Photo Многие интересуются его мнением, обращаясь к нему, как к эксперту по представляемой им здесь корпорации. И вдруг менеджер меняет место работы, а размеренную жизнь представительства - на хлопотную действительность в российской компании. Иными словами, берется отстраивать и развивать (т.е. возглавлять) компьютерное направление. И вот тут данный менеджер сразу начинает привлекать внимание, как персона, как человек. Он становится просто модным. Сотни людей, так или иначе, начинают активно интересоваться мнением данной персоны по вопросам, не связанным с продуктовыми линейками или планами продвижения чего-нибудь на рынок. Ибо, в конечном итоге, большинство людей всегда больше интересует продвижение на рынок себя. А тут такой эксперт появился! Вот я и направился к нему - брать интервью.

Борис Щербаков с 1991 года возглавлял отдел персональных компьютерных систем российского представительства Hewlett-Packard. В начале 1997 г. становится вице-президентом по вычислительной технике и офисному оборудованию компании Партия.

Самое кошмарное то, что Борис - один из самых увлекательных рассказчиков в компьютерной тусовке, а посему сделать так, чтобы все интересное из его высказываний уместилось в рамки одной публикации, соблюдая при этом "политическую корректность" в отношении иностранных компаний, было очень непросто.

О своих "допартийных" перспективах

Я дорос до какого-то потолка, где реально открывалось лишь две перспективы: либо уезжать в одно из международных подразделений за границу, либо постараться перейти на административную работу, в которой еще меньше творческого начала и еще больше давление внутрикорпоративной бюрократии. Ни первое, ни второе мне не показалось интересным. Те из русских менеджеров, кто решит переходить в это или иное новое качество, пусть как-нибудь поделятся со мной своими впечатлениями.

О бюрократизме крупных иностранных компаний

В крупных корпорациях существует даже специальный шутливый термин - "табличный менеджер". Ясно, что владение цифровой информацией принципиально для любого менеджера, однако зачастую требуемая отчетность подгоняется под критерии, применимые и целесообразные в Европе, но никак не в России. При отсутствии надежной статистики все относительные показатели, вроде доли на рынке, становятся весьма условными, и базироваться только на них при принятии каких-то далеко идущих решений не осмотрительно. Особый вопрос многочасовые, многодневные совещания, тонны так называемых слайдов, которые нужно просмотреть. Эта бизнес-культура приходит сейчас и к нам, но там она имеет зачастую гипертрофированные формы. В целом, конечно, в корпорациях, где существует множество уровней управления и множество групп с весьма различными интересами, процесс принятия решений может занимать значительное количество времени, порой несколько месяцев.

О кастовости

Система малоэффективна, если она не может переработать другую бизнес-среду и начать управлять по присущим данной среде законам. Невозможно представить, чтобы в Японии генеральный или какой-нибудь "важный" сотрудник был, например, немцем или американцем. Вот там все понимают: "Восток - дело тонкое", японцы - вообще - другой народ. В вопросе о компенсации, т. е. об оценке трудового вклада. Любой человек, даже дилетант, заметит некую дискриминацию, кастовость. И до сих пор это совершенно разные группы сотрудников - русские и, скажем, американцы. Естественно, тому есть множество объяснений. Кое-что звучит вполне убедительно. Конечно, им здесь, вдали от дома, тяжелее, привыкли они к другим стандартам потребления и т. д. Но, наблюдая за их деятельностью - конечно, не всех, а некоторых из них, - я лишний раз убеждался, что непонимание условий российской действительности, воспитание в совершенно другой культурной среде не давали им серьезных шансов на эффективное управление русским коллективом. На каком-то этапе это начинает мешать нормальной работе, саморазвитию российской части фирмы. Со временем, а некоторые сотрудники проработали в фирмах на российском рынке по 7-8 лет, весьма тяжело объяснять людям, почему все-таки вклад в успехи фирмы командированных или "местных" иностранцев должен оцениваться больше, чем их вклад?

В прошлом году я анализировал рынок со своих позиций и понял, что ситуация вряд ли кардинально улучшится.

О кузнице кадров

Я не предвижу какого-то существенного оттока из иностранных компаний. В своей массе люди и учиться там могут, и опыта набираться как с точки зрения технологии ведения дела, так и общения с людьми, особенно принадлежащими к разным культурам. Всегда найдется множество людей, готовых восполнить любой отток из инофирмы. Другой вопрос - для того, чтобы эти люди действительно стали профессионалами на новом месте, должно пройти некоторое время. Мне кажется, что крупные иностранные компании, из-за важности фактора разницы культур, не смогут перейти эту ментальную грань, когда нужно ввести в их российский бизнес в некое особое управление, изменить статус. Поэтому пока они будут выполнять функцию своеобразной кузницы кадров. Будет происходить постоянная смена коллектива. Три-пять лет поработал, обучился, съездил куда-нибудь, истратили на него сколько-то тысяч долларов - давай дальше. Эти специалисты, менеджеры, будут переходить в компании, где нет такого сильного давления корпоративных и зачастую малоэффективных методов управления: либо в российский бизнес, который сегодня уже вполне конкурирует с зарубежным по параметрам зарплатным, а в плане интересных перспектив - тем более; либо открывать свои частные предприятия.. Кузница кадров - это хорошее дело, благородная миссия, людей надо обучать. Российский рынок на этом только выигрывает.

О кадровых перспективах

Вполне реальные перспективы. Ведь работают русские за рубежом, в том числе и эмигранты. Но серьезную карьеру там сделать очень трудно в силу своеобразной русской ментальности. Русские по природе не космополиты. Да и потом мы уже прошли какой-то свой путь, вставать в схему, вписаться в систему, было бы очень болезненно. Тем более, людям, обладающим достаточно серьезным управленческим опытом. У молодых эти процессы, возможно, будут проходить легче. В общем-то, задача, которую ставят перед собой многие крупные иностранные компании, заключается в создании себе подобных, но русских по национальности работников, менеджеров в том числе. Все западные компании декларируют, что их задача - вырастить здесь местных менеджеров, но мало кто понимает, что они под этим подразумевают. Парадокс в том, что менеджеры, которых они хотят здесь вырастить, впоследствии могут стать даже препятствием бизнесу.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями