PhotoКрестный отец структурного анализа делится своими мыслями о роли менеджмента в увеличении производительности труда программистов, не обращая внимание на то, хочет корпоративнаяАмерика слушать его или нет.

"Похоже, что серость и посредственность становятся модой 1990-х. Буду ли я, единственный, кто так считает, молчать?"

Эти слова принадлежат Тому де Марко, для которого нет большего удовольствия, чем рассматривать тонкую ткань традиционных воззрений, чтобы потом заявить, что на самом-то деле король голый.

Марко - не самодовольный хулиган, потехи ради свергающий святыни в области разработки программного обеспечения. Скорее, он настоящий гуру, впервые получивший признание как программист, работая в AT&T Bell Laboratories и французской компании La Cegos Informatique, производившей системы реального времени на основе мэйнфреймов. Он руководил компанией, создающей программное обеспечение, а также множеством проектов. Его изыскания в области структурного анализа вылились в разработку метода де Марко, описанного им в книге "Структурный анализ и спецификация систем" ("Structured Analysis and System Specification", 1978).

Но пусть этот список не вводит вас в заблуждение. Люди, которые осуществляют разработку программ, интересуют де Марко не меньше.

Вот почему наступление посредственности просто сводит его с ума. Об этом он пишет в своей последней книге "Почему программное обеспечение стоит так дорого?" ("Why Does Software Cost So Much?", издательство "Dorset House", 1995). "Слово "посредственный" подразумевает набор качеств, ни одно из которых не является продуктивным. Когда это слово произносится, за этим слишком часто следуют посредственные действия", - считает де Марко.

В другой книге "Людские средства: продуктивные проекты и команды" ("Peopleware: Productive Projects and Teams", издательство "Dorset House", 1987) де Марко отмечает, что администраторов информационных систем часто вводит в заблуждение так называемый "управленческий фольклор", который представляет собой всего-навсего набор откровенно ошибочных рекомендаций. Например, "устанавливайте жесткие сроки сдачи работы", "возьмите зарплату работника и удвойте ее" или "не позволяйте служащим работать на дому, от этого они тупеют".

Сейчас основным местом работы де Марко можно назвать свободную ассоциацию консультантов по менеджменту Atlantic Systems Guild, отделения которой находятся в Нью-Йорке и Лондоне и которую он возглавляет. "На самом деле никакое это не общество, - говорит он. - Мы сами считаем нашу организацию союзом специалистов, каждый из которых авторитет в своей области".

Марко считает, что имеет право говорить о некоторых вещах, в правильности которых мы не сомневаемся, что на практике они лишены смысла.

Недавно де Марко имел достаточно откровенную беседу с нашим внештатным корреспондентом Кэтлин Мелимука у себя дома.

CW: Каковы условия, позволяющие программистам работать с максимальной производительностью?

МАРКО: Если мы говорим о производительности, имея в виду заводского рабочего, выпускающего изделия, количество которых можно сосчитать, - это одно дело. Интеллектуальный труд принципиально отличается от труда рабочего. Когда перед людьми, занимающимися интеллектуальным трудом, стоят жесткие сроки сдачи работы, они не начинают думать быстрее. Они думают с той скоростью, с которой умеют это делать. Это не тот процесс, который можно ускорить.

Надо заботиться не о том, что увеличивает производительность, а о том, что мешает ее увеличению. Любые меры, которые были бы хороши для заводского рабочего, для работника умственного труда не годятся.

Сейчас же у нас есть целый набор плохих моделей повышения производительности интеллектуального труда.

CW: А какую модель вы бы назвали удачной?

МАРКО: Удачная модель связана с капиталовложениями. Если имеется некоторый проект, то почему обязательной считается смета расходов, но при этом может отсутствовать смета инвестиций в основной капитал?

Поставьте под сомнение действия управляющего, вложившего в проект некоторую сумму денег. Пусть он объяснит, сколько он вложил, как получил обратно вложенное и каковы размеры прибыли.

Такое отношение я считаю здоровым. Инвестиционная философия придала бы особую важность политике сохранения кадров. Это - ключевой момент.

CW: Какое качество должно быть у хорошего администратора информационных систем основным?

МАРКО: Я всю свою жизнь проработал с менеджерами, которых без преувеличения можно назвать звездами. Их всех отличало то, что они приходили в восторг от самых невыносимых человеческих качеств. Великий менеджер с особенным удовольствием имеет дело с примадоннами. Я слышал, как один из них сказал своему сотруднику: "Ты феноменально упрям. Мне это нравится!" И он имел в виду именно то, что сказал.

Для всех этих людей работник не мог быть слишком странным или чудаковатым. Чудаковатость рассматривалась ими как самое ценное качество, потому что чудаки - не клоуны: в нашем мире все самое стоящее создано чудаками.

CW: По-вашему, сжатые сроки сдачи работы для программистов приводят к негативным результатам на различных уровнях. А как вы относитесь к мнению, что работа имеет свойство растягиваться, сколько бы времени на нее не было отведено?

МАРКО: Вы говорите о законе Паркинсона, а Паркинсон был юморист, а не ученый. Он сказал это не потому, что его мысль истинна, а потому, что она забавна.

Конечно, в каждой шутке есть доля правды. В данном случае, речь идет о том, что если вы свою работу ненавидите, то будете постоянно откладывать ее в долгий ящик, и так будет продолжаться все отведенное время. Мои наблюдения показывают, что к работе разработчиков программного обеспечения закон Паркинсона не применим.

Навязывая программистам жесткие сроки, вы на самом деле требуете, чтобы они шли на компромисс с собственным пониманием качества работы.

Вы не имеете права требовать компромиссов с качеством повсеместно. Результат вашей работы должен соответствовать определенным критериям, и об этом вы обязаны поговорить с разработчиками. Например, если программа будет использована всего один раз, на удобство эксплуатации можно не обращать особого внимания. Таким образом, есть возможность установить другие требования к качеству, и ваши программисты будут работать над каждым проектом по-разному.

CW: Если я вас правильно понял, то вы считаете, что разработчики программных средств будут работать лучше всего, если остальные попросту оставят их в покое.

МАРКО: Нет! Вовсе я так не думаю! Деятельность менеджера крайне необходима только в качестве катализатора, увеличивающего эффективность процесса работы. Он не должен быть сидящим наверху человеком, который все приводит в порядок.

Просто убраться с дороги разработчиков было бы недостаточно. Однако многое из того, что люди называют управлением, просто не может не привести к неприятностям.

CW: Каким образом?

МАРКО: Допустим, некто хорошо выполняет свои задачи по разработке. Благодаря этому он становится менеджером. В итоге он делает ровным счетом то же самое, что делал раньше, но говорит, что его цель объяснить и показать пример. При этом он не выполняет самой трудной своей обязанности: уходит от необходимости побуждать, вести, инструктировать, помогать людям улаживать разногласия.

CW: Можно ли стать великим менеджером в области информационных систем или им надо родиться?

МАРКО: Как правило, великим менеджером надо родиться. Это должен быть божий дар.

По большому счету, я не был творческим менеджером. Я перенимал некоторые удачные приемы (не всегда самые простые), но великим менеджером я не был никогда.

Я не думаю, что человек сможет овладеть этими навыками, если он не коммуникабелен, не является лидером по природе. Или то, что я говорил по поводу восторга при виде чудаков, - этому невозможно научиться.

CW: Некоторые ошибочные представления о том, что такое хороший менеджер, восходят, как мне кажется, к дурно понятым демократическим идеалам. Например, идея, что менеджер, который не роет канаву вместе со всеми, - элита.

МАРКО: Есть такое странное убеждение, что работа на нижнем уровне изначально благородна, а управление - нет. Так что если вы хотите снизить затраты, займитесь средним звеном.

Ведь именно на уровне среднего звена создается компания и определяются ее перспективы. Внизу недостаточно власти, а на самом верху потеряли представление о том, что же представляет собой работа. В середине же можно произвести изменения, которые приведут к росту компании.

CW: Вы говорите, что введение даже удачной системы оценок может быть бесполезно и даже иметь вредные последствия. Есть ли место для системы оценок в области разработки программного обеспечения?

МАРКО: В области разработки программ системы оценок занимают строго определенное место, так же как есть определенное место у метрик в медицине. Это - своего рода аналог измерению веса и кровяного давления. Чтобы разумно вести проект, необходимо контролировать происходящие процессы.

Когда я жалуюсь на отрицательные результаты введения систем оценки для контроля хода разработки, я имею в виду следующее. Есть три вещи, для которых используются измерения: чтобы понимать, чтобы предсказывать и чтобы контролировать поведение и управлять им.

Если я использую системы оценки, чтобы управлять, то есть измеряю таким образом людей, то для меня важнее составить ненавидимый всеми отчет, чем улучшить производительность или качество работы.

При использовании измерения для управления поведением могут возникнуть только одни неприятности. Таким образом вы скатываетесь на целевое управление, а эта концепция глубоко порочна.

CW: Я знаю, что вы не сторонник сравнения рабочей группы с командой. Мне кажется, термин "команда" имеет определенный оттенок сильного пола, который апеллирует к некоторым нашим корпоративным устоям.

МАРКО: Конечно, имеется в виду мужское начало! Одной из самых темных фигур в американском управлении был Винс Ломбарди. Это - символ всех ошибочных направлений американского менеджмента. Если вы зайдете в любой магазин корпоративных наград, то увидите там 20 или 30 значков с его изображением. На них будут написаны слова, глубоко оскорбительные для человеческого достоинства.

CW: Почему?

МАРКО: Он всячески злоупотреблял своими полномочиями. Делать людей частью машины, которую создаешь, значит оскорблять их достоинство.

CW: Как то, что сейчас принято называть командами, должно, по вашему мнению, измениться в будущем? Превратится ли концепция рабочих групп в нечто принципиально другое?

МАРКО: Мне кажется, что уже сейчас так называемые "команды" начинают играть роль, которую в XIX веке исполняли наши города.

Мы - существа общественные. Город XIX столетия отвечал чему-то, что было заложено в природе человека. Вы жили там, где жил ваш отец и отец вашего отца. Вы знали ваших соседей и их детей. Вы платили в кредит. Вы знали всех. У вас были корни.

Сейчас нам очень этого не хватает. Этого нельзя компенсировать, предположим, сексом. Должно быть еще что-то.

Так вот, рабочие группы превращаются в сообщества, тем самым реализуя потребность, которую раньше осуществляли города. Компании в этом заинтересованы, так как это помогает им сохранить людей. Можно бороться с нехваткой квалифицированных работников, создав сообщество. Тогда, если кто-то решит уволиться, ему придется расстаться со своими друзьями. Это - положительная сторона.

Отрицательная сторона: такой подход требует зрелой оценки людей. К людям надо относится как к главной ценности: мы много вложили в этого парня, если он уйдет, мы что-то потеряем. Нам надо привыкнуть к мысли, что каждый человек уникален, в противоположность мнению, что незаменимых нет.

CW: Как могут территориально разобщенные группы людей образовать сообщество? Может ли существовать сообщество, в котором люди не видят друг друга?

МАРКО: Нет. Команды должны быть вместе. Большие расстояния делают образование сообщества нереальным. Слишком часто по отношению к группе людей мы употребляем слово "команда". Они не становятся командой, это им только приписывается.

Сегодня мы платим этой идее неискренним уважением. Слишком часто это слово используют для того, чтобы считать себя верным последователем Винса Ломбарди.

CW: Вы ненавидите серость и посредственность и считаете, что людям лучше работается в атмосфере доверия и уважения, чем в состоянии страха и жестокости. Сегодня это очень актуально. Но как вас вообще приглашают выступать при нынешней политической ситуации?

МАРКО: В некоторых местах я являюсь персоной нон грата, я бы даже сказал, в нескольких хороших местах. Одним из моих лучших заказчиков была компания Microsoft, но они больше никогда не приглашали меня после выхода книги "Рабочие средства". Они отвели меня в сторону и сказали: "Не говорите этой ерунды о сотрудниках, которые не хотят работать".

В своем эссе "Политика и английский язык" Джордж Оруэлл писал, что многим событиям в политике предшествуют изменения в языке, оправдывающие нечто, что иначе не могло бы быть оправдано.

Когда на крестьян сбрасывают зажигательные бомбы, выгоняют их с земли, на которой они жили на протяжении столетий, это называется "успокоением сельской местности". Говорить о подобных вещах в том же духе значит, оправдывать то, что оправдать невозможно. Из-за этого в будущем могут произойти страшные вещи.

Я пытаюсь сделать наступление серости и посредственности невозможным, чтобы те негуманные вещи, которые прикрываются этими словами, тоже исчезли из нашей жизни.

CW: Если бы вам пришлось сформулировать коротко то, что вы хотели бы донести до менеджеров информационных служб, что бы вы сказали?

МАРКО: Управление благородно по своей сути. Менеджмент ничего не имеет общего с деятельностью бюрократа, сидящего наверху. Менеджер делает самую необходимую в компании работу. Благодаря ему становится возможным выполнение самых грандиозных проектов. Нет более почетной работы, чем та, которую делает настоящий менеджер.

У большинства людей, которые назначаются на эту должность, есть неплохие задатки. Даже если у вас нет природных способностей, в любом случае вы можете делать эту работу хорошо. Я знал парней, которые не были прирожденными менеджерами, но деятельность которых тем не менее могла бы послужить катализатором хорошей работы, а это самое главное.


Мелимука - наш внештатный корреспондент из города Даксбери (шт. Массачусетс).

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями