные для западной экономики. И все же их удалось отразить в R/3.

Вторая очередь предусматривала полную реализацию функциональности модуля «Управление материальными потоками», включая материально-техническое снабжение, а также реализацию модуля «Контроллинг», учитывающего затраты на производство и финансовые результаты, и модуля «Учет основных средств». Кроме того, в проект была включена поддержка модуля «Информационная система руководителя», предоставляющего данные для анализа руководству верхнего звена.

Обе очереди шли по классическому пути крупных проектов — подготовительный этап, разработка концепции, прототип, опытная эксплуатация, переход к промышленной эксплуатации. К подготовительным работам по первой очереди приступили в июне 1997 года. К началу 1998-го было практически завершено формирование прототипа, но возникшие трудности с финансированием привели к приостановке проекта. После возобновления работ проектный коллектив смог в ноябре запустить систему в промышленную эксплуатацию. До мая 1999-го параллельный просчет реализуемых задач шел на ЕС, и лишь когда на заводе окончательно убедились в том, что достоверные данные выдает только R/3, старое оборудование в приказном порядке остановили. Система R/3 развернута на Unix-сервере НР D390 с СУБД Informix. Еще один сервер, НР К200, используется в качестве тестового. Разделение оперативной и тестовой среды произошло не сразу, первоначально один компьютер выполнял обе задачи. Однако это замедляло реакцию системы на запросы пользователей. Экономия на оборудовании вылилась в потерю эффективности, поэтому был приобретен еще один сервер.

Летом 1999 года начался подготовительный этап по второй очереди. И вновь перебои с финансированием задержали проект почти на год, поэтому только с 1 января 2001 года был запущен в промышленную эксплуатацию модуль учета основных средств и капитальных вложений. Во время нашей поездки в Воронеж на заводе готовились к полномасштабному запуску всех функций второй очереди. С момента принятия решения о внедрении R/3 на «Воронежсинтезкаучуке» прошло почти шесть лет, однако «чистое» время реализации проекта значительно короче: за вычетом вынужденных простоев внедрение первой очереди заняло около года, а второй — порядка девяти месяцев.

Сейчас в системе работает 70 пользователей, после полного внедрения второй очереди их число должно приблизиться к 150. Поскольку в базовой конфигурации версии R/3 3.1 российская специфика учитывалась не полностью, на языке АВАР/4 понадобилось написать необходимые бухгалтерские и налоговые отчеты. Участники проекта подчеркивают, что дополнительной функциональности, новых приложений не потребовалось. Дописывались только недостающие выходные формы и документы.

...и первые итоги

Что дает внедрение R/3 заводу? Первая очередь обеспечила автоматизацию бухгалтерских операций. В модуле «Сбыт» реализованы все проводки по расчетам с покупателями и движению готовой продукции. Подсистема управления запасами позволила в оперативном режиме отслеживать запасы готовой продукции. В результате подключения новых модулей во второй очереди будут охвачены такие подразделения завода, как отдел капстроительства и отдел комплектации оборудования, службы материально-технического снабжения, отдел экспортно-импортных операций. Модуль контроллинга затрагивает планово-экономический отдел, производственную бухгалтерию и службы главного механика и главного энергетика. Таким образом, R/3 будет поддерживать полный цикл движения материальных потоков на предприятии, от поступления сырья до выпуска готовой продукции. При этом становится прозрачным движение денежных средств и расчетов с поставщиками и покупателями, правда, пока без бюджетного планирования.

Ключевой элемент R/3 — информационная система руководителя, которая обеспечивает обобщенной информацией для управления предприятием с возможностью проследить возникновение определенного показателя вплоть до первичного документа. Здесь, правда, остается широкое поле для развития. Целый ряд необходимых руководителю показателей пока отсутствует, поскольку в R/3 еще не введены соответствующие исходные данные. В перспективе планируется разработка управленческой отчетности для высшего руководства с использованием средств OLAP и инструментария SAP Business Information Warehouse.

Главный же результат, по мнению Ефимова, состоит в том, что в корне изменилась организация работы тех подразделений, которые оказались охваченными R/3. Теперь все процессы проходят в реальном масштабе времени: информация вводится один раз, в том месте, где появляется, и сразу становится доступна всем работникам с соответствующими полномочиями. Отдел сбыта, финансовый отдел и бухгалтерия предоставляют руководству верхнего звена идентичные данные по состоянию сбыта, чего раньше никогда не было. Справочники — по дебиторам, кредиторам, банкам, железным дорогам и т. д. — централизованы. На заводе появилась реальная возможность жесткого контроля за дебиторской и кредиторской задолженностью. Результат — дебиторскую задолженность удалось существенно сократить. Выросла культура делопроизводства. Возможность получать оперативные данные в режиме реального времени влияет на эффективность и качество управленческих решений.

И еще один немаловажный итог. На рабочих столах служащих заводских подразделений появились персональные компьютеры. Бухгалтеры и экономисты, которым освоение клавиатуры и мыши поначалу давалось потом и слезами, теперь не мыслят себе иных условий для работы. Отсутствие компьютерной культуры у подавляющего большинства работников, которых непосредственно затронуло внедрение R/3, было одним из серьезных препятствий. Но теперь оно преодолено, и эффективная работа тех подразделений, где уже функционируют модули R/3, вызывает здоровую зависть там, где системы еще нет. Поэтому реализация очередных модулей уже не встречает сопротивления, а стимулирует желание учиться, осваивая новые инструменты.

Говорить о результатах второй очереди пока рано, поэтому Ефимов сформулировал свои ожидания по поводу эффекта, который должен дать этот этап. Поддержка полного цикла движения материальных и денежных средств обеспечит руководству возможность контролировать их потоки. Есть основания надеяться на снижение себестоимости выпускаемой продукции за счет оперативного контроля и более детального учета, который предоставляет модуль контроллинга. Внедрение модуля управления материальными потоками даст возможность сократить запасы до рационального уровня и увеличить их оборачиваемость. А в конечном итоге обеспечение прозрачности информации как для акционеров, так и для инвесторов должно привести к повышению рейтинга предприятия на внутреннем и внешнем рынках.

Команда

Проект реализует сборная команда, в которую вошли специалисты консалтинговых компаний «Юникон» и «Солвер» и разработчики заводского отдела ИСУ. Сотрудничество является одной из главных составляющих успеха — в этом убеждены все участники проектного коллектива. Ефимов дает самые высокие оценки своим коллегам из «Солвера» и «Юникона». Работа с воронежской компанией на ранних этапах была большой удачей для завода; «Солвер» взяла на себя функции генподрядчика, поставила компьютерную технику и программное обеспечение и, наконец, ввела в проект консультантов из «Юникона», подключение которых послужило катализатором проекта. Компания «Юникон», заключив договор на консалтинговые услуги, в сотрудничестве со специалистами «Солвера» фактически сделала проект под ключ. Ефимов отмечает нетипичность ситуации: две консалтинговые фирмы, которые по идее не должны раскрывать друг другу свои секреты, показали прекрасный пример совместной работы.

Компания «Юникон», обладающая солидным опытом внедрения крупных систем, взяла на себя методологическую часть ведения проекта. Здесь отмечают, что не сводят свою работу в Воронеже к внедрению R/3: подобные проекты в компании рассматриваются как создание ИСУ, отвечающей потребностям конкретного предприятия. А та или иная система ERP — лишь инструмент. Поэтому в «Юниконе» занимают активную позицию, совместно с заказчиками разрабатывают стратегию продвижения проекта, определяют необходимые бизнес-процессы, фактически проводят реструктуризацию деятельности предприятия. На заводе «Воронежсинтезкаучук» специалисты «Юникона» не только принимали участие в настройке системы и обучении персонала ИТ-отдела, но и помогали конечным пользователям, столкнувшимся с массой как технических, так и психологических проблем, адаптироваться к новым условиям.

При всем при этом и для «Солвера», и для «Юникона» воронежский проект был первым внедрением R/3, и отсутствие достаточного опыта работы с этой системой не могло не сказаться на ходе работ, по крайней мере на первых этапах. Так что для обеих компаний проект на «Воронежсинтезкаучуке» стал хорошей школой.

Уроки

Безусловно, настоящей школой стал проект и для тех, кто отвечает за его реализацию на самом заводе. Важнейшим условием успеха столь масштабного дела является непосредственный контроль и заинтересованность высшего руководства предприятия. Этого на начальных этапах проекту не хватало, отсюда, в частности, проблемы с финансированием. (Сейчас, с приходом нового руководства, ситуация меняется.) Денежные проблемы порождали необходимость экономить там, где экономия не способствовала успеху. Попытки собственными силами выполнить прокладку сетей стали иллюстрацией известной пословицы «Скупой платит дважды». Потому что платить специалистам в итоге все равно пришлось. Не было возможности выделить достаточные средства на обучение собственных сотрудников на курсах SAP, поэтому освоение системы шло в основном в ходе совместной работы с консультантами «Солвера» и «Юникона».

Еще одно условие благоприятствования для проекта — возможность освободить его участников от всех остальных обязанностей. Этого сделать не удалось. В проектных группах, отвечавших за реализацию разных подсистем, целиком задачами проекта могли заниматься только внешние консультанты. Работавшие вместе с ними сотрудники отдела ИСУ и сотрудники функциональных отделов, где шло внедрение, не были освобождены от своих повседневных обязанностей, и это мешало их работе над проектом, сказываясь на темпах и качестве внедрения.

Наконец, приходилось преодолевать противодействие со стороны пользователей. Трудности с освоением персоналок уже упоминались. Гораздо более серьезной проблемой оказалось нежелание отделов, с которых начиналось внедрение, участвовать в реструктуризации бизнес-процессов. Из-за этого, в частности, приходилось навязывать системе R/3 формирование тех же выходных форм, которые существовали еще на ЕС. В конце концов сопротивление удалось сломить, и необходимая реструктуризация была проведена.

Система в том виде, в каком она реализована на воронежском заводе, — это пока даже не MRP II. В долгосрочной перспективе ставится цель довести функциональность проекта до уровня полноценной системы ERP. Для этого необходимы модули «Планирование и управление производством» и «Техобслуживание и ремонт оборудования», которые тесно увязаны с модулем «Управление качеством». В ближайшем будущем намечен переход на новый план счетов и создание средствами R/3 системы бюджетирования и контроля за расходованием бюджета. В перспективе рассматривается переход на новую версию R/3 4.6 (mySAP. com). И хотя сегодня работа через Internet и организация электронной торговли для завода «Воронежсинтезкаучук» не стоят на повестке дня, участники проекта убеждены, что, несмотря на все трудности, их время придет. Убеждены они и в том, что выбор R/3 — надолго.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями