Вице-президент корпорации «Галактика» об отрасли систем управления предприятиями

Аревшад Вартанян: «Мы исповедуем известный принцип — ?не навреди? — и стараемся обеспечить оптимальный переход к новым управленческим технологиям»

Так считает Аревшад Вартанян. Да, cоздание систем управления предприятиями превратилось в самостоятельную отрасль. О том, как она формировалась, что необходимо для ее дальнейшего развития, — беседуют с первым вице-президентом корпорации «Галактика» главный редактор еженедельника Computerworld Россия Павел Христов и научный редактор журнала «Мир ПК» Михаил Глинников.

Давайте попробуем проанализировать, какие изменения произошли на рынке информационных корпоративных систем в последнее время. Есть гипотеза, что отрасль уже достигла определенного уровня самосознания. У людей, создающих, внедряющих и использующих системы управления, есть общие интересы. Давайте попробуем взглянуть и со стороны заказчиков, клиентов, и со стороны исполнителей — и определить, что же именно произошло, каковы общие тенденции и проблемы?

На первом этапе развития подобных систем считалось, что они нужны только для того, чтобы бухгалтерия более эффективно работала. Система выполняла роль калькулятора. Но постепенно на предприятиях стали понимать, что информационные технологии можно использовать как инструмент для решения задач среднего управленческого звена. А за последние полтора года произошел коренной сдвиг — изменился сам подход, руководители хотят строить свой бизнес на новом уровне, чтобы эффективнее им управлять. В одних компаниях уже относятся к информационной системе как к одному из важнейших инструментов управления. В других пока не до конца осознают, что могут от системы получить, но подсознательно стремятся к внедрению новых технологий.

Вместе с тем меняется и психология разработчиков. Мы все начинали с бухгалтерских систем. Наша компания в 1995 году выпустила на рынок интегрированную систему «Галактика» для комплексной автоматизации управления предприятием. Многие из них считали информационные технологии чем-то второстепенным, не слишком значимым, инструментом для специалистов среднего звена и исполнителей. Сегодня, имея опыт работы на целом ряде крупных предприятий, мы уже общаемся с первыми лицами, в нас видят долгосрочных стратегических партнеров, от которых во многом зависит успех бизнеса предприятия.

И какие существуют подходы?

На старых, больших предприятиях, где бухгалтерский, оперативный учет, ряд других служб уже используют какие-то программы, — единая информационная система заменяет «лоскутную» автоматизацию. Другое дело — когда к нам приходят «новые» руководители, с которыми с самого начала проект обсуждается сверху вниз. Иными словами, отталкиваясь от потребностей руководителя, прописывается вся идеология информационной системы. Это, естественно, легче. Во всех случаях мы исповедуем известный принцип — «не навреди» — и стараемся обеспечить оптимальный переход к новым управленческим технологиям.

Обычно ваши клиенты — успешные предприятия или фирмы, желающие стать таковыми. В России подобные компании очень быстро развиваются, расширяются и меняются. Зачастую они быстро перерастают те решения, которые первоначально были выбраны. Не становятся ли эти решения «прокрустовым ложем» к концу процесса внедрения, который бывает подчас довольно длительным? Может, подобные предприятия считают, что вы со своими системами не сможете поспеть за их бизнесом?

Почему раньше руководители не хотели заниматься автоматизацией и зачастую разработчиков «в упор не видели»? Было некоторое несоответствие в объемах и организации бизнеса между разработчиком и заказчиком. Кстати, и сегодня только единицы из действующих на рынке ИТ компаний могут сказать, что они организовали дело так, что их уровень доходов, их возможности, их бизнес соответствуют масштабам тех организаций, для которых они создают программный продукт. Сейчас, когда у нас работает более 500 человек, за плечами опыт многих успешных проектов, с нами считаются. А потому и задачи перед нами соответствующие ставят.

Идут одновременно два процесса — с одной стороны, руководители постепенно осознают, что без серьезных инструментов нельзя управлять предприятиями, все сложнее находить верные решения на интуитивном уровне. С другой — приобретение знаний в области создания приложений для управления бизнесом, аккумулирование опыта привело к тому, что технологический и финансовый потенциал команд, занятых построением информационных систем, стал достаточно высок.

Следует отметить еще одну важную закономерность. Давайте посмотрим на историю развития этого рынка. Все начиналось с создания заказного ПО — продукты делались под конкретное предприятие. Потом производители программ автоматизации поняли, что так много не заработаешь — надо создавать что-то отчуждаемое, некий тиражный продукт, который бы подошел всем. Сейчас, и это очень важно, — начинается очередной виток спирали: руководители хотят иметь эксклюзивную систему, обладающую технологичностью и надежностью, свойственным тиражным решениям.

Мы наконец набрали определенный потенциал, который позволяет от продукта тиражного переходить к тиражно-заказному, а на ряде предприятий — к VIP-обслуживанию. Для этого у компании, работающей на рынке систем управления, должны быть подготовлены соответствующие структуры, умеющие работать на всех этапах — от момента начала переговоров до завершения работ и обслуживания внедренной системы.

Но если я использую тиражный продукт, то я обладаю конкурентным преимуществом только до тех пор, пока его не купят другие — тогда все получают одно и то же преимущество. Это так?

Нет, не так. Все зависит от вас. Какой бы хорошей ни была система управления — эффекта не будет, если она в руках плохих специалистов. Серьезный тиражный продукт при прочих равных условиях принесет разную пользу тем, кто его применяет. И это целое искусство — как его применить. Не стоит забывать также о том, что во всех отраслях немало глубоко и серьезно мыслящих руководителей. И ни один тиражный продукт не может заменить их опыта и знаний. У каждого из этих людей свой взгляд на бизнес, аналитика, свои подходы. Руководители предприятий хотят, чтобы система давала первичную информацию и аналитику в тех разрезах, которые им интересны и привычны. А это уже заказная работа.

Однако что бы вы ни придумали, завтра это будет доступно всем. Как бы вы ни пытались сохранить свои секреты, какую бы совершенную технику ни купили, она в конце концов окажется у конкурентов. Единственная вещь, которую невозможно заменить, — это персонал, команда, которую вы наберете.

Но возвращаясь к задачам развития рынка ИТ, следует сказать, что ему необходима общая культура, и ее надо создавать совместными усилиями. К сожалению, такого уровня культуры — я имею в виду систему образования, школы топ-менеджмента — в отрасли пока нет. Посмотрите, вузы делают в этом направлении первые шаги. Переходный период, на мой взгляд, займет еще пару лет, после чего установится некий баланс. И разработчики будут создавать именно то, что нужно рынку. А не так, как это часто происходит сейчас: я сделаю то, что могу и хочу, вы покупайте, что у меня есть, а если надо, я потом доделаю. Сейчас все-таки подготовленность рынка недостаточна, причем это касается всех — и тех, кто использует, и тех, кто учит, кто создает эти инструменты.

И что с этим рынком делать?

Да сама жизнь подсказывает, что и как делать. Разработчики изучают западный опыт. Да и ряд наших предприятий работает на западный рынок. Вузы — тоже переориентировались. Если раньше они готовили специалистов по разнарядке сверху, то теперь обучают тем специальностям, которые нужны рынку. Нужны экономисты — будут готовить экономистов, требуется большое число специалистов в области управления — будут готовить их. Главное, чтобы не просто давали знания, а обучали думать.

Как вы выстраиваете работу с партнерами? Ведь подбирая себе партнеров по одному, можно не поспеть за темпами развития рынка?

Действительно, самим до бесконечности наращивать свою структуру — это бесперспективно. Правда, мы пока еще не достигли предела управляемости. Иногда нам приходится выделять под индивидуальное обслуживание крупных предприятий по 20-30 человек, и увеличение числа подобных клиентов может привести к нехватке квалифицированных кадров. Где их искать? У партнеров, конечно!

Как вы находите партнеров?

Существуют разные пути. Один из них — привлечение специалистов АСУ крупных предприятий — наших заказчиков. Сначала они совместно со специалистами корпорации внедряют и поддерживают эксплуатацию системы на своем предприятии. Накопив опыт, изучив корпоративные технологии, они способны выполнять эту работу и на других предприятиях отрасли. Кроме того, мы привлекаем к сотрудничеству сильные компании, работающие в нашем секторе рынка в регионах.

Еще один путь привлечения партнеров (в частности, для создания отраслевых решений) — сотрудничество с отраслевыми институтами. Там есть знания, которые мы используем при создании отраслевых решений. Это помогает верно составить техническое задание, грамотно и точно поставить задачу. В этом направлении мы делаем пока первые шаги. Это сложный, длительный процесс.

Теперь давайте поговорим о том, как строятся отношения центра и региональных партнеров при распределении заказов.

Объекты в регионах мы стараемся «отдать» партнерам. Я говорю — приведите ко мне клиента, и я помогу вам убедить его купить нашу систему. И я понимаю клиентов — они хотят видеть перед собой солидную компанию. Так что продать мы партнеру поможем, да и потом будем поддерживать его в работе с клиентом.

Продвигать и создавать решения только собственными силами — значит навсегда остаться маленькой, пусть и преуспевающей, компанией, которая никогда не захватит серьезного сегмента рынка. Мы же претендуем на значительную часть рынка, а по ряду отраслей — на создание решения, которое стало бы для данной отрасли стандартом.

Искусство завоевывать рынок — это искусство притягивать к себе клиентов, но не менее важно привлекать к себе партнеров. Мы уделяем серьезное внимание партнерской ветке, и обороты от нее за три последних года выросли в пять раз — их доля теперь составляет 25%. Но партнеров необходимо готовить, развивать их инфраструктуру, повышать квалификацию их специалистов.

Число партнеров растет (сегодня у нас их более 200), растет их качественный уровень, и, что очень важно, работа с нашими продуктами становится основным и часто единственным их бизнесом. И это естественно, ведь систему управления предприятием нельзя «случайно» продать, невозможно заниматься ее внедрением от случая к случаю.

Если компания занимается прямыми продажами и одновременно работает через партнеров, неминуемо возникают конфликты, тем более если у компании есть филиалы. Какова ситуация у вас?

Объекты, на которых мы работаем, таковы, что работы хватит на всех. Представьте, сколько надо ресурсов, чтобы охватить ЮКОС, Мострансгаз — громадные территориально-распределенные структуры с большим числом отделений.

Если говорить только о продажах — да, некоторая конкуренция есть. Однако самое важное в нашей работе — не только продать систему, но обязательно ее внедрить, обучить работе с ней, грамотно сопровождать. Здесь, напротив, идет консолидация усилий. Кроме того, мы управляем процессом продаж, и это позволяет нам координировать усилия и распределять ресурсы. Если я заключил договор — я отдаю договор в регион, я не хочу там продавать, я хочу делать это через партнера, ведь за этим последует внедрение, пусконаладка, обучение... Не наездишься из Москвы.

А что можно сказать о взаимоотношениях региональных отделений и партнеров?

Отделение становится нашим представителем в регионе, его основная задача — своевременно и качественно помогать региональным партнерам, это координирующее начало на местах. На 2000 год запланировано создание в региональных отделениях серьезных структур, отвечающих за партнерство. Они будут иметь и линейное подчинение — своему директору, и прямое — департаменту управления по работе с регионами в центральном офисе.

Партнер — все равно что большой, элитный клиент, ведь за ним идут десятки предприятий, которые он обслуживает. Для работы с группой из пяти-семи таких партнеров надо иметь отдельного менеджера.

Сколько же у меня людей здесь должно работать в Москве, если я хочу, чтобы число партнеров у меня измерялось сотнями? Поэтому эти менеджеры должны работать в регионах.

Есть кадровые проблемы в регионах? Ведь существует психологическая особенность — сильный профессионал имеет свои амбиции. Да, он ваш партнер, использует ваши решения, но у него свой бизнес. На практике часто сталкиваешься с тем, что наиболее сильные кадры скорее склонны быть в регионе партнером, чем наместником. И поэтому штат регионального отделения оказывается слабее, он менее мотивирован, чем региональные партнеры. Это так?

Проблема такая, естественно, есть, но она решается. Во-первых, для нас региональный партнер и корпоративное отделение очень близки с точки зрения методов продвижения наших решений и обслуживания клиентов, хотя и различны с точки зрения собственности. Если работа с нами составляет 95% бизнеса партнера, то неважно, чья это собственность. Главное, он решает стоящие перед ним задачи, продвигая систему «Галактика» и оказывая услуги по ее обслуживанию в регионе.

Во-вторых, мы идем по пути мотивации сильных профессионалов и постепенно думаем решать вопросы перехода к открытому акционерному обществу, вопросы опционов и т. д. Что лучше — получить рубль в своей компании или получить два, работая в чужой, — каждый решает сам. Это определяется амбициями людей, их стремлениями, потребностями.

Многие наши партнеры, имея собственные фирмы, сегодня обращаются с просьбой войти в состав корпорации «Галактика» на правах представительства.

Не потому ли, что у них дела идут не столь хорошо?

Нет. Но они знают, что, став представительством, сразу получают ряд преимуществ. При таком статусе с ними и клиенты работают лучше, и мы инвестируем в них деньги, более активно занимаемся их маркетингом, продвижением, помогаем им кадрами и т. д.

Давайте вернемся к началу. Рынок ИТ активно формируется, и этот процесс можно было бы разными способами поддержать. Очевидно, у вас и у ваших конкурентов есть общие интересы. В чем они состоят и какие совместные усилия можно было бы предпринять?

Совместные усилия необходимы для популяризации знаний, подготовки специалистов, для повышения культуры, уровня рынка в целом. Спросите у руководителя или специалиста любого предприятия — кому не нужны компьютеры и системы управления? Такого уже не найдете. Это наше общее достижение.

В отрасли создан и рынок труда. Люди, попавшие в этот бизнес, особенно если это специалисты высокой квалификации, всегда на виду.

У них нет проблем с трудоустройством, даже если в своей компании что-то не сложилось. Фирмы вышли из подвалов. Нам не стыдно показать, где мы работаем. Да, сегодня этот рынок занимает небольшой процент в валовом доходе страны. Как показывает западный опыт, рынок систем управления будет динамично расти.

Мы постепенно избавляемся от статуса надстройки, вспомогательных структур и превращаемся в нормальную отрасль, без которой не может быть нормального развития экономики.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями