Глава московского офиса D-Link о планах и стратегии компании в России

Владимир Липпинг: «Тем, кто будет нарушать договоренность, мы будем повышать закупочные цены»
В некотором смысле D-Link играет на нашем рынке сетевого оборудования роль своеобразного «эталона»: компании, производящие аналогичное оборудование, порой начинают свою деятельность в России с заявления: «Мы не собираемся конкурировать с 3Com... но D-Link придется потесниться». В России оборудование компании продается (и довольно успешно) с конца 80-х, однако представительство основано лишь в августе этого года. Глава московского офиса Владимир Липпинг рассказывает заместителю главного редактора Computerworld Россия Дмитрию Гапотченко о планах и стратегии D-Link в России.

D-Link в России работает достаточно давно...

В свое время наша доля рынка была куда больше. Пять лет назад компания занимала второе место по объему продаж сетевого оборудования. Даже сейчас, после нескольких лет сокращения доли D-Link на локальном рынке, мы все равно входим в число лидирующих поставщиков сетевого оборудования. Для своего сегмента рынка, естественно.

Неудачи последних лет связаны с тем, что наши дистрибьюторы, не найдя взаимопонимания, устроили ценовую войну. Как следствие, интеграторы и реселлеры стали понемногу переходить на другое оборудование. Их не могло устроить то, что некоторые дистрибьюторы стали продавать и им, и «людям с улицы» технику по одинаковым ценам. В значительной степени были потеряны корпоративные клиенты.

Сейчас у нас в России шесть дистрибьюторов — «Дилайн», «Марвел», «Тайле», «Терранет», JIB и «КомНетКом». Из них «исторически старых» осталось трое: «Терранет», «Mарвел» и «Дилайн». Шесть дистрибьюторов работают на рынке Украины, два в Литве, по одному — в Белоруссии, Латвии, Эстонии, Грузии и Казахстане. У D-Link жесткая система двухуровневых продаж, напрямую пользователям компания не продает.

А насколько велико было падение объемов продаж за прошедшие годы?

В абсолютном исчислении, если не учитывать кризисный год, падения объемов продаж нет. Однако доля рынка локальных сетей, принадлежащая D-Link, сократилась за последние годы в несколько раз. Следует при этом учитывать, что компьютерный рынок рос одновременно с этим достаточно быстро, а рынок сетевого оборудования — еще быстрее. Поэтому можно говорить о недостаточных темпах роста продаж.

Как раз в последнее время у нас закрылось два представительства: Verbatim и Autodesk. Многие другие существенно сократили свои размеры. D-Link, наоборот, открывает свой офис после почти полутора десятков лет работы в России. Почему?

Я думаю, что именно в кризис следует работать особенно интенсивно, поскольку в это время открываются отличные возможности по захвату новых сегментов рынка и более глубокому освоению старых. Всякий передел рынка кому-то выгоден, на этот раз, может быть, и нам. Оборудование D-Link обладает отличными показателями цена/производительность, и именно вокруг этого и строится борьба с конкурирующими фирмами, в первую очередь с 3Com и Intel.

Благодаря большому объему производства сетевого оборудования D-Link имеет сравнительно низкую себестоимость выпуска продукции. Это позволяет, с одной стороны, инвестировать значительные средства в маркетинг, а с другой, иметь сбалансированную ценовую политику.

Одним из первых шагов локального представительства D-Link стало определение ценовой политики. Она заключается в совместной с партнерами выработке цен, которые, с одной стороны, отражали бы текущие реалии на рынке, а с другой, фиксировали некую разумную прибыль в каналах.

Кроме того, в маркетинговой политике D-Link за последние три-четыре года произошли очень серьезные изменения, и компания начала реально бороться за лидерство торговой марки D-Link. Не надо это путать с технологическим лидерством — D-Link не занимается разработкой новых сетевых технологий. D-Link производит, скажем так, «ширпотреб», только то, что уже пользуется стабильным спросом и нужно большинству потребителей, а не единицам. Я не боюсь слова «ширпотреб», от которого многие в сетевой индустрии пытаются отгородиться — но именно такими продуктами все мы и пользуемся...

D-Link позиционирует себя как компания, которая на уже сложившийся в технологическом аспекте рынок приходит с требуемым на нем качественным и недорогим оборудованием. В соответствии с этим мы и построили производство. Есть несколько заводов. Исторически первый расположен на Тайване. Потом появился завод в США. Потом — в Китае. В зависимости от сложности оборудования размещается его производство. Самую дорогую технику изготавливают в Америке. Оборудование среднего класса — на Тайване, недорогие сетевые платы — в Китае. Естественно, все заводы сертифицированы согласно последним стандартам качества ISO. Мы успешно сотрудничаем с OEM-партнерами — на наших заводах производится немало изделий с известными марками.

D-Link, как и всякий производитель, сталкивается с проблемой стабильной загрузки производства. Ее решение достигается или путем создания собственной популярной торговой марки, или продажей продукции OEM-заказчикам. Большинство тайваньских производителей идут по второму пути, который характеризуется невысоким уровнем рентабельности. D-Link с самого начала основные усилия вкладывала в создание собственной торговой марки. А это предполагает обеспечение маркетинга, сервиса и технической поддержки изделий по всему миру. Поэтому компания стала открывать представительства в различных регионах, сейчас их около двух десятков. Московский офис — последний в этом ряду, в ближайшие год-два новых представительств не будет. Каждое представительство зачастую имеет в своем подчинении несколько офисов.

Здешний рынок — достаточно интересный и перспективный. Статистика показывает, что в России на душу населения приходится крайне малая «часть компьютера», точнее — на один компьютер приходится очень много душ. Рано или поздно эта ситуация, конечно, изменится. Так что рынок достаточно большой. Другое дело, что он очень специфичный и очень рискованный. Поэтому открытие российского офиса все время откладывалось — по моим сведениям, впервые в компании стали говорить об открытии офиса года полтора назад. Тогда рассматривались различные идеи — и открыть представительство на основе одного из дистрибьюторов, и создать акционерное общество, полностью принадлежащее D-Link, и так далее. Но в конце концов решили сделать представительство.

Конечно, кризис не мог не напугать, но дальнейшая потеря рынка в России представлялась более неприятной. Ведь последние четыре года D-Link только теряла свои позиции в России. Фирма, которая видит, что ее позиция на рынке ухудшается, имеет два варианта действий: она может еще немного подождать, в надежде, что все само наладится, но если ее продукцию совсем вытеснят с рынка, тогда восстанавливаться с нуля намного сложнее. Или, наоборот, активизировать свои усилия, «вложиться» в рынок. D-Link пошла по второму пути. Тем более что это часть мировой стратегии фирмы.

Каковы задачи, поставленные перед представительством?

Изначально, когда обсуждался вопрос об открытии офиса, было решено — он нужен не для того, чтобы один-два человека просто наблюдали за происходящим, не имея возможности серьезно на что-либо влиять. Примеров таких представительств достаточно, и я думаю, что в ближайшее время большинство из них закроется, потому что это чистая трата денег, никакого эффекта от такого офиса нет.

D-Link открыла офис в России для того, чтобы через несколько лет добиться лидерства на рынках SOHO и рабочих групп. Это серьезная задача, требующая больших финансовых и людских затрат. У нас имеется опыт решения этой задачи в других странах, таких как Тайвань, Индия, Австралия, Индонезия, где наша фирма занимает первое место по объемам продаж, опережая в том числе и 3Com.

Конечно, запланированные на ближайшие годы инвестиции «в Россию» не окупят себя быстро. Это понимает руководство D-Link и осознанно идет на них. Без серьезных вложений просто нельзя сейчас даже думать о достижении каких-то значительных результатов.

Насколько велики полномочия представительства? Насколько оно «самостоятельно»?

Я бы сказал так: у представительства есть средства и полномочия для решения поставленных перед ним серьезных задач.

Большое будет представительство?

На первой стадии нас будет четыре человека, они уже работают. В дальнейшем есть планы увеличить штат, но я не думаю, что в ближайшие год-два он превысит десятьчеловек. Хотя это будет зависеть от различных факторов, например — от продуктовой политики компании. Если у D-Link появятся какие-то новые семейства оборудования, которые требуют дополнительных усилий, то понадобятся и новые люди.

Или, скажем, если придется делать какие-то нетривиальные шаги. Например, я только что вернулся с Украины, это одновременно и потенциально емкий рынок, и большие проблемы со сбытом. Если августовский кризис вначале сказывался на Украине слабее, чем в России, то затем он стал с каждым месяцем все более и более усиливаться. На все это наложилось ожидание президентских выборов. Естественно, в такой ситуации покупательный спрос крайне мал.

Компьютерный бизнес на Украине находится в том же состоянии, что и спрос. У торгующих фирм объем свободных средств очень скромен. Есть проблемы с конвертацией и, как следствие, с кредитами. Поэтому даже при том, что покупательский спрос невелик, товаров на складах местных фирм часто не хватает.

Для того чтобы создать склад продукции на территории Украины и сделать ее доступной для потребителя, D-Link собирается создать там консигнационный склад или, несмотря ни на что, открыть кредитную линию для партнеров. Уже сейчас ясно, что для координации работы каналов нам понадобится как минимум один человек на Украине в ближайший год.

Это все, кстати, весьма нетрадиционные шаги. Я с D-Link работаю с 1992 года. Но если бы я прочитал об этом полгода назад — я бы не поверил своим глазам.

Поставлена ли представительству какая-нибудь конкретная задача, например, по увеличению объема продаж?

В определенной мере удалось найти консенсус между желанием руководства D-Link и возможностью рынка на ближайшие годы — ведь в следующем году все будут заняты выборами, а это не самое удачное время для бизнеса. Поэтому задача на ближайшие два года — не увеличение объема продаж, хотя оно, естественно, будет, а увеличение доли рынка. Есть такая задача, есть и средства для ее решения.

В чем больше всего нуждаются партнеры?

Для этого надо посмотреть, как сейчас абстрактные производитель, дистрибьютор и дилер строят свой бизнес. На ранних стадиях развития рынка дистрибьюторы сами занимались продвижением производителей, вкладывали в это свои деньги. Во-первых, тогда была большая норма прибыли, во-вторых — мала конкуренция, и они сами пользовались плодами раскрутки того или иного производителя.

Сейчас ситуация сильно изменилась, дистрибьютор работает на небольшой норме прибыли, а риски весьма велики. Конкуренция же выросла, любая фирма может взять и послать запрос на закупку очень большого объема какого-то оборудования и тут же получить дистрибьюторские цены. Никто не вкладывает ни силы, ни деньги в продвижение марок. Это нынешние реалии.

Поэтому представительство вынуждено взять на себя часть функций, которые, вообще говоря, должны выполнять дистрибьюторы — это «обустройство» имеющихся каналов сбыта и поиск новых.

Ну и, конечно, мы будем делать то же, что и все — вести рекламные кампании, проводить мероприятия и так далее. Потому что, опять же, от дистрибьюторов не следует многого ожидать. Сейчас дистрибьютор, для того чтобы выжить, должен работать с малой маржой и минимизировать все необязательные расходы.

Следующий момент — это техническая поддержка. Никто из дистрибьюторов реально ее не оказывает — по упоминавшимся ранее причинам. Поэтому если у заказчика возникают вопросы или что-то ломается, все претензии переадресовывают производителю. Ответ или работающее устройство приходит нескоро. В офисе будет отдельный сотрудник, отвечающий за техническую поддержку. Любой заказчик или партнер может отправить нам запрос с описанием ситуации. Оборудование протестируют, если сломалось — заменят. Кроме того, немалый бюджет выделяется на рекламу.

Все, что будет делаться до конца года, — это подготовка к реальной борьбе в следующем году. Потому что «сразу» ничего не бывает, надо подождать, пока пройдет первая реклама, будут подготовлены каналы сбыта.

А как бороться с ценовыми войнами, которые особенно характерны для недорогого, относительно простого оборудования?

Примерно месяц назад мы встречались со всеми своими дистрибьюторами и договорились о том, что на каждый продукт будет устанавливаться согласованная с ними рекомендованная цена для российского конечного пользователя. Такая, чтобы всем участникам рынка было выгодно с этим продуктом иметь дело. Сейчас эти цены вступили в действие. Тем, кто будет нарушать договоренность, мы будем повышать закупочные цены. Ведь на самом деле никому не хочется понижать цену. Однако когда существует активная, никем не ограничиваемая конкуренция между дистрибьюторами, которая, кстати, не всегда приводит к увеличению объема продаж или доли рынка, — а это неизбежно приводит к демпингу. А в результате через некоторое время каналы начинают задумываться: стоит ли вообще заниматься этим оборудованием? Причем в первую очередь это приходит в голову реселлерам. А перестают торговать реселлеры — перестает и дистрибьютор.

А серые поставки не испортят ли ту благостную картину?

Нам известно, что есть фирмы, которые ввозят D-Link через «серые» каналы. На мой взгляд, их нужно разделить на категории: тех, кто берет у западных дистрибьюторов, и тех, кто покупает на распродажах. Первые по достижении ими определенного объема придут к тому, что официально работать выгоднее. D-Link может дать им лучшие цены, чем они имеют у «посторонних» дистрибьюторов, а им после определенного уровня необходимо держать какой-то склад, чтобы иметь возможность удовлетворять потребности постоянных клиентов. Они в какой-то мере кандидаты в дистрибьюторы. Другое дело, что пока достаточно сильных серых поставщиков я не знаю. Бизнес же тех, кто покупает на распродажах, вообще непредсказуем. Сегодня у них товар есть — завтра нет. Поэтому, опять же, серьезного урона они нанести не могут.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями