В следующем тысячелетии борьба между компаниями, стремящимися отвоевать друг у друга наиболее привлекательных клиентов и удержать их, станет еще более ожесточенной. Директор любого предприятия, независимо от его специализации и размеров, должен усвоить концепцию поощрения постоянных клиентов, поскольку информация - ключ к тому, чтобы их приобрести и удержать.

Удержание клиентов - концепция динамическая, зависящая от сделанных в течение определенного времени инвестиций и реализованных в течение определенного времени шагов. Мы построили диаграмму, которая поможет увидеть процесс привлечения клиентов в динамике. Мы называем это циклом удержания. Проще всего вступить в этот цикл на этапе выбора марки продукции, когда клиент присматривается к новому товару. За выбором марки может последовать покупка новой АТС стоимостью в миллионы долларов, проигрывателя видеодисков или более современной программы, включение в новую программу покупки авиабилетов для тех, кому часто приходится путешествовать. Когда клиенту приходится выбирать что-либо впервые, он не может отдать предпочтение одной из фирм на том основании, что уже пользовался ее услугами.

Итак, ваш заказчик еще не в «плену», но попадет туда в силу выбора, который ему предстоит сделать. Впрочем, второй этап в цикле пока не предполагает существенного изменения вашего статуса. За выбором марки следует этап апробирования, в продолжение которого заказчик активно тестирует новоприобретенный товар и оценивает все выгоды, «дарованные» ему поставщиком. Одна из опасностей серьезных уступок, делающихся в целях привлечения новых клиентов, заключается в том, что, взяв бесплатные образцы, такие клиенты могут никогда не превратиться в заказчиков, приносящих доход вашему предприятию. Некоторые клубы книголюбов берут на себя риск, предлагая новичкам восемь изданий за доллар, условие других - приобретение минимального количества книжек по обычной цене. Специальные предложения для новых клиентов особенно соблазнительны для торговцев информацией вследствие низкой себестоимости каждого ее экземпляра. Это более чем справедливо для компакт-дисков - производство каждого из них обходится менее чем в доллар, тогда как стоимость печатных материалов составляет 5 долл. за экземпляр и даже выше.

Клиенты, которые не останавливаются на стадии апробирования, переходят к этапу вовлечения. Теперь потребитель по-настоящему привыкает к новой марке, отдает ей предпочтение перед прочими и, возможно, «попадает в плен» к поставщику, со временем оказываясь вынужденным идти на дополнительные затраты. Как правило, поставщик стремится затянуть этот этап и отложить активное рассмотрение других марок, рассчитывая на то, что со временем стоимость перехода на продукцию другой фирмы возрастет. Кульминацией этапа вовлечения становится капитуляция клиента в тот момент, когда стоимость такого перехода наконец оказывается непомерно высокой.

К моменту выбора мы возвращаемся, когда заказчик либо меняет марку продукции, либо рассматривает несколько альтернативных предложений, не останавливаясь ни на одном из них. Конечно, в сравнении с первым «витком» обстоятельства изменились. Теперь предпочесть другого производителя будет стоить дороже, чем в тот момент, когда был сделан первый выбор. Если речь идет о специализированных разработках, некоторые альтернативные производители уже могут оказаться за пределами рассмотрения, поскольку больше не поддерживают прежних предложений или просто проиграли борьбу на рынке. Вместе с тем могут возникнуть новые предложения.

Чтобы понять и решить проблему удержания клиентов, необходимо с самого начала спрогнозировать возможное развитие событий. По сути следует, выйдя за пределы одного круга, просчитать вперед свою стратегию на множество подобных циклов. Оценка своей клиентской базы - простое проявление предусмотрительности: зная, сколько у вас будет клиентов в будущем (на очередном витке круга), вы сможете понять, какую сумму следует потратить сейчас - к примеру, чтобы стимулировать их сделать очередной шаг и включиться в этап апробирования. Это особенно справедливо в том случае, если стоимость перехода на другую марку продукции со временем растет (как, например, в случаях со специализированными устройствами хранения информации или с обучением продукции конкретного производителя), но не «срабатывает», если она снижается (например, когда речь идет об оборудовании, которое со временем морально устаревает и должно быть заменено более совершенными моделями).

Существует несколько способов повлиять на ценовую привлекательность перехода с вашей продукции на разработки другой фирмы. Один из наиболее действенных - предложить своим клиентам дополнительные услуги. Отличной иллюстрацией этого тезиса может служить оптовая торговля фармацевтическими товарами. По традиции эта сфера бизнеса включает в себя заказ фармацевтики у производителей, ее хранение и поставку клиентам, к числу которых относятся аптеки и больницы. Роль информационных систем и служб в этой отрасли за последние десять лет заметно повысилась. Крупнейшие в США компании - McKesson, Cardinal Health, Bergen Brunswig и AmeriSource - в настоящее время имеют современные службы составления отчетов, которые они предлагают самым значимым своим заказчикам. Чтобы еще больше привязать к себе последних, крупные оптовики разработали собственные системы автоматизированного отпуска лекарств и учета, а также консалтинговые службы, предназначенные для «упрочения» взаимоотношений с клиентурой.

Дополнительные информационные услуги наподобие этих представляют собой замечательный способ удержания заказчиков, однако такой метод, как программы поощрения постоянных клиентов, получил сегодня более широкое распространение. Самые известные и популярные из них - это заманчивые предложения для путешественников, часто пользующихся услугами той или иной авиакомпании. Недавно аналогичные программы для частых гостей стали появляться и в отелях. Более того, подобная тактика пришлась по душе даже розничным торговцам, которые готовы продать одиннадцать единиц товара по цене десяти. Например, в магазине за углом человек, который приобрел десять фотопленок, одиннадцатую получает бесплатно. В нашем мексиканском ресторане можно время от времени получать бесплатный буррито, если каждый раз не забывать делать отметки в специальной карточке.

Программы поощрения клиентов способствуют повышению стоимости перехода к другому поставщику двумя путями. Во-первых, порвав отношения со своим постоянным поставщиком, вы можете лишиться определенного кредита. Если вы «налетали» 15 тыс. миль, а после 25 тыс. миль полагается бесплатный билет, вы рискуете лишиться льготы. Во-вторых, и это более существенно, имеются преимущества, связанные со своеобразными кумулятивными льготами (например, льготы для пассажиров, которые «налетают» более 50 тыс. миль в год). Все эти льготы будут утрачены, коль скоро вы решитесь пользоваться услугами другой авиакомпании. Иными словами, придется платить. Или деньги потеряет клиент, или новая авиакомпания, компенсируя его расходы. С развитием электронной коммерции будет расти и популярность программ поощрения постоянных клиентов. Предпочтение будет отдаваться «заслуженным» заказчикам, а стоимость перехода к другому поставщику станет расти.

Разновидностей дисконтных программ существует великое множество. Можно предложить клиентам скидку за то, что они покупают исключительно у вас или, скажем, суммы их заказов превышают определенный установленный минимум. Можно обеспечить скидки тем клиентам, которые купят в этом году больше, чем в прошлом. Можно варьировать размеры скидок, чтобы клиенту было выгоднее покупать у вас и не рассматривать предложения других поставщиков. Кроме того, чтобы привлечь новых покупателей, компании часто предлагают вступительные скидки, компенсируя таким образом расходы заказчика, «переметнувшегося» от конкурента. Секрет прост: чтобы заполучить клиента, нужно знать о его статусе в программе поощрения вашего конкурента. Например, авиакомпания должна предложить пассажиру «золотой статус», если хочет переманить его из другой авиакомпании, где «золотой статус» у него уже есть.

Программы поощрения существенно легче проводить, когда компании имеют информацию об особенностях потребительского поведения своих клиентов. Уже сейчас многие торговые фирмы занимаются сбором сведений о пристрастиях своих покупателей. Данные методики предполагают отслеживание покупок, сделанных за определенное время конкретными заказчиками, причем на каждого заказчика должна быть заведена отдельная графа. С развитием информационных технологий обработка подобной информации становится все дешевле, и все большее и большее число компаний (в том числе и достаточно мелких) считают, что затраты на анализ потребительского поведения себя оправдывают.

Особый подход

Основная хитрость программ поощрения постоянных клиентов заключается в том, что «награду за прошлые заслуги» получает лишь тот, кто остается верным. Обычно такой «верности» удается достичь двумя способами, каждый из которых предполагает специальное обращение с клиентами, в прошлом зарекомендовавшими себя как активные покупатели. Во-первых, таким клиентам можно предложить особый подход. В этом, к примеру, заключается сущность программы Mileage Plus Premier, разработанной United Airlines, в соответствии с которой постоянные клиенты получают лучшие места, возможность пересесть в салон первого или бизнес-класса, специальный телефонный номер для заказа услуг и т. д. Во-вторых, постоянные клиенты традиционно пользуются дополнительными скидками при покупке товаров или услуг в большем объеме; в примере с United Airlines это так называемые «двойные» и «тройные» мили. В конечном счете все это разновидности дисконтных скидок: заказчикам, которые «по совокупности заслуг» признаются наиболее активными, в дальнейшем предоставляются более выгодные условия.

Было время, когда небольшие торговцы объединялись, чтобы предложить скидки сообща. Такова была система «зеленых марок». Покупатели, накопившие определенное количество выпускаемых различными производителями марок, наклеивали их в специальные альбомы, чтобы получить приз. В условиях современной экономики перспектива объединения усилий малых производителей с другими (не конкурирующими) организациями для предоставления совместных скидок вновь становится актуальной. Едва ли ваши клиенты захотят наклеивать марки, но им будет безусловно интересно щелкать мышью, просматривая интерактивный суммарный отчет о приобретениях, сделанных ими в разных магазинах.

Постепенно все более мелкие предприятия смогут убедиться в эффективности собственных программ поощрения постоянных покупателей по мере того, как необходимая для их организации информация будет становиться более точной и доступной.

Программы искусственного «поощрения верных» в перспективе могут существенно изменить ситуацию в экономике. Все больше традиционных рынков начнут превращаться в «захваченные» по мере того, как клиенты будут обнаруживать, что несут существенные потери при переходе к новому поставщику, лишаясь таким образом права постоянного покупателя на скидки. По той же самой причине традиция «верности» покупателей, то есть тенденция пользоваться услугами одного или нескольких, но не многих поставщиков, будет неуклонно развиваться. Идет ли речь о торговле одеждой (по обыкновенным или интерактивным каталогам), об отелях или междугородней телефонной связи, компании могут таким образом распределить свои расходы, чтобы привлечь и удержать крупных и выгодных клиентов, тем самым вытеснив своих конкурентов. В 1981 году первая программа для активных путешественников принесла American Airlines небывалый успех.

Сегодня уже можно говорить о том, что оружием в конкурентной борьбе становятся сложнейшие информационные системы и целенаправленные рекламные мероприятия. Это оружие идет на смену традиционным приемам: приданию продуктам эффектного внешнего вида и политике ценообразования.



Карл Шапиро - профессор школы бизнеса Хааса Калифорнийского университета Беркли. Хэл Р. Вэриан - декан школы управления информацией этого же университета. Их адрес в Internet: www.inforules.com.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями