Очевидно, что чем моложе практика предоставления тех или иных услуг, чем меньше накопленного опыта их использования, тем большее значение участники придают формальной стороне взаимодействия, формированию документов. Яркий пример — облачные сервисы. Те, кто сегодня озабочен использованием SaaS, PaaS и IaaS, очень значимую роль отводят подготовке соглашений об уровне обслуживания (SLA). Впрочем, те, кто уже имеет облачный опыт, знают, что помимо SLA необходимо помнить и о ряде других важных аспектов, без которых добиться качественных облачных сервисов не удается.

Пользователи облаков сходятся во мнении, что подход к разработке SLA с облачным провайдером зависит, во-первых, от их значимости и роли с точки зрения стратегической перспективы ИТ-поддержки бизнеса — как правило, их определяет ИТ-руководитель организации. В частности, конкретное содержание SLA во многом зависит от того, что именно планируется перенести в облако. Во-вторых, важна готовность ИТ-департамента к использованию подобных сервисов, поскольку потенциально они влекут за собой существенные организационные перемены внутри ИТ-службы. В-третьих, на проработку SLA влияет оценка рисков, связанных с облачным подходом, — например, рисков, определяемых особенностями государственного регулирования. И наконец, важную роль играет готовность внутренних бизнес-заказчиков использовать сервисы облачного типа. В частности, SaaS-приложения, как правило, легко масштабируются, но с большим трудом кастомизируются.

В поставщике надо видеть партнера

Сергей Гупаисов, директор по ИТ компании «Крафт Фудс Рус», уверен, что никакие официальные документы не могут заменить партнерские отношения с поставщиком услуг. Именно партнерство является основой отношений компании со своими ИТ-подрядчиками, в том числе облачными. Их услугами по модели SaaS «Крафт Фудс» пользуется уже давно. Пять информационных систем уже перенесены в облака, в их числе две глобальные системы, которые используются компанией во всех точках ее присутствия, и три локальные, предназначенные для российского подразделения.

Три шага к облакам

При подготовке перевода части ИТ-поддержки на облачный аутсорсинг Носов рекомендует придерживаться стандартной последовательности действий,

в ходе которой определяется, в частности, содержание SLA:

1. На основании утвержденных в ИТ-стратегии проектов определить потребность в ресурсах с минимальным горизонтом их планирования в четыре-пять лет.

2. Определить требования к производительности серверов, каналов связи и т. д.

3. Определить перечень передаваемых на аутсорсинг ИТ-процессов, а в идеале вспомогательных бизнес-процессов.

При выборе облачного поставщика следует особое внимание уделить следующим критически важным его характеристикам:

• стабильность, массовость и стандартизация услуги,

• готовность провайдера интегрировать средства мониторинга предоставляемых ресурсов со средствами мониторинга заказчика,

• время реакции и работоспособность процедуры изменения объема предоставленных ресурсов,

• наличие пула провайдеров связи.

Большинство из этих параметров необходимо зафиксировать в SLA.

По словам Гупаисова, внутренним бизнес-заказчикам ИТ-сервисов безразлично, как именно осуществляется ИТ-поддержка, если обеспечивается баланс ее стоимости и надежности — именно по этим параметрам получаемые «Крафт Фудс» сервисы значимы для бизнеса, причем их стоимость постепенно снижается, но не в ущерб их качеству. Компания практически не размещает свое аппаратное обеспечение в коммерческих ЦОД.

«Мы хотим, чтобы наши проблемы были «на слуху» у подрядчика и чтобы мы хорошо понимали его проблемы. Для этого необходимо, чтобы персонал подрядчика стал частью нашей команды», Сергей Гупаисов, директор по ИТ компании «Крафт Фудс Рус»

«Мне неважно, к какой категории относится предоставляемая моей компании услуга — SaaS, PaaS или IaaS. Имеют значение только согласие и способность подрядчика оказать ее в полном объеме и с требуемым качеством, без привлечения наших ресурсов и за минимально возможные деньги», — говорит Гупаисов.

Многие полагают, что при аутсорсинге снижается скорость реакции организации на изменение внешних условий. Гупаисов считает, что в случае его компании это не так. Высокая скорость реакции подрядчиков обусловлена наличием у них большого опыта и портфеля выполненных проектов, а также квалифицированного персонала. Таким образом, время от заключения контракта до начала предоставления услуги будет меньше, а результат лучше, чем при самостоятельной ее реализации. Еще один, возможно более важный, аргумент в пользу внешнего подряда — это ориентация «Крафт Фудс» на долговременные, стратегические отношения с поставщиками услуг, благодаря чему поставщики заинтересованы в обеспечении постоянного высокого качества и скорости реакции. Наконец, считает Гупаисов, не следует стремиться все отдать на откуп одному подрядчику, у заказчика всегда должна быть свобода маневра.

Нельзя обойти стороной вопрос о тех изменениях в ИТ-департаменте, которые влечет за собой обращение к облачным сервисам. Сотрудники должны из технарей превратиться в сервис-менеджеров. По крайней мере они должны понимать, что такое ITSM, хорошо разбираться в принципах взаимодействия с поставщиками ИТ-услуг, понимать, чего от них можно ждать и чего нельзя. Они должны уметь разговаривать с ними на языке SLA. Гупаисов отмечает, что сотрудники его департамента с удовольствием осваивают всю эту науку.

Основными преимуществами облачной модели для ИТ-руководителя Гупаисов считает гибкость и прозрачность расходов, а также решение вопроса с ИТ-кадрами, регулярно возникающего при реализации проектов. Наряду с этим возникает ряд проблем управленческого плана. Практика показывает, что наличия формализованных соглашений с подрядчиком совершенно недостаточно для обеспечения эффективного и результативного взаимодействия. Более того, эти соглашения носят сугубо вспомогательный характер. Решающим фактором является установление с подрядчиком партнерских, иногда дружеских отношений. Например, первая линия Service Desk в «Крафт Фудс» передана на аутсорсинг, тем не менее Гупаисов предпочел разместить операторов подрядчика на своей территории, чтобы обеспечить тесный партнерский контакт, хотя это несколько увеличило стоимость поддержки. «Мы хотим, чтобы наши проблемы были «на слуху» у подрядчика и чтобы мы хорошо понимали его проблемы. Для этого необходимо, чтобы персонал подрядчика стал частью нашей команды, — поясняет Гупаисов. — Неправильно относиться к подрядчику, как к водителю такси: главное — чтобы довез быстро и вежливо, а разговаривать и знакомиться необязательно».

Михаил Носов, директор центра информационных и коммуникационных технологий компании
«SLA — это всегда компромисс», Михаил Носов, директор центра информационных и коммуникационных технологий компании «КамАЗ»

С точки зрения Гупаисова, в облако следует перемещать все информационные системы, которые только можно, поскольку для его компании обслуживание ИТ-систем — непрофильная деятельность и пусть ею занимаются профессионалы. Самой большой ошибкой при выборе конкретных поставщиков Гупаисов считает ориентацию исключительно на цены, ибо проекты технологически сложны, а предоставляемые услуги — комплексны. Проверить качество этих услуг заранее практически невозможно. Единственный на­дежный критерий отбора поставщиков — отзывы их референтных клиентов. Впрочем, отмечает Гупаисов, и это не гарантирует успеха проекта.

Если есть возможность выбрать либо международного поставщика услуг, либо отечественного, то нужно учитывать следующее: у крупных международных компаний уровень компетенции высок, бизнес, как правило, устойчив, стабилен и имеет длинную историю, но на такого поставщика повлиять крайне сложно (если вообще возможно), отечественный поставщик более гибок, с ним можно установить плотные рабочие отношения.

Что касается текста SLA и договора с поставщиком, то в них имеет смысл указать предельные значения всех измеримых показателей (время реакции, время восстановления и т. д.), устанавливающие нижний порог уровня обслуживания. На практике этот уровень должен быть значительно выше, и достигается он не за счет тщательной проработки контракта, а путем постоянной работы с поставщиком. Кроме того, следует понимать, что при заключении долговременных (свыше трех лет) соглашений обязательно произойдут события, которые существенно повлияют как на бизнес-заказчика, так и на подрядчика, в результате потребуется пересмотр контракта или даже его прекращение. Проблема заключается в том, что в случае разрыва отношений поставщик теряет мотивацию — и тогда существенно затруднится перенос системы к новому поставщику. Следует заранее продумать, какие обязательства должен взять на себя поставщик в этом случае.

Договор не гарантирует качества

Михаил Носов, директор центра информационных и коммуникационных технологий компании «КамАЗ», считает, что время переходить в облака уже настало — нет смысла собственными силами предоставлять и получать потоки информации и их обрабатывать. Он уверен, что отечественный бизнес готов использовать облачные сервисы. Многие бизнес-руководители уже познакомились с возможностями облаков, ориентированных на массовых пользователей, — общение в социальных сетях, хранение фото­графий, аудио- и видеоконтента, получение электронных книг и программного обеспечения из публичных облачных ресурсов освоено весьма успешно. Постепенно приходит желание организовать подобным образом ИТ-сервисы в своих организациях.

Финансирование ИТ-поддержки бизнеса по остаточному принципу, практикуемое в большинстве организаций, для которых создание и обслуживание ИТ-систем не относится к профильному бизнесу, никогда не позволит выстроить эффективное предоставление ИТ-услуг силами штатных сотрудников. Опора исключительно на собственные силы потребует весьма значительных, а главное своевременных, средств на подготовку специалистов.

Сегодня уже не может идти речь о готовности или неготовности ИТ-департаментов к использованию облачных сервисов, считает Носов. Время «радиолюбителей», способных из подручных средств собрать «интересные решения», закончилось. Лишь совсем отсталые предприятия и организации позволяют ИТ-службам проводить над собой эксперименты и заниматься творческими поисками за счет средств компании. Своим нежеланием скорректировать подходы к построению ИТ-инфраструктуры специалисты информационных и коммуникационных технологий усугубляют неудовлетворенность бизнеса предоставляемыми ему услугами.

Для кого сервисы облаков и аутсорсинга точно станут проклятьем — так это для тех ИТ-директоров, кто считает неотъемлемыми атрибутами статуса CIO наличие множества «душ» в подчинении и «обоснованные» расходы, за которыми легко вырисовываются весьма значительные собственные доходы.

Что целесообразно вывести в облако? Совершенно очевидно, что для совместной работы сотрудников компаниям не требуются отдельные платформы — достаточно услуги, обеспечивающей максимально возможный и удобный функционал. Если не требуется очень высокого уровня доступности, то почему бы не использовать облачные технологии? Системы управления предприятием, построенные на базе коммерческих продуктов и имеющие минимум кастомизации, тоже лучше перевести во внешнее облако. Унаследованные слабодокументированные разработки с низкой степенью надежности вынести в облако, скорее всего, не удастся, либо это будет стоить достаточно дорого.

По мнению Носова, ощутимая польза облаков для ИТ-директора — в том, что у него появляется реальный шанс трансформировать свое подразделение, превратив его из поставщика поддерживающих ИТ-услуг в центр компетенции в области консалтинговых услуг по проектированию и оптимизации бизнес-процессов. Для ИТ-департамента это неплохой шанс стать реальной движущей силой бизнеса, а не источником неокупающихся и непрозрачных затрат. Идеально было бы суметь обеспечить адекватный уровень услуг, снизив прикладное и инфраструктурное окружение на 30–40%. Конечная цель — сделать ИТ-департамент более компактным и при этом повысить скорость его реакции на требования бизнеса.

Носов не уверен, что российское законодательство готово к использованию этих сервисов. Прежде всего ИТ-сообществу совместно с законодательными органами нужно будет решить проблему страхования информационных рисков при использовании схем SaaS, IaaS, PaaS и создания рынка этого вида страхования.

По мнению Носова, наличие SLA не гарантирует стабильности услуг. «Это лишь договор о намерениях.

С точки зрения провайдера, заказчик требует слишком много. С точки зрения заказчика, слишком узок спектр охватываемых соглашением возможных конфликтов. SLA — всегда компромисс», — считает он. При формировании этого документа важны доверие и соблюдение профессиональной этики. И безусловно, важно принимать провайдера как партнера, разделяющего риски с заказчиком, — тем более когда речь идет об облачных вычислениях. В такой модели время простоя, прерывания услуги негативно сказывается не на отдельной группе пользователей, а на всех участниках процесса.

Носов считает, что вне зависимости от успехов облачных вычислений задачи ИТ-директора, так же как и руководителей финансового, производственного и прочих департаментов, в обозримом будущем останутся прежними. ИТ-директор будет, как и раньше, отвечать за процессы интеграции на уровне компании, за информационную безопасность и за качество ИТ-поддержки бизнеса.

 

Максим Ветлугин
«Если вы выбрали хорошего партнера, доверяйте ему, так как он профессионал», Максим Ветлугин

Согласие при взаимном непротивлении сторон

У Максима Ветлугина, в недавнем прошлом ИТ-директора сети медицинских клиник «Моя клиника», нет никаких сомнений в готовности отечественного бизнеса использовать услуги аутсорсинга инфраструктуры и приложений. Такой подход — уже не дань моде, а насущная необходимость, так как помогает бизнесу сократить издержки, а иногда просто выжить в изменившихся условиях рынка, считает он.

От использования услуг по схемам SaaS, PaaS и в некоторой степени IaaS бизнес получит ощутимую выгоду — уменьшение стартовых инвестиций в ИТ и в создание штата ИТ-специалистов, экономию столь ценимого сейчас времени с момента оплаты услуг до начала их использования. Что не менее важно, переход к облакам обеспечит полную прозрачность расходов на ИТ.

Конечно, в первую очередь аутсорсинг услуг ИТ имеет смысл для компаний, у которых ИТ не является ключевой составляющей бизнеса. Более того, Ветлугин считает, что малому и среднему бизнесу создание собственных ИТ-инфраструктур и формирование штата ИТ-департамента просто противопоказано. Впрочем, ИТ-компаниям тоже стоит задуматься над тем, чтобы передать собственные инфраструктурные сервисы внешним профессионалам и все силы направить на развитие консалтинга, разработку ПО, внедрение приложений и пр.

«В близкой мне сфере здравоохранения аутсорсинг для обеспечения ИТ-поддержки медицинских учреждений более чем оправдан», — уверен Ветлугин. Медицинские организации, в особенности государственные, вынуждены тщательно контролировать расходы и зачастую не в состоянии содержать в штате квалицированных ИТ-специалистов. Обслуживание серверного и сетевого оборудования почти всегда является головной болью для главного врача медицинской организации или его заместителя, отвечающего за ИТ. А готовое решение в виде облачной медицинской информационной системы с возможностью оплаты доступа к ней в соответствии с количеством реально работающих врачей — понятный и не слишком затратный вариант.

Готовность и решимость ИТ-департаментов передать свои традиционные, казалось бы, процессы поддержки инфраструктуры сторонним организациям — ключевой момент в этом вопросе. Кажущаяся потеря политического веса в компании из-за снижения объемов предоставляемых собственными силами сервисов и сокращения штата ИТ часто является психологическим препятствием для ИТ-руководителей на пути перехода к современным схемам бизнеса.

Однако, считает Ветлугин, продемонстрировав руководству компании резкое сокращение расходов на ИТ-поддержку, при одновременном повышении качества услуг и прозрачности расходов, ИТ-директор подтвердит свою ценность как заботящегося о процветании компании руководителя, а не как просто главного технического специалиста. Как сказал в свое время Джек Уэлч: «Еще ни одна компания не умирала от резкого сокращения затрат».

В облака — публичные или частные — сейчас можно перенести многие типы систем. Без сомнения, часть систем (например, АСУТП) всегда будет оставаться «близко» к основному бизнесу компаний. Но подавляющее большинство учетных систем способно без проблем работать и обслуживаться на внешних ресурсах — тому есть много подтверждений. Например, уже два года ИТ-поддержка бизнеса сети «Моя клиника» осуществляется информационными системами, которые расположены в частном облаке коммерческого ЦОД. Для ключевых специалистов ИТ-департамента работа всегда была и будет, и, передав основной объем рутинных задач вовне, они рады сосредоточиться на развитии бизнеса компании.

Российское законодательство еще не в полной мере готово к регламентации использования услуг аутсорсинга этого типа, утверждает Ветлугин. Но, надо отдать должное, государство не менее активно, чем бизнес, начинает их использовать, поэтому не препятствует их распространению и дает накопиться практическому опыту, считает он. Самое проблемное и важное для бизнеса направление законодательной регламентации, по мнению Ветлугина, — информационная бе­зопасность: «Думаю, со временем мы все же придем к разумным требованиям по защите информации, которые государство должно предъявлять к поставщикам облачных сервисов».

Выбирать поставщика услуг нужно очень тщательно. «Рекомендую проводить отбор в несколько итераций по три-четыре поставщика в каждой», — говорит Ветлугин. Обязательно нужно выделять тестовые и пилотные периоды использования сервисов. Зачастую такие периоды бесплатны и позволяют оценить реальное качество услуги.

В среде поставщиков услуг по моделям SaaS, IaaS, PaaS есть своя специализация. Некоторые обеспечивают только надежные услуги хостинга в ЦОД, другие прекрасно справляются с администрированием инфраструктуры и приложений. Выбрать оптимальное сочетание — непростая, но решаемая задача. Возможно, что первый выбор может оказаться не самым удачным, но он даст возможность получить отличный опыт, необходимый для дальнейшего использования облачных услуг.

Ветлугин отмечает, что при составлении контрактов с поставщиками услуг аутсорсинга последние крайне неохотно идут навстречу, когда клиент предлагает отразить в договоре штрафные санкции за нештатные простои в предоставлении услуг, либо вовсе не соглашаются на подобные условия. Предлагаемые поставщиками размеры компенсаций, как правило, не превышают абонентской платы. Это самая трудная часть переговоров. Другие пункты контрактов и SLA (доступность, скорость реакции на обращение и т. д.), как правило, хорошо измеряемы, и согласие по ним достигается достаточно быстро. Для конт­роля качества предоставляемых услуг также нужен собственный выделенный ресурс.

Поставщика услуг обязательно надо рассматривать в первую очередь как партнера, считает Ветлугин. Необходимо прислушиваться к его рекомендациям относительно схем организации сервисов и технических решений. «Если вы выбрали хорошего партнера, доверяйте ему, так как он профессионал», — рекомендует Ветлугин.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF