Пользователи услуг ИТ-аутсорсинга жалуются на сервис-провайдеров, но, возможно, проблема кроется в несовершенстве сделок, заключенных с применением устаревших принципов ведения переговоров.

Если вы заинтересованы в партнерских взаимоотноошениях с поставщиками ИТ-сервисов, выстраивать их нужно еще за столом переговоров. Кейт Витасек, автор книги «Getting to We: Negotiating Agreements for Highly Collaborative Relationships», рассказывает, почему нужен партнерский аутсорсинг, о недостатках традиционной тактики ведения переговоров и о подготовке договора ИТ-аутсорсинга, выгодного и заказчику, и поставщику.

Несколько лет назад вы предложили концепцию взаимовыгодного аутсорсинга, при котором заказчик и поставщик обязываются взаимно способствовать успехам друг друга. Стали ли с тех пор аутсорсинговые отношения более партнерскими?

Мне кажется, сделки совместного аутсорсинга становятся нормой. По результатам исследования рынка аутсорсинга в секторе логистики, аналитики Gartner сделали прогноз о том, что к 2017 году 20% аутсорсинговых сделок будут базироваться на принципах сотрудничества и взаимной выгоды, тогда как сейчас аналогичный показатель — 10%.

Но происходит ли аналогичный рост в индустрии ИТ? Нет ни статистики, ни аналитических прогнозов, на которые можно было бы сослаться. Но могу сказать, что многие в секторе ИТ интересуются нашей работой, проходят курс обу­чения по специальности «сертифицированный архитектор взаимовыгодных сделок» (Vested Certified Deal Architect) либо в Университете Теннеси, либо онлайн.

Каковы основные помехи, мешающие заключению сделок ИТ-аутсорсинга, построенных на партнерских отношениях?

Упражнение именно по этой теме я предлагаю на курсах и на мероприятиях для поставщиков и заказчиков. На первом месте в списке таких препятствий, безусловно, стоит отсутствие доверия.

Но зачем вообще обращаться к услугам аутсорсинга, если вы не доверяете поставщику? Если требуется сменить поставщика, это в принципе возможно. Только обычно выясняется, что не доверяют вообще никому из поставщиков.

Из-за отсутствия доверия страдала Dell, у которой была аутсорсинговая сделка с компанией GENCO, управлявшей обратной логистикой Dell в Северной Америке на протяжении восьми лет. Однажды стороны приняли решение провести стратегическое совещание на нейтральной территории, чтобы обсудить, почему отсутствует доверие, и выяснить причины этого.

Том Перри, президент по обратной логистике GENCO, признавался: «Мне не хотелось продолжать взаимоотношения с Dell, так как не хватало доверия». Но коллеги убедили Перри придерживаться прежнего курса, и он рад, что послушался: «Меня в какой-то момент буквально озарило: если не будет доверия, отношения наладить не выйдет. В итоге ситуацию удалось переломить».

Преподаватели нашего курса помогают в решении проблемы доверия с помощью процедуры оценки совместимости. Покупатель и продавец заполняют анонимную анкету, результаты которой оглашаются на совместном семинаре. Проводится анализ масштабов проблемы, чтобы понять, какими именно действиями сторон она вызвана.

Компании, в которых берутся напрямую решать проблемы доверия, обыч­но с успехом справляются с этим. Нередко причина недопонимания — расхождения между реальностью и ее восприятием.

Ваша книга «Getting to We...» посвящена заключению сделок совместного аутсорсинга. Насколько важно сотрудничать с сервис-провайдером с самого начала?

Одно из самых серьезных препятствий, мешающее компаниям приходить к взаимовыгодным соглашениям, — это отсутствие понимания того, что необходимо изменить подход к ведению переговоров. Хотя, казалось бы, очевидно, что отношения, базирующиеся на взаимодействии, нужно обсуждать по новым правилам.

Идея книги родилась, когда я сидела на одной конференции и слушала, как представитель компании, входящей в рейтинг Fortune, делился «лучшими практиками» переговоров, которые сводились к тому, чтобы, стратегически маневрируя, в конечном счете обвести поставщика вокруг пальца. Но о каком доверии может идти речь, если вы пользуетесь тактиками блефа и «плохого и хорошего полицейского»?

В чем состоит традиционный процесс переговоров по сделкам аутсорсинга и каковы его недостатки?

Не уверена, что есть какие-то традиции ведения переговоров по ИТ-аутсорсингу. У каждой сделки свои особенности, зависящие от предыдущего опыта обеих сторон, рыночных условий, корпоративной культуры и стоящих целей.

Но, исходя из своего опыта, могу сказать, что в сделках аутсорсинга преобладают три основные проблемы.

Во-первых, переговоры проходят по морально устаревшему алгоритму: каждая из сторон пытается добиться того, чтобы получить минимальную цену, снизить риски и избежать ответственности.

Во-вторых, компании ориентируются на обычную транзакционную модель выбора поставщика вместо инвестиционной модели, позволяющей лучше выполнить требования бизнеса.

Я это называю «ловушкой услуг»: участники зацикливаются на переговорах по расценкам на конкретные услуги, забывая о том, что реальные доходы приносит решение глобальных задач бизнеса, таких, например, как автоматизация транзакций, снижение общей стоимости владения и увеличение доли рынка. Сосредоточиваясь на покупке услуг, а не бизнес-результатов, мы упускаем из виду картину в целом.

Третье: стороны не закладывают основы для будущих взаимоотношений еще до того, как начать обсуждать конкретные условия сделки. Перед тем как переходить к деталям, нужно обговорить сами принципы, на которых будут строиться отношения.

Почему заказчикам и поставщикам нужен новый подход к переговорному процессу?

Думаю, лучше сформулировать этот вопрос так: «А почему нет?» Существует три представления о процедуре заключения выгодной сделки. Для большинства это торг и в итоге договоренность об определенной цене, соответствующей рыночной, — когда поставщик получает, скажем, по доллару за единицу обслуживания.

Иногда заказчик, пользуясь своим авторитетом, добивается того, чтобы получить ту же единицу обслуживания за 80 центов. Но действительно выгодной сделка будет, если задаться вопросом: «Как вместе поработать над тем, чтобы каждый вложенный доллар способствовал повышению результативности, снижению затрат, увеличению доли рынка и получению 50 центов дохода?»

В нынешнюю эпоху ограниченного финансирования как никогда важно верно выбирать бизнес-партнеров — тех, которым вы можете доверять и с которыми вместе вы сможете приносить пользу бизнесу в долгосрочной перспективе.

К сожалению, у сторон в переговорах есть определенные стимулы к тому, чтобы заключить сделку на максимально выгодных для компании условиях и перейти к другим делам. К примеру, предвидя потери, связанные с отклонением цен, покупатель вынужден заботиться об извлечении кратко­срочной выгоды, а не о будущих доходах, которые, возможно, обеспечат гораздо больший возврат на инвестицию для обеих сторон.

Во многих компаниях не видят ничего плохого в том, чтобы пользоваться принципом краткосрочной выгоды. Но соответствующие нормы ведения переговоров лишают вас потенциального дохода, не способствуя взаимовыгодному сотрудничеству.

Хотя контрактное право со временем меняется, базовые принципы ведения переговоров на протяжении многих лет остаются практически одними и теми же. Контракты заключаются на формализованной основе с расчетом получить максимум выгоды, и более влиятельная сторона подталкивает противоположную к рискам, вместо того чтобы вместе поработать над их снижением. Хотя, по идее, должно быть понимание того, что риски никуда не денутся и что гораздо лучше было бы вместе поработать над их снижением, заключив взаимовыгодный контракт.

Что бы вы посоветовали тем, кто планирует заключить соглашение о совместном аутсорсинге?

Во-первых, в том, что касается доверия, прозрачности и совместимости, руководствуйтесь принципом «Какую пользу это принесет обеим сторонам?».

Во-вторых, уясните для себя, что подготовка соглашения о совместном аутсорсинге требует трудной целенаправленной работы, особенно если речь идет о долгосрочном партнерстве. Необходимо будет придерживаться шести основ, перечисленных в книге «Getting to We...»: взаимность, автономия, честность, лояльность, равенство и целостность.

В-третьих, если у вас нет опыта выработки аутсорсингового соглашения, основанного на партнерстве, обращайтесь за советом. Мы надеемся, что со временем в каждой крупной корпорации будет как минимум один сертифицированный специалист, владеющий наукой подготовки соглашений аутсорсинга, которые базируются на тесных партнерских взаимоотношениях.

Возможна ли ситуация, когда с партнерством в рамках аутсорсинговой сделки переборщили?

Не представляю себе такого. Вероятно, может быть, что из-за слишком тесного сотрудничества результативность каждой из сторон в отдельности ухудшилась. Но такого в моей практике не было — вы же сотрудничаете не ради самого сотрудничества.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF