Что делать, если хороший технический специалист, совершенно не умеющий работать с людьми, вдруг захочет занять руководящую должность? Как быть, если это желание перерастает в страсть?

Рори было 42 года. Он работал старшим системным программистом. Отработал в компании восемь лет, и все эти годы неуклонно шел вверх по карьерной лестнице. Страстный любитель своего дела, он был из тех, кто имеет обыкновение просматривать последние технические статьи, сидя за столом в кафетерии. Он часто использовал свои знания для того, чтобы продемонстрировать коллегам свое превосходство. Он любил работать в наушниках, чтобы музыкой заглушать "бессмысленную болтовню офисных бездельников". Он часто задерживался на работе допоздна, придумывая оптимальное техническое решение.

Все аттестационные комиссии единодушно отмечали его высокую техническую квалификацию, инициативность в изучении новых технологий и способность решать сложные проблемы. И все как один твердили, что он не умеет общаться с людьми. Он был резок с коллегами, допускал снисходительный тон по отношению к подчиненным и выказывал неприкрытое неуважение к руководству. И все же Рори стремился попасть на руководящую должность, потому что считал: он ничуть не хуже людей, сидящих в этих креслах, и вполне заслуживает те льготы и то уважение, которые гарантирует работа на такой должности.

Руководство компании, стремясь удержать чрезвычайно ценного сотрудника, пыталось назначить его руководителем различных проектов. Мягко говоря, это не увенчалось успехом. Последняя попытка выглядела так: его назначили руководителем одного проекта и советником еще по трем. Кроме того, он должен был взаимодействовать с группой разработчиков и неким сторонним поставщиком. Свою задачу как советника Рори видел в составлении чрезвычайно подробных заданий сотрудникам. Каждый вечер он засиживался допоздна, просматривая работу своих подчиненных и сочиняя длиннейшие электронные письма с описанием возможных усовершенствований. Он ругал поставщика за малейшую оплошность. Он громко высказывал недовольство работой группы разработчиков. Со всех сторон посыпались жалобы.

Шли годы. Отношения с подчиненными приобрели откровенно враждебный характер. Рори никак не мог понять, что руководитель должен активно общаться с подчиненными, ободрять их, поддерживать. Он стал резок, подавлен и совсем ушел в себя. Он стал раздражителен. Коллеги старались его избегать. Его начальница прекрасно видела, что происходит, но воздерживались от советов.

На аттестации Рори опять не повысили в должности. Вместо обычного взрыва негодования последовало подавленное молчание. Начальница Рори никогда не видела его таким потерянным. Она вновь подумала, не поговорить ли с ним начистоту и не попробовать ли вместе разобраться в том, что происходит, и вновь промолчала. В выходные Рори покончил с собой.

А теперь давайте подумаем. Формально начальница Рори сделала все, что обычно требуется от руководства. Были установлены четкие требования, работа Рори оценивалась объективно, ему были предоставлены все возможности для успешного выполнения своих обязанностей, ему сообщали объективную картину результатов его деятельности. И все же от нее ускользнула эмоциональная сторона задачи руководителя: осознание того, что человек чувствует и как он воспринимает окружающее. Наверное, ей стоило активнее вмешаться в ситуацию; наверное, надо было все-таки попытаться дать совет. Возможно, все кончилось бы точно так же, но, во всяком случае, она смогла бы спать спокойно, зная, что сделала все что могла.

Вероятно, стоит подумать о том, что высококвалифицированным техническим специалистам вроде Рори совершенно необязательно переходить на руководящую работу. Старший программист или аналитик может стать проектировщиком, системным архитектором или консультантом. Заработок и престиж при этом ничуть не пострадают, а руководить людьми не придется.

Другой подход состоит в том, чтобы назначать старших технических работников "исполняющими обязанности" руководителя на определенный период, скажем, от полугода до года. "И.о." осуществляет большую часть управленческих функций, однако при нем имеется специальный "тренер" из высшего руководства. Сотрудникам компании и клиентам следует давать свои отзывы. Если все в порядке, человек получает повышение. Если что-то не получается, он может вернуться к своим прежним обязанностям.


В своих материалах Лайонелл Аллен рассказывает о проблемах взаимоотношений с персоналом, с которыми руководитель сталкивается каждый день, но которые не каждый согласится обсуждать открыто. В основе ее статей лежит реальная жизненная ситуация. Иногда в силу обстоятельств имена и некоторые факты приходится менять. Лайонелл Аллен, директор консультативной фирмы для руководящих работников Tenex, предлагает читателям присылать ей случаи из своей жизни. Ее электронный адрес: lallen@tenex.com/.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями