Не так давно был опубликован отчет о результатах совместного международного исследовательского проекта Лондонской бизнес-школы London Business School и компании Egon Zehnder International, озаглавленный The New CIO — A study of the Changing Role of the IT Director («Новый директор информационной службы — исследование меняющейся роли директора по ИТ»). Исследование, в ходе которого были опрошены 77 директоров по ИТ, показало, как за последние пять лет изменилась роль директора информационной службы, как она может измениться в ближайшие несколько лет и каковы на сегодняшний день важнейшие факторы успешной деятельности начальника информационного отдела.

Нет никаких сомнений, что директору информационной службы отводится далеко не последняя роль. Почти 60% респондентов подчиняются непосредственно исполнительному директору, 70% входят в высшее звено руководства, а 14,5% — в совет директоров своей компании. Таким образом, можно констатировать рост зависимости бизнеса от ИТ, а также расширение функций директоров информационных служб, особенно в области развития бизнеса и формирования деловой стратегии.

Кроме того, среда, в которой приходится работать директорам информационных служб, со временем становится более благоприятной. Последние пять лет высшее звено руководства проявляет растущую заинтересованность в поддержке стандартов или инициатив в сфере ИТ, чаще участвует в дискуссиях и процессе принятия решений. Безусловно, сегодня у «информационщиков» гораздо меньше поводов для недовольства. Определенные проблемы остаются, однако фраза «весь мир настроен против меня» нынче уже не в моде.

Факторы, имеющие принципиальное значение для успешной деятельности в должности директора информационной службы, все те же, что и в 1993 году, когда было проведено аналогичное исследование. Прежде всего это эффективное взаимодействие с коллегами и начальством; формирование у членов коллектива адекватных представлений о функциях ИТ на производстве; надежность в обслуживании клиентов; создание сильной управленческой команды; возможность произвести впечатление на коллег своими проницательными суждениями о коммерции. Сегодня, однако, очевидно, что директор информационной службы — это именно тот человек, который разрабатывает и воплощает в жизнь технологическую политику компании.

На пороге нового тысячелетия специалистам по информационным технологиям предстоит освоить две сравнительно новые роли. Первая — «мастер перемен»: лидер в организации, управлении и поддержке изменений в сфере бизнеса. Вторая и наиболее важная — «бизнес-стратег» — человек, оказывающий непосредственнное влияние на стратегию развития предприятия, отвечающий за технологические аспекты электронной коммерции и т. п.

Рождение директора нового типа

На сегодняшний день требования к директорам информационных служб могут быть сведены к четырем пунктам. Они должны хорошо разбираться в технике; быть ориентированы на предоставление услуг; иметь способности к стратегическому планированию; быть готовы к переменам. Эти требования, наряду с ролевыми характеристиками, необходимой квалификацией и факторами успешной работы, позволяют сделать вывод о том, что современный директор информационной службы должен быть искушен в таких областях, как техника, коммерческая деятельность и социальные вопросы (лидерство, общение, работа в команде, поддержка инициативы).

Возможно, это прописные истины, однако путь к приобретению всех необходимых качеств очевиден не всегда. Результаты исследования свидетельствуют о том, что опыт работы директора информационной службы по-своему уникален. Вместе с тем среди этих специалистов ценится опыт руководящей деятельности как таковой.

Проанализировав, как директора информационных служб распределяют свое время, можно сделать вывод о приоритетных направлениях их деятельности. Примерно половину своего рабочего времени они проводят с коллективом, затрачивая вторую половину на установление внешних контактов. Это соотношение в ближайшие несколько лет может немного измениться в сторону внешних сношений. В первую очередь речь идет об участии в решении проблем, связанных с интеграцией ИТ в производство, модернизации бизнеса, участии в стратегическом планировании. Основная задача, однако, остается прежней: обеспечение потребностей производства путем использования потенциала ИТ.

Рецепт его успеха

Респондентам было предложено оценить по пятибалльной шкале 14 факторов успеха, которые были выявлены в ходе пилотных интервью.

Всего два из 14 факторов получили среднюю оценку значимости меньше четырех баллов. Это «иметь репутацию человека, разбирающегося в бизнесе» и «брать на себя решение проблем, не относящихся напрямую к ИТ», хотя 73% участников исследования считают первый фактор важным. Неудивительно, что 12 факторов успеха, получивших наиболее высокие оценки, соответствуют задачам, с которыми сталкиваются руководители информационных служб, а также требованиям, предъявляемым к специалистам такого уровня. Опять-таки по сравнению с 1993 годом здесь ничего не изменилось.

Итак, прежде всего нужно «строить взаимосвязи с высшим руководством, а также заручиться его доверием». «Хорошие взаимоотношения с президентом фирмы» оказались на третьем месте; напомним, что и в 1993 году эти факторы были признаны важнейшими. Один из респондентов сказал по этому поводу: «Ни у кого не должно возникать сомнений, что вы кровно заинтересованы в процветании своего предприятия».

На втором месте оказалось «создание высококлассного коллектива управления ИТ». Если объединить этот фактор с «быстрым реагированием на возникающие потребности и пожелания работников и руководства», «открытостью и честностью в отношении возможностей и функционирования ИТ» и «поддержкой репутации надежной службы», все вместе они могут служить эквивалентом «стремления к доверию» — четвертого фактора из перечня образца 1993 года.

«Желание взять на себя выработку политики и инициатив в сфере ИТ» и «способность определить направление развития ИТ» получили соответственно четвертое и пятое места. Эти факторы в значительной степени дублируют «формирование у членов коллектива адекватного мнения о роли ИТ на производстве» из списка-93.

«Восприимчивость», фактор, в 1993 году оказавшийся на пятом месте, в этот раз не был упомянут, хотя фактор номер девять — «популяризация ИТ как фактора, стимулирующего реорганизацию производства» — свидетельствует о том, что «информационщик» на должен «выпадать из контекста», приводя задачи подразделения в соответствие с задачами организации в целом.

Короче говоря, в основе успеха-99 лежат самые что ни на есть тривиальные правила. Однако существуют два момента, которые хотелось бы выделить особо. Во-первых, картина фактически не изменилась по сравнению с 1993 годом, то есть успех директора информационной службы зависит от знания азов. Во-вторых, эти азы суть взаимоотношения, способности, усвоенные концепции и реальные достижения.

Кто он, директор будущего?

В анкете были сформулированы четыре идеальные модели директора информационной службы нового тысячелетия. Респонденты должны были назвать наиболее предпочтительную модель, а также ту, которая имеет больше всего шансов воплотиться в жизнь.

Наиболее предпочтительная модель, которую выбрали 41% опрошенных, — «руководитель, имеющий опыт работы с ИТ и опыт управления, способный к формированию деловой стратегии и поддержке ИТ... который любит свою работу». Эту модель можно условно назвать гибридной. Вместе с тем наиболее вероятной участникам исследования представляется иная модель, в которой функции директора информационной службы выполняют два человека: «один человек занимается решением стратегических задач и модернизацией производства, в большей степени уделяя внимание информации и системам, чем технологии и инфраструктуре, а другой берет на себя обязанности технологического директора, занимаясь техникой, инфраструктурой и производственными процессами». Это — модель разделения функций. Правда, по сравнению с гибридной она видится менее желательной, что может быть связано с подспудным стремлением респондентов сохранить свой высокий статус.

Две другие модели менее привлекательны и реалистичны. Первая из них — директор, «обладающий хорошими техническими знаниями, который преимущественно занимается проблемами технической поддержки, обслуживания и развития систем, создатель мощной инфраструктуры, ?долгожитель? ИТ». Вторая — «управленец-универсал, менеджер по образованию, имеющий надежных помощников-технарей, который при этом занимается развитием и модернизацией бизнеса и обладает хорошими перспективами карьерного роста».

Итак, по мнению 70% респондентов, на пороге нового тысячелетия роль директора информационной службы имеет две составляющие: управленческую и технологическую. Конечно, в эпоху электронной коммерции организации вынуждены заниматься поиском нестандартных решений. Кроме того, техника должна быть исправна. Вопрос в том, сколько человек должны заниматься этими вопросами: один (гибридная модель) или два (модель разделения функций)?

Приятно сознавать...

Исследование показало, что современный директор информационной службы — хороший управленец, стратег и специалист в области техники, который не боится перемен. Таков перечень требований, предъявляемых к директору информационной службы уже сегодня. Напомним, что они все чаще входят в совет директоров своих компаний. Современный директор информационной службы сильно отличается от вчерашнего начальника информационного отдела.

Новый директор информационной службы — это и удачливый бизнесмен, и специалист-«технарь» высокого уровня. Приятно сознавать, что реальный директор информационной службы становится все ближе и ближе к идеалу.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями